Золотое правило директора
Сотрудникам нужно платить за то, что они сделали. А не за то, что присутствовали. Задача владельца производства — создать правильную систему мотивации. Хороша та система, которая позволяет фирме самой себя контролировать. Ежи Хайдучик, долгое время руководивший деревообрабатывающим заводом "Wood-Mizer" в польском городе Пила, рассказывает о системе оплаты труда распиловщиков, которую он рекомендует применять на производстве.
Сдельная форма оплаты труда существовала и при социализме. Сейчас она применяется повсеместно.
Владельцы станков платят операторам за напиленные кубы. Хотя общее правило ни у кого не вызывает возражений, все же мне хотелось бы остановиться на некоторых тонкостях, которым иногда не придают значения. Понимание этих тонкостей поможет вам мотивировать людей, которые находятся у вас в подчинении и за которых вы несете ответственность.
Станок Wood-Mizer идеально подходит для того, чтобы зарабатывать деньги: он экономит сырье и способен дать наилучшее качество пиломатериалов, которое только возможно получить при пилении. Однако все эти показатели зависят от оператора, его квалификации и желания работать.
Контрольные параметры
При выполнении работ по распиловке древесины владельца станка, как правило, волнуют три фактора:
— производительность, т.е. сколько кубометров распилит станок в единицу времени;
— выход пиломатериалов, т.е. сколько кубометров готовой продукции получится из единицы круглого леса;
— качество, а именно, с какой точностью напилен материал.
Общаясь с распиловщиками из Восточной Европы, я понял, что чаще всего владелец устанавливает оплату от кубов круглого леса, распиливаемых на станке. Далеко не на всех фирмах применяются еще и наценки за качество и экономию сырья.
Чтобы объединить два контрольных параметра — производительность и выход, — я на своем предприятии плачу за куб напиленных пиломатериалов. В этом случае распиловщик заинтересован пилить не только быстро, но и произвести как можно больше готовой продукции из одного бревна.
Бревна бывают разными, соответственно трудозатраты на пиление тоже отличаются. Таблица оплат зависит от диаметра исходного круглого леса. В частности, при пилении бревен диаметром 90 см бригада зарабатывает 10 злотых за куб напиленной продукции, диаметр 60–89 см — 12 злотых, 40–59 см — 14 злотых, 30–49 см — 15 злотых, 19–29 см — 16,5 злотого.
Чтобы стимулировать качество пиления, я применяю доплаты за класс. Готовые пиломатериалы 1 класса премируются 20% к общей сумме заработка бригады, 2 класса — 10%.
Обращаю ваше внимание, что начисление идет на всю бригаду, работающую на станке. Общий заработок делится в пропорции: 60% — оператору, 40% — его помощнику.
Сейчас у меня работают 2 смены по 12 часов. Таким образом, 3 бригады обслуживают 2 станка.
Склад готовой продукции
Как организовать учет контрольных параметров? Этот вопрос особенно важен, если у вас работает несколько станков Wood-Mizer.
Иногда распиловщик, напилив 10 кубометров готовой продукции за смену, хочет записать, что он сделал, к примеру, 10,5 кубометра.
Чтобы не было приписок, контролем производственных показателей должен заниматься€ нет, не сам владелец. Владелец лишь однажды организовывает процесс и освобождается от рутины, чтобы иметь время для работы над стратегией фирмы.
Поэтому вам нужно иметь на производстве материально ответственное лицо — кладовщика на складе готовой продукции. Он выдает под расписку пронумерованные бревна, сохраняя, таким образом, информацию об исходном сырье. А в конце смены он принимает работу: замеряет объем произведенных пиломатериалов и оценивает их качество. Поскольку эти параметры документируются, кладовщик не заинтересован заниматься приписками. Он принимает готовую продукцию и двигает ее дальше: либо в продажу, либо в обработку.
Личные пилы
Каждый станок должен иметь свои пилы. Если пилы будут общими, никто не будет чувствовать ответственности за качество их эксплуатации. На моем предприятии, когда пила сдается на заточку, к ней прикрепляют цветную нашлепку. У каждой бригады — свой цвет. Кстати, за заточку пил платит бригада — 2,5 злотого.
Чтобы стимулировать бережное отношение к пилам, существуют премии. Если пила проработает в совокупности больше 20 часов, бригада получает 5 злотых. Больше 25 часов — выдается бесплатно дополнительная пила.
Беседы по развитию
Смысл всех этих правил состоит в том, чтобы фирма сама себя контролировала. Владелец станка не может нести полный риск за работу всего предприятия. Работники должны понимать задачу и признавать справедливость системы: почему все устроено именно так, а не иначе.
Вот этого понимания бывает труднее всего добиться. Когда я только пришел на предприятие, я целый месяц встречался с людьми, беседовал отдельно с каждым участком, обсуждая, что нужно сделать и как фирма будет функционировать.
Чтобы работники ясно понимали, чего от них ждут, необходимо описание функциональных обязанностей. Это рутинная подготовительная работа, и, я знаю, многие руководители не считают важным ею заниматься. Практика показывает, что сказанное на словах и написанное на бумаге воспринимается людьми совершенно по-разному.
Функциональные обязанности на нашей фирме состоят из двух разделов: описание работы и ожидания. Например, описание работы: ты должен подметать цех. Ожидания: каждое утро в цеху должно быть подметено.
Организовав работу таким образом, вам не нужно будет нормировать производительность. Работники сами установят для себя планку, самую высокую, какая только возможна, исходя из человеческих способностей и возможностей станка.
Подготовил Сергей ЗОЛОТОВ
Сдельная форма оплаты труда существовала и при социализме. Сейчас она применяется повсеместно.
Владельцы станков платят операторам за напиленные кубы. Хотя общее правило ни у кого не вызывает возражений, все же мне хотелось бы остановиться на некоторых тонкостях, которым иногда не придают значения. Понимание этих тонкостей поможет вам мотивировать людей, которые находятся у вас в подчинении и за которых вы несете ответственность.
Станок Wood-Mizer идеально подходит для того, чтобы зарабатывать деньги: он экономит сырье и способен дать наилучшее качество пиломатериалов, которое только возможно получить при пилении. Однако все эти показатели зависят от оператора, его квалификации и желания работать.
Контрольные параметры
При выполнении работ по распиловке древесины владельца станка, как правило, волнуют три фактора:
— производительность, т.е. сколько кубометров распилит станок в единицу времени;
— выход пиломатериалов, т.е. сколько кубометров готовой продукции получится из единицы круглого леса;
— качество, а именно, с какой точностью напилен материал.
Общаясь с распиловщиками из Восточной Европы, я понял, что чаще всего владелец устанавливает оплату от кубов круглого леса, распиливаемых на станке. Далеко не на всех фирмах применяются еще и наценки за качество и экономию сырья.
Чтобы объединить два контрольных параметра — производительность и выход, — я на своем предприятии плачу за куб напиленных пиломатериалов. В этом случае распиловщик заинтересован пилить не только быстро, но и произвести как можно больше готовой продукции из одного бревна.
Бревна бывают разными, соответственно трудозатраты на пиление тоже отличаются. Таблица оплат зависит от диаметра исходного круглого леса. В частности, при пилении бревен диаметром 90 см бригада зарабатывает 10 злотых за куб напиленной продукции, диаметр 60–89 см — 12 злотых, 40–59 см — 14 злотых, 30–49 см — 15 злотых, 19–29 см — 16,5 злотого.
Чтобы стимулировать качество пиления, я применяю доплаты за класс. Готовые пиломатериалы 1 класса премируются 20% к общей сумме заработка бригады, 2 класса — 10%.
Обращаю ваше внимание, что начисление идет на всю бригаду, работающую на станке. Общий заработок делится в пропорции: 60% — оператору, 40% — его помощнику.
Сейчас у меня работают 2 смены по 12 часов. Таким образом, 3 бригады обслуживают 2 станка.
Склад готовой продукции
Как организовать учет контрольных параметров? Этот вопрос особенно важен, если у вас работает несколько станков Wood-Mizer.
Иногда распиловщик, напилив 10 кубометров готовой продукции за смену, хочет записать, что он сделал, к примеру, 10,5 кубометра.
Чтобы не было приписок, контролем производственных показателей должен заниматься€ нет, не сам владелец. Владелец лишь однажды организовывает процесс и освобождается от рутины, чтобы иметь время для работы над стратегией фирмы.
Поэтому вам нужно иметь на производстве материально ответственное лицо — кладовщика на складе готовой продукции. Он выдает под расписку пронумерованные бревна, сохраняя, таким образом, информацию об исходном сырье. А в конце смены он принимает работу: замеряет объем произведенных пиломатериалов и оценивает их качество. Поскольку эти параметры документируются, кладовщик не заинтересован заниматься приписками. Он принимает готовую продукцию и двигает ее дальше: либо в продажу, либо в обработку.
Личные пилы
Каждый станок должен иметь свои пилы. Если пилы будут общими, никто не будет чувствовать ответственности за качество их эксплуатации. На моем предприятии, когда пила сдается на заточку, к ней прикрепляют цветную нашлепку. У каждой бригады — свой цвет. Кстати, за заточку пил платит бригада — 2,5 злотого.
Чтобы стимулировать бережное отношение к пилам, существуют премии. Если пила проработает в совокупности больше 20 часов, бригада получает 5 злотых. Больше 25 часов — выдается бесплатно дополнительная пила.
Беседы по развитию
Смысл всех этих правил состоит в том, чтобы фирма сама себя контролировала. Владелец станка не может нести полный риск за работу всего предприятия. Работники должны понимать задачу и признавать справедливость системы: почему все устроено именно так, а не иначе.
Вот этого понимания бывает труднее всего добиться. Когда я только пришел на предприятие, я целый месяц встречался с людьми, беседовал отдельно с каждым участком, обсуждая, что нужно сделать и как фирма будет функционировать.
Чтобы работники ясно понимали, чего от них ждут, необходимо описание функциональных обязанностей. Это рутинная подготовительная работа, и, я знаю, многие руководители не считают важным ею заниматься. Практика показывает, что сказанное на словах и написанное на бумаге воспринимается людьми совершенно по-разному.
Функциональные обязанности на нашей фирме состоят из двух разделов: описание работы и ожидания. Например, описание работы: ты должен подметать цех. Ожидания: каждое утро в цеху должно быть подметено.
Организовав работу таким образом, вам не нужно будет нормировать производительность. Работники сами установят для себя планку, самую высокую, какая только возможна, исходя из человеческих способностей и возможностей станка.
Подготовил Сергей ЗОЛОТОВ
Строительство и недвижимость. Статья была опубликована в номере 13 за 2002 год в рубрике менеджмент
