Зрелое предприятие: жесткость оправдана, если создается структура

Представим себе банальную ситуацию. Вы — предприниматель, владелец предприятия. Чутье Вам подсказывает, что на рынке есть возможность заработать на продаже какого-либо стройматериала. Вы заключаете дилерский договор с неким предприятием, которое выпускает эти строительные материалы. Теперь Вы должны найти покупателей. Как это обычно происходит?

Проблема
Ваши сотрудники начинают звонить своим знакомым и предлагать пристроить эти материалы за посреднический процент. Последний (как правило, любитель) звонит своим знакомым. Те начинают задавать вопросы, любитель перезванивает вашему сотруднику, сотрудник звонит на предприятие, получает ответы, затем сообщает это по цепочке. И так далее. Все заняты, звонят (часто по междугороднему телефону), рассылают факсы, договариваются о деловых встречах, работают с утра до вечера. И, конечно, тратят деньги фирмы, и никто не гарантирует результат. На предприятии эта функция называется “руководить сбытом” или даже почему-то “маркетингом”. Все болеют душой за дело. Но никто ни за что не отвечает.
Судьба остаться невостребованными ожидает на нашем рынке многие, казалось бы, перспективные материалы и технологии только потому, что их продвигали таким способом и в конце концов “продвигать” устали.
Неудивительно, что многие белорусские предприниматели, возмужав в борьбе за место на рынке, склоняется к мысли, что свой выстраданный бизнес нужно оградить от случайностей, ужесточив естественный отбор теперь уже в границах собственного предприятия. Личная преданность уже не так высоко ценится как профессионализм, а умение и желание закрывать собой амбразуру в характеристике претендента на место проигрывает истории карьеры в узкой области. В строительстве бум спроса на бухгалтеров и экономистов начинает потихоньку спадать, уступая спросу на опытных инженеров и прорабов.

Мы дозрели до проектирования собственного бизнеса
Отвечая духу времени, популярность приобретают новые управленческие идеи. Так, в последнее время в России стала популярна книга Ю. Мороза "Пособие для гениев". На нее модно делать ссылки, ее афористичность сродни американскому бестселлеру прошлого века “Думай и богатей”. Но самое главное, в ней есть рациональное зерно.
Ю. Мороз считает, что правильный путь в управлении фирмой, — это подход к ней как к механизму. Чем лучше отлажен механизм, тем эффективнее работа. В создании предприятия нет места мечтам и фантазиям: его нужно спроектировать. Фирма как любая техническая система должна состоять (в любой сфере деятельности) из конвейера, наладчиков-наставников, конструкторов, технологов, контролеров и собственно пролетариев умственного труда. Более того, автор книги считает, что в любой организации, магазине, банке, на платной стоянке или в бане должен существовать центральный процесс — технология обработки клиента. Этот процесс должен быть проработан до такой степени, чтобы для исполнителя, который работает на конвейере, творчество было исключено, так как только тогда может быть достигнута высокая производительность и повторяемость процесса.
Управлять конвейером не нужно. Управление нужно, когда что-то ломается или появляется нестандартная ситуация. Каждый сотрудник должен иметь технологическую карту, в которой описаны все ситуации и все варианты его работы. Ничего другого он не должен делать под страхом увольнения.
Работа предпринимателя (собственника предприятия, а в малом и среднем бизнесе — и директора одновременно) — это решение проблем путем приведения их к известным задачам. Решение задачи осуществляется путем создания последовательности простых операций, дающих нужный результат. Конструктор занимается тем, что превращает решение на абстрактном уровне в чертеж нового конкретного конвейера, на котором решается система задач. Технолог оформляет решение задачи в жесткую технологию для исполнителя, где описано все и творчество исключено навсегда.
По мнению г-на Мороза, деятельность менеджеров антагонистична процессам отладки. Если менеджеры идеально отладят технологический процесс, то тут же станут не нужны, поэтому они замыкают на себя информационные потоки и при попытке создания конвейера занимаются саботажем. И при этом старательно делают вид, что много работают и что без них все развалится. Иногда, правда, так и происходит, когда менеджер присваивает некоторую ценную информацию, клиентские связи, являющиеся собственностью фирмы.

Конвейерная система в новом контексте
Итак, Предприниматель разрешает проблемы. Остальные решают задачи. Как решить задачу всегда точно известно, это написано в учебнике или технологической карте. Или просто понятно тому, перед кем поставлена задача. Каждая задача когда-то, может быть, очень давно, была проблемой. Задача может быть выполнена, когда правильно понято, что нужно сделать, и есть надежная технология, как это сделать.
А вот у проблемы есть три сценария с разными неизвестными.
Первый. Известно, что нужно сделать, но неизвестно как (ситуация описанная в начале). Второй: известно как, но неизвестно что (проблема выбора товара для продажи).
Третий: неизвестно и что делать, и как. Ощущается как “что-то не то”, но откуда дискомфорт исходит — непонятно.
Предприниматель решает проблемы, конструктор и технолог доводят решение до чертежей и технологических карт, остальные работают по технологическим картам.
Наладчик-наставник подстраивает технологический процесс, чтобы он не вышел за пределы допусков и не появился брак; он также обучает сотрудников. Контролер все проверяет: конечный продукт и сам технологический процесс. Правильность некоторых операций невозможно проконтролировать по конечному продукту. Поэтому и необходим пооперационный контроль.
Такой подход Ю. Мороз распространяет не только на заводы, он считает, что конвейерная система необходима в любом бизнесе. “Любой офис, в котором стоят столы, на столах телефоны и компьютеры, должен иметь технологическую линию. Иначе у вас заведутся менеджеры и управленцы. А если они у вас завелись, бросайте все, бегите на новой место, там тщательно все дезинфицируйте и постарайтесь избежать этой заразы€” — утверждает Ю. Мороз. И в его утверждении есть зерно истины: там, где отлажены все процессы управления, потребность в менеджерах среднего звена падает.
Однако, чтобы организация работала как конвейер, нужна колоссальная управленческая работа, как на стадии проектирования, так и на стадии отладки. К тому же необходимость контроля для существования системы означает потребность в обученных контролерах (контроль — функция менеджмента). Предприниматель, который занят разрешением проблем, на самом деле уже не предприниматель, а менеджер. Ведь несколько ниже автор говорит, “что такое решение проблем, человек без соответствующего навыка и подготовки не поймет, но если его к этому подпустить, можно гарантировать, что вы свои деньги потеряете”.

Все, что известно со времен Тейлора и Форда...
Не вдаваясь в полемику, просто заметим, что предложенный подход в менеджменте давно известен. В контексте управления людьми принято выделять четыре стратегии развития предприятия: стратегию предпринимательства (обычно принимается молодыми людьми, новаторами, характерна высокая мотивация и активное участие в управлении); стратегию динамического развития (баланс между изменениями и стабильностью, если фирма не вырастила профи, то она нанимает профессионального менеджера); стратегия ликвидации и стратегия прибыли. Последняя, как стратегия рациональности, предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Необходимы специалисты, которые готовы к выполнению своих функций. Их участие в управлении практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.
Необходимость в этой стратегии возникает, когда выживаемость предприятия зависит уже не только от места в конкурентной борьбе, но все больше от внутренней самоорганизации. Она знаменует собой вступление предприятия в фазу зрелости: обычно на 7-12 году его существования. Рост сменяется структурированием. Это не значит, что отпала необходимость в менеджменте, это означает, что менеджмент перестал быть внешней функцией, а стал качеством самой организации.

Решение проблемы
Вернемся к нашему примеру. Как можно устроить конвейер для решения проблемы? Как менеджер распределил бы функции?
Сотрудник №1 должен составить список конечных потребителей продукции. Выяснить, какие подрядные предприятия используют этот материал в своей работе, и дальше — грамотная работа со справочниками и базами данных предприятий.
Сотрудник №2 проводит поиск и составляет список торговых компаний, занимающихся продажей таких и аналогичных материалов.
Сотрудник №3 составляет предложения — отдельно для торговых компаний, отдельно для подрядных предприятий.
Сотрудник №4, используя список и готовые письма, рассылает их через электронную почту, телекс, телетайп, факс, почту. Причем нужно точно указать сотруднику способ передачи информации. Иначе тут начнется “творчество”. Причем, разослано должно быть столько писем, сколько указано в списке, а не столько, сколько считает достаточным сотрудник.
К рекламе нужно также подходить прагматично. Выгоднее осуществлять серию
рекламных объявлений. Вы делаете три варианта рекламного объявления и указываете три разных телефона. Таким образом, вы немедленно выясняете, какое рекламное объявление эффективнее. Далее вы берете самое эффективное объявление за основу и делает еще два других варианта. И опять даете три разных объявления. И так раз за разом. Таким образом, качество вашего рекламного объявления непрерывно растет.
Во время рассылки коммерческих предложений сравниваем действенность разных видов связи и разных текстов, получая системное исследование рынка. Можно и обзванивать по списку, но сотрудник, прежде чем сделать хотя бы один звонок, должен пройти тренинг и сдать зачет. Вы, как руководитель, должны утвердить подробный сценарий разговора. Качество тренинга тоже проверяется. И в последующем — никакого отступления от утвержденного сценария.
Сотрудник №5 должен точно и подробно знать, что отвечать на звонки и что делать после получения письма или факса клиента. Если вы что-нибудь не продумаете заранее, вам придется на каждый звонок реагировать уникально, а это утомляет и снижает эффективность.
У вас остается еще одна проблема — это блуждающий разум сотрудника. Сотрудник будет все время пытаться выдавать так называемые “идеи”: А вот давай позвоним такому-то и предложим ему следующее. И объяснить ему, почему не нужно ничего делать, кроме того, что написано в технологической карте, почти невозможно. Поэтому объяснять и не нужно. Придется быть негибким, с точки зрения сотрудника. Конечно, вам могут понадобиться советники, но лучше, чтобы они были за пределами организации.
Сбыт может получиться или не получиться. В первом случае неправильно был составлен список потенциальных клиентов, текст обращения, применен неадекватный способ связи или реакции на запрос клиента. А если все правильно? Тогда данный товар по такой цене продать невозможно (ошибка на стадии выбора товара), или вы будете преуспевать. Ведь вы связались со всеми, кто может это купить. Случайностей здесь почти нет.
Обычно фирма создается по-другому: без проекта, без начального капитала и с нарушением проверенных правил. Но с самоорганизацией затягивать нельзя.
Конечно, люди, привыкшие к хаосу начального периода, отчаянно сопротивляются; никому не хочется из творческого субъекта превратиться в шестеренку. Но представьте себе творчески работающие шестеренки в часах — результат ясен.
Если вы создадите фирму как механизм, она является объектом и послушна вашему воздействию. Если же фирма будет обладать свободой воли, она будет сопротивляться, иметь свои интересы и бороться против тирании предпринимателя. Чем жестче будет поступать предприниматель, тем он будет гуманней. Ведь пока предприниматель — диктатор, фирма будет развиваться, все будут иметь работу и зарплату, количество рабочих мест будет увеличиваться. Предприниматель — богатеть.

Подготовила Светлана ГЛАЗКОВА