Стратегическое планирование на предприятии

Генеральный директор консалтинговой компании "БелоргКонсалт" Виктор Новиков отвечает на вопросы, касающиеся современных аспектов развития промышленности.

С точки зрения руководителя предприятия стратегическое планирование — это обычный перспективный план развития, в котором отражены темпы роста, увеличение объемов поступления выручки, расширение номенклатуры выпускаемой продукции... А что такое стратегическое планирование с точки зрения специалиста в области управления (профессионального консультанта)?
Виктор Новиков: Практически то же самое. Можно взять сегодняшние показатели предприятия и проставить ежегодный рост объемов производства 5–10 % и считать его планом развития. Однако для любого планирования очень важны достоверность и реализуемость прогнозных оценок, т.к. цена ошибок при принятии стратегических решений долгосрочного планирования очень и очень велика.
Само понятие стратегии пришло в современную теорию управления из военной науки (stratos — войска + ago — веду). В военной области стратегия определяется, исходя из цели, заданной сверху, и состоит в определении путей ее достижения.
В стратегическом менеджменте и в нашем понимании стратегия — это определение долгосрочных целей предприятия, программы действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей в условиях конкуренции. Причем цели стратегического развития должны быть всесторонне обоснованы исходя из анализа и оценки потенциала предприятия и возможностей внешней среды. Обычно для любого предприятия вполне достаточно проведение анализа рынка, технического уровня производства, анализа трудовых ресурсов и социальной сферы, анализа системы управления и финансового анализа за предшествующий период 3-5 лет. При этом мы используем методы так называемого SWOT-анализа и разработанную нами систему показателей и критериев, определяющих сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы по основным направлениям деятельности. Тогда суть стратегических целей и задач развития предприятия будет заключаться с одной стороны в развитии сильных сторон и положительных тенденций, а с другой — в нейтрализации и устранении негативных обстоятельств и угроз для предприятия и его структурных подразделений (маркетинговых, производственных, финансовых). В дальнейшем на основе полученного дерева целей планируется проведение комплекса мероприятий по их достижению, которые в совокупности будут определять стратегию предприятия в области маркетинга, менеджмента, его техническую, кадровую и финансовую политику. Оптимальное распределение ресурсов по данным направлениям осуществляется на основе разрабатываемой нами математической модели, которая позволяет оценить множество вариантов организации будущей производственно-хозяйственной деятельности, минимизировать затраты и максимизировать доходность предприятия. И вот только после этого мы получаем план, в котором отражены темпы роста, поступления выручки и прочее, что Вы перечисляли в вопросе. Как видите, данный вопрос не простой, это сложная, трудоемкая совместная работа консультантов со специалистами предприятия. Например, продолжительность разработки Программы перспективного развития Мозырского нефтеперерабатывающего завода на период 2001-2005 гг. составила около 5 месяцев.

Почему разработка эффективной стратегии и концепции развития предприятия невозможна силами собственного персонала предприятия?
В. Н. Такая разработка возможна. Но все зависит от опыта специалистов и уровня менеджмента на предприятии. Однако содержать специалистов очень высокой квалификации в штате довольно дорого, и в мировой практике для разработки долгосрочных планов принято приглашать профессиональных консультантов по экономике и управлению. Ведь нам приходится почти ежемесячно сталкиваться с решением проблемных задач на предприятиях в различных отраслях экономики. И в дополнение к специализированным знаниям происходит накопление уникального опыта практического сравнения и сопоставления различных методов и способов управления, который невозможно получить, работая на одном заводе. Ведь руководителю предприятия реализовывать, например, инвестиционный проект или проводить реконструкцию завода или серьезную его реорганизацию удается не более 1-2 раз. Внешнее консультирование очень важно, когда руководителю предприятия необходимо получить экспертную альтернативную точку зрения. При разработке консалтинговых проектов происходит процесс обучения штатных специалистов предприятия консультантами.
Свой персонал предприятия или фирмы даже высокой квалификации не даст руководителю объективной оценки, даже следуя наработанной методике исследования, во-первых, из-за личной заинтересованности в результате, во-вторых, из-за привычки к тому, что все, что делалось до сих пор, было правильно, а лучшее — враг хорошего.
Главное, что дает работа с консалтинговыми компаниями — это объективность и независимость вырабатываемых внешним консультантом рекомендаций, они никогда не использует полученные сведения в своих личных интересах, поскольку приглашаются для разработки как правило разовых или периодических проектов.

Обеспечение высокой доходности бизнеса может быть обозначено как конечная цель стратегического планирования?
В. Н. Как правило, стратегическое планирование имеет две цели: высокая доходность и стабильность развития предприятия.
Если в текущей деятельности достичь их одновременно достаточно трудно, так как они противоречат друг другу, то в стратегическом планировании, рассчитанном на долгосрочный период, это вполне осуществимо.

Какие выгоды получает предприятие в текущей деятельности, признав необходимость разработки стратегии?
В. Н. "Когда идешь по дороге, надо смотреть не только под ноги, но и видеть то, куда идешь, а то и вовсе заблудишься" ("Алиса в стране чудес"). Лучше не скажешь.
На самом деле выгод очень много.
Во-первых, программа является рабочим документом, главной настольной книгой директора, используемой для управления производством.
Во-вторых, четко распределены перспективные цели и задачи основных структурных подразделений предприятия.
В-третьих, имеются обоснованные значения выходных финансово-экономических показателей, которые необходимо достичь через месяц, квартал, год, что позволяет сравнивать плановые их значения с фактическими. Долгосрочный план обязательно предполагает ежегодный мониторинг.
В-четвертых, легко установить причины отклонения от плана.
В-пятых, располагая моделью производственно-хозяйственной деятельности, можно оперативно оценить степень влияния любых изменений на рынке, на производстве и т. д. на финансовое состояние предприятия.
Наконец, в-шестых, на отечественных предприятиях отсутствует система управленческого отчета или контролинга. Руководство и принятие управленческих решений осуществляется в основном на базе информации бухгалтерского учета. Данная информация относится к прошедшему времени (баланс, отчет о прибылях и прочая отчетность за прошедший квартал, год). Частично заменить это позволяет стратегическое планирование. Перечень мож-но долго продолжать.
В условиях рынка значение планирования возрастает.

Теоретически наличие стратегии повышает инвестиционную привлекательность предприятия. Но одновременно она не нужна тем, с кем прежде всего приходится иметь дело — инвесторам, носителям рискового капитала, которые первыми приходят на рынок и заинтересованы в немедленном получении прибыли, повышении капитализации и перепродаже предприятий...
В. Н. Сегодня у инвестора большой выбор, куда вложить капитал. Это и Китай, и Латинская Америка, и государства Африки, богатые сырьевыми ресурсами и дешевой рабочей силой. При принятии решения об инвестировании он опирается на оценки и сопоставление странового риска с величиной ожидаемой прибыли, которая, естественно, должна быть выше, чем прибыль по депозитам в швейцарских банках..
Надо иметь в виду, что инвестор учитывает не только привлекательность инвестиционного проекта, но и само предприятие, уровень его менеджмента, состояние в отрасли, и как уже отмечалось, макроэкономическую ситуацию в стране. Принимая решение об инвестировании он учитывает данные обстоятельства в комплексе. Прежде, чем вложить деньги, инвестор сам все пересчитывает, перепроверяет, прогнозирует. И если его выводы совпадают со стратегией развития предприятия, то привлекательность предприятия возрастает существенно по сравнению с отсутствием стратегии.
Нами разработано около сотни бизнес-планов инвестиционных проектов для многих предприятий Беларуси, с помощью которых привлечено более $300 млн. В основном инвесторы добросовестные, но могут быть и негативные примеры. Например, новейшая технология проходит испытания по надежности, связана с более мягкими экологическими требованиями у нас по сравнению с европейскими и прочими, а цель "инвестора" — провести испытания и набрать статистику, что можно сделать с меньшими затратами у нас. Поэтому надо предварительно изучить инвестора, оценить его порядочность, знать источники получения его денег, просчитать все выгоды для предприятия, для трудового коллектива, для бюджета, и только потом идти на создание СП, продажу акций и т.п. И данный вопрос особенно актуален сегодня для РБ в канун намечаемой в этом году серьезной приватизации, и в условиях наших проблем с инвестиционным климатом при отсутствии очереди и конкурсных торгов могут быть любые инвесторы.

Нужна ли сегодня, при отсутствии реального собственника, большинству предприятий стратегия как таковая?
В. Н. Мировой опыт экономического развития, да и 10-летний опыт Беларуси уже давно дали ответ на вопрос о собственности и ее роли в развитии экономики. Намного успешнее реализуются любые стратегические проекты там, где срок их реализации не превышает срока нахождения в должности директора предприятия или руководителя данного проекта. (Это как анекдот из нашего опыта).

Предположим, предприятие осознало необходимость осуществления стратегического планирования и решилось на реализацию этого проекта. При этом менеджерам и персоналу следует исходить из того, что ревизия управления и ревизия маркетинга обязательны? К чему еще следует быть готовыми?
В. Н. Наша ревизия — это очень доброжелательная аналитическая работа по диагностике предприятия и установлению динамики и закономерностей его развития в условиях неопределенностей и рисков рынка в условиях экстремальных ситуаций.
Кроме анализа и выработки стратегий маркетинга и менеджмента мы проводим глубокий финансовый анализ, оцениваем технический и кадровый потенциал (включая социальную сферу) и вырабатываем соответствующую техническую, кадровую и финансовую политику или стратегию на период обычно до 5 лет. По нашему опыту, этих шести направлений достаточно для комплексного охвата всех аспектов деятельности любого предприятия.
Но главенствующей ревизией в нашей методике являются маркетинговые исследования, результаты которых являются определяющими для выработки стратегий по всем другим направлениям развития.
Принимая во внимание, что стратегическое планирование — это крупный консалтинговый проект, скажите, сколько он ориентировочно может стоить?
В. Д. Услуги консалтинговых компаний в мире очень дорогие. Мы постоянно поддерживаем тесные деловые контакты с Российской Ассоциацией консультантов по экономике и управлению, с Гильдией профессиональных консультантов России, и по их рейтинговым оценкам, за последние годы стоимость консалтинговых услуг в РФ растет вместе с темпами развития самого рынка консалтинговых услуг. Там клиенты почувствовали ценность консалтинга и стали относиться к нему как к локомотиву, способному тянуть предприятия в сложных общеэкономических условиях. За 2001 г. доход консалтинговых компаний в России (без учета доходов транснациональных консалтинговых компаний “большой пятерки”, которые имеют свои представительства в России) составил $185 млн. Стоимость разработки корпоративного плана стратегического развития крупного предприятия в России порой превышает $500 тыс. Привлечение зарубежных консультантов будет стоить дороже. Стоимость разработки подобных проектов в белорусских консалтинговых компаниях на порядок ниже, хотя качество проектов достаточно высокое.
Беседовала Оксана КУЗНЕЦОВА