От предприятия к фирме

Обращали ли Вы внимание, читатель, что иногда мы говорим “фирма”, иногда — “предприятие”, описывая по сути одно и то же явление, назначение которого — быть основным первичным звеном экономики? В основе существования и фирмы, и предприятия лежит одна и та же идея — организация и преобразование ресурсов для получения чего-то нового, имеющего ценность для других участников экономического кругооборота. Так в чем же разница? Ее “чувствуют” все, но обосновывает только теория фирмы.

Современные экономические системы характеризуются разнообразием форм собственности. Это многообразие дает возможность повышения эффективности производства, создания благ и услуг с наименьшими затратами. Однако само по себе оно еще не может гарантировать безусловный хозяйственный успех. Действенным фактором развития любой экономики является собственность, роль которой может быть реализована через определенный механизм хозяйствования. “Хозяйствование” всегда субъективировано. Современная экономическая теория считает, что все экономические субъекты стремятся к рациональной комбинации производственных факторов и согласованности действий а также экономических интересов участников. Считается, что основные мотивы деятельности всех хозяйствующих субъектов — стремление к максимизации прибыли, “экономическое самовыражение”. Следует признать, что за десять лет существования национальной смешанной переходной экономики это утверждение потеряло свой ореол непогрешимости. Как показывает практика, стремление максимизировать прибыль и экономическое самовыражение могут быть совершенно независимыми целями, а для предприятий важнее достичь какой-то оптимальной нормы прибыли, минимальной платы, необходимой для того, чтобы поддерживать деятельность в определенной выбранной сфере бизнеса. Максимизация же прибыли может быть достигнута только при инновационной политике, хозяйственном риске и высокопрофессиональном управлении всеми ресурсами. Особую роль — роль катализатора процесса хозяйствования — играет предпринимательство. Его можно определить как инициативную, пионерскую деятельность хозяйствующего субъекта, направленную на поиск и реализацию оптимального решения экономических задач. Именно здесь проходит водораздел между “предприятием” и “фирмой”.
Модели для самоконтроля. Каждая производственно-экономическая структура, организация или фирма может описываться различными моделями в зависимости от точки зрения и приоритетов. Классическая модель фирмы определяется производственной функцией, выражающей зависимость результатов производства от затраченных факторов и их соотношения. Производственная функция зависит также от внешней (рыночной) среды, при этом основным сигналом считается ценовая информация. Экономическое поведение предприятия заключается в выборе объемов и структуры привлекаемых ресурсов. Ограниченностью этой распространенной модели является игнорирование ряда внутренних факторов самоорганизации (структура внутренних управленческих процессов, механизмы принятия решений), особенно в условиях непредвиденных изменений. Одна из проблем состоит в выборе соотношения процессов изучения (прогнозирования) среды и построения адаптивной структуры, способной реагировать на ее изменения.
Предпринимательская модель организации основана на представлении о предприятии как об объекте предпринимательской инициативы. Здесь основой являются взаимоотношения между предпринимателем и его делом (бизнесом). В центре деятельности такого предприятия сам бизнесмен — независимый, настроенный на успех, творческий, умеющий работать в противоречивых условиях. Основная проблема предпринимателя— организация производственного процесса как нового соединения ресурсов. Экономическое поведение предприятия в данной модели — эффективное взаимодействие всех трех уровней: внешних связей, материально-финансовых потоков, производства.
Острая мировая конкуренция предъявляет требования к предприятиям с точки зрения их способности создавать, воспринимать, закреплять и развивать технические новшества. С этих позиций различают предприятия технологические, конъюнктурные, маркетинговые и предприятия технологических скачков, и само название говорит об их специфике.
В отличие от первых двух типов предприятий, которые имеют одностороннюю связь с рынком, маркетинговые предприятия ориентируются не только на настоящие запросы рынка, но и на будущие его требования, заранее готовя соответствующую технологию. Более того, эти предприятия могут активно воздействовать на ситуацию в рыночной среде в будущем.
Предприятия четвертого типа (технологических скачков или технологической атаки) готовы к революционным переменам в технологии. Деятельность предприятий технологических скачков опирается на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) и обеспечивает им лидерство на рынке. Вместе с тем, данные предприятия более всего рискуют, вкладывая значительные суммы в НИОКР.
Каждое предприятие при формировании, исходя из социально-экономического и технологического потенциала, стратегии, должно выбирать свою модель и технологический тип. К сожалению, в Беларуси преобладают первые два типа и менее всего представлен последний четвертый тип; а вместе с тем без инновационных предприятий, осуществляющих технологические скачки, занять достойное место в индустриальном мире невозможно.
В зависимости от модели и типа организации функции менеджмента будут решаться по-разному. Но если мы стремимся к фирменному управлению, то отметим его важные особенности.
Определение миссии. Выбор целей. Организация обычно создается для выполнения миссии, а выбор целей определяется возможностями организации и состоянием среды. Это справедливо и для предприятий.
Правильная формулировка миссии невозможна без творческого разрешения, по крайней мере, следующих задач:
1) сочетания философии организации, имеющей общественную значимость, и интересов собственников, сотрудников и потребителей продукции;
2) утверждения собственного лица фирмы, придающего ей неповторимость и способствующего созданию корпоративного духа.
Например, свою миссию известная японская фирма “Мацусита” видит в том, чтобы способствовать улучшению качества жизни людей, снабжая общество “дешевыми, как вода, электробытовыми приборами”. Определения миссии — это не причуда и не теоретизирование, а, вероятно, один из ключевых творческих актов менеджмента. Иногда на ее определение фирме необходимы годы, иногда миссия определяется уже при “закладке” предприятия. Главное в том, что миссия — это базис маркетинга предприятия.
При выборе целей вариантами могут быть:
1) новый продукт или услуга;
2) новое качество товара;
3) новый контингент;
4) новая (сниженная) цена продукта.
Опасность при выборе состоит в том, например, что, увлекшись прибылью, можно постепенно (или довольно быстро) потерять конкурентные преимущества, затормозить рост ценности капитала предприятия и стушеваться в долгосрочной перспективе. Важно не только правильно определить миссию (“народный автомобиль” Фольксваген, “послепродажное обслуживание компьютеров” фирмы IBM) и “рыночную нишу”, но и правильно расставить акценты по времени (сегодня — репутация, а завтра — прибыль).
Проблемы при выборе целей состоят не только в том, чтобы избежать противоречивости, а в том, чтобы эти цели стали внутренним делом каждого сотрудника. Это возможно в том случае, когда сами сотрудники участвуют в разработке целей. И тогда, по определению академика Леонтьева А.Н., запускается внутренний механизм творчества.
Выбор стратегии. Задача состоит в том, чтобы на базе вариативных элементов стратегии (продукт, технология, отрасль, рынок) правильно выбрать характер роста (концентрированный, интегрированный, диверсификационный) с учетом приемлемой степени риска и потенциальных возможностей команды. Первая часть этой проблемы достаточно хорошо изучена, но что касается учета потенциальных возможностей коллектива и путей его наращивания, — вот где прежде всего проявляется глубина творческого мышления руководителя.
Особенности переходного периода, который переживает наша экономика, накладывают свой отпечаток на процесс выработки стратегии. В известной книге “Основы менеджмента” написано: “Стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей”. В условиях неопределенности, нестабильности и динамизма детальный план обречен на неудачу.
В соответствии с принципом Р.Эшби, противостоять среде можно в том случае, если сложность и быстрота решения (управления) соответствуют сложности и быстроте изменений в этой среде. Так мы приходим к формированию стратегии на основе самоорганизации. Под самоорганизацией обычно понимается свойство системы обретать пространственную, временную или функциональную структуру без специфического воздействия извне. Выбирая самоорганизующийся процесс при формировании стратегии, мы переводим управление с собственно предприятия на самоорганизацию структур предприятия.
Выбор структуры предприятия. В литературе по менеджменту дается достаточно подробный анализ различных структур управления (линейные, функциональные, матричные, групповые и др.), который определяет поле для оптимального выбора. В частности, при выборе групповой структуры (холдинг, групповой менеджмент) менеджеры учитывают соотношения групповых издержек и синергетического эффекта, который определяется рыночной согласованностью (например, плитка, клей и фуга в комплекте) и управленческой согласованностью (например, объединение финансовых ресурсов для оплаты специалистов или консультантов высокого уровня).
Выбор структуры зависит от выбранной стратегии. Если решено ориентировать предприятие на конкуренцию новизной и качеством, то для этого лучше подходит структура с развитыми горизонтальными связями. Указанная структура позволяет обнаруживать и осваивать новые сегменты рынка. Ясно, что предприятие технологических скачков в основе должно иметь горизонтальную структуру. Для продвижения на рынок стандартизированной продукции с ценовой конкуренцией более подходит структура вертикального типа. Вертикальная структура позволяет эксплуатировать уже открытый сегмент рынка.
Современное производство в условиях динамично развивающейся экономики должно использовать преимущества как вертикальных структур (вертикальной интеграции), так и горизонтальных (горизонтальной интеграции). Это возможно при использовании принципа самоорганизации.
Дальнейшее творческое развитие самоорганизации связано с внедрением реинжиниринга бизнес-процессов, при которых фактически стирается граница между подразделениями.
Проблемы мотивации и стимулирования работников. Здесь можно выделить, по крайней мере, две проблемы, требующие творческого подхода. Первая состоит в разумном сочетании материальных и моральных стимулов, причем доля последних возрастает по мере роста доходов работников. Трудность состоит в том, чтобы при выборе стимулов учесть индивидуальные качества людей, направленность их личности в увязке с проблемами формирования корпоративной культуры и морального климата в коллективе. Известен не один случай, когда работникам заслуженно поднимали зарплату, но этого не принимали их коллеги, и в коллективах возникали конфликтные ситуации.
Вторая проблема связана со сближением потребностей работников с задачами предприятия в целом. Идеального результата (стопроцентного совпадения) достигнуть невозможно, но, как считают специалисты, допустимым является совпадение на 60%. Следует отметить, что в этой области много возможностей у менеджера для творчества: сделать так, чтобы высшие потребности людей (например, в уважении и самореализации) хотя бы частично удовлетворялись на рабочем месте. Само стремление руководителя предоставить такую возможность может сыграть бесценную роль в плане возникновения синергетического творческого эффекта, который будет “работать” на фирму и ее престиж.
Контроль реализации целей. И, наконец, несколько слов о контроле — одной из важных функций менеджмента на любом предприятии. На самом деле сегодня говорят не столько о контроле, сколько о контроллинге. Контроль направлен в прошлое, на выявление ошибок, отклонений, просчетов и€ виновных. Контроллинг можно определить как систематическое управление достижением целей предприятия (на основе планирования). Менеджер фирмы к контролю подходит творчески. Например, по поводу полноты и периодичности контроля важно осознать, что нерационально контролировать все и всегда; контроллинг должен осуществляться не только директором фирмы, но и всеми управленческими звеньями вплоть до мастера. Важно сделать контроль рычагом для улучшения, а не кнутом для наказания. Что касается поощрений (наказаний) за хорошую (плохую) работу, то здесь важнейшим психологическим мобилизующим моментом является само ожидание неотвратимой оценки, производимой систематически.
В рамках данной статьи невозможно рассмотреть все отличия менеджмента фирмы от традиционного управления предприятием. Этот материал — попытка указать важнейшие маяки на пути от предприятия к Фирме. Возможно, для Вас большую роль играют другие черты и атрибуты (вышколенный штат, дизайн офиса, безупречность порядка в документах и т.п.). Все это достижимо. Но начинать нужно с определения миссии.

При подготовке статьи использованы материалы издания “Менеджмент в России и за рубежом”