Драма владельца фирмы и честолюбие менеджера

Если бы научала опытность, то камни лондонских мостовых были бы умнее самых мудрейших людей.
История развития любой фирмы напоминает жизненный цикл живой материи: бурный и бессознательный взлет в детстве и юности, ровное цветение в зените, первые знаки увядания и, наконец, закат.

К счастью, человек давно открыл психологический секрет "второго дыхания", и в итоге за первыми сбоями может последовать неожиданный взлет — новое ровное парение времен зрелости. В жизни фирм взлет после кризиса также возможен, но также требует усилий и некоторой технологической просвещенности.
На определенном этапе руководитель фирмы вынужден сделать трудный и сверх драматический ход: уступить место лидеру, который видит дальше. Для начала лидера-профи нужно найти и нанять. Еще вчера его не было. Его имя — наемный генеральный менеджер.
Понимание, что этот человек необходим, появляется в фирмах, уже достигших некой зрелости — неважно, каковы ее признаки: количество работников, годы пребывания на рынке или приличные объемы производства и сбыта. Важно другое — время, когда рост и успех опережал понимание того, “как это все происходит”, закончилось. Каждый следующий шаг отныне сопровождается мучительными сомнениями, раздумьями, просчитыванием вариантов, и, что самое интересное, таким трудом и тщанием выверенный шаг, как правило, ведет “не туда”. Где то благословенное время — чудное и головокружительно удачливое, — проведенное под девизом "вижу цель и знаю, что делать"? Чувство сожаления посещает всех. Как и вопрос: “Что дальше?”. Для руководителя-владельца фирмы этот вопрос перерастает в личную драму: “А что, собственно, со мной, если я вдруг фатально перестал понимать реальность?”.
Иначе говоря, все ли в порядке или личный ресурс лидера выработан и эти неудачи — явное свидетельство того, что потолок достигнут?
Управленческий консалтинг, суммирующий интернациональный опыт множества фирм и эмпирической теории, предлагает свой ответ на этот вопрос.
Создатели фирм — особая каста людей бизнеса, абсолютно отличная от касты идеальных менеджеров. Первые — творцы, “скульпторы” определенной бизнес-структуры. Они выдумывают ее — как поэты и дети, — в игре и бессознательно. По сути, "творящий" предприниматель — визионер. Он рисует то, что видит, — фирму его мечты. Но это мечта сегодняшнего дня. Он беспредельно упорен в создании проекта, но это упорство необременительно (несмотря на 16-часовой рабочий день и колоссальную ответственность!), потому что то, к чему человек призван, дается ему легко.
Блаженная легкость движения к будущему. Уверенность творца: "только так". Связывание хаотичных кусков материи — подразделений, функций и людей, товаров, опросов, клиентов, каналов поставок и сбыта — в одно сверкающее целое. То самое, которое виделось в мечте. В фирму. Но... фирма готова, сэр. Она даже эффективна. Для настоящего креатора это сигнал к отбою. Но “шоу должно продолжаться”, конечно.
И оно идет — только уже без фирмы, которая медленно погружается в ничто. Стагнирует и не отвечает на изменения внешней среды. Неадекватно отвечает на естественные перерождения своей внутренней структуры и начинает разваливаться, как герой ужастика, на ходу, кусками.
В это время лидер окончательно упускает ситуацию из-под контроля и корит себя за отсутствие харизмы или за присутствие внезапно открывшихся изъянов в собственном образе как профессионального бизнесмена. И напрасно.
Его конституция, его уникальная роль — создатель фирмы. Он — демиург, для которого главное — запустить проект и воскликнуть: “Вертится!”. Стабильно работающая фирма — его чума, сколько бы он ни клялся в желании руководить именно такой фирмой. Он хочет только создавать новое, больше ничего.
Люди, осознавшие себя в качестве креаторов, понявшие и принявшие свою творческую природу, безумно продуктивны. Реализовав один проект и поставив на поточное производство один продукт, они, задержавшись лишь на минуту, переходят к другому, оставив на своем месте “крепкого управленца”. Не создателя — менеджера. Человека, способного развивать и поддерживать в жизнеспособном состоянии готовую фирму. Вопрос: почему так не поступают все? Ответов много.
Не все порождают идеи столь обильно, что, воплотив одну, уже готовы переходить к воплощению другой, увеличивая созвездие своих творений и не входя в частности повседневного управления.
Большинство привязано к своей фирме как к единственному детищу. Или кумиру.
Стоит заметить, что отход от собственного дела — сложное решение. Предпринимателю, который хочет, чтобы его дело развивалось и жило, часто приходится переступать через не-предпринимателя в себе, многие представления и чувства. Это может быть ситуация, когда от директора крупного завода в маленьком городе требуется поступить так, как будто он "не в этом городе вырос", — так, как ему советует приглашенная команда квалифицированных менеджеров: уволить людей, ввести жесткую экономию и избавиться от многих "балластов". Интересы выживания дела требуют встать над многими естественными человеческими чувствами. Жить и действовать, сознавая последствия своих шагов для людей и инфраструктуры. Увольнение — субъективно самое тяжелое действие для предпринимателей. Максимальная же жертва делу, вероятно, состоит в уходе от руководства им, своим делом, в интересах лучшего руководства.
Обеспечить надлежащее — “не свое” — руководство, и при этом сохранить собственность под контролем — эта проблема оказалась серьезной и почти неразрешимой в отечественных условиях. "Воруют" ибо. Фольклор бизнеса полон устных преданий о том, как наемный генеральный менеджер “обманул доверившегося” — владельца фирмы. И эти истории реальны. Технически осуществление подобного “проекта” вполне несложно, и его варианты различны. Это может быть, например, создание параллельной структуры: со временем менеджер переключает на нее всех клиентов, каналы сбыта, освоенные в фирме, которой он был приглашен руководить. Когда возможности доверенной фирмы “выпотрошены”, ей можно сказать “прощай” и стать собственником самому. Подобное поведение разрушает все представления о деловой этике, но это, увы, отнюдь не редкость.
И все же сегодня в мире все больше бизнесменов перестают рассматривать создание собственного “дела” как единственный венец карьеры предпринимателя. После бурных экономических перипетий в Беларуси в среде тех предпринимателей, кто сумел выжить и сохранить свое предприятие, формируется слой профессионалов бизнеса, выбравших карьеру менеджера. Это нормальная полноценная карьера. Личный пафос менеджера при этом — соответствовать профессиональным стандартам.
Быть “кондиционным”, на уровне сегодняшних требований. Это прагматически важно для менеджера, так как именно это соответствие обеспечивает его свободу: неудовлетворенный одним местом работы, он имеет все данные для того, чтобы без проблем “вписаться” в новую фирму.
Как следствие, он точно знает свою цену и со вкусом продает себя. За это хорошо платят. Это бывает интересно. И это его карьера. Его ангажемент, с которым он себя всецело не отождествляет. И может столь же продуктивно работать на другой фирме и по поручению другого человека. Открыв этот факт принципиальной менеджерской свободы, предприниматели — владельцы фирм начинают тайно подозревать менеджера в нелояльности. Печальная ошибка, говорящая только о непонимании психологии карьерного человека.
Хороший менеджер предан фирме, но он наемник, и этим все сказано. У него есть и для него важен его иногда огромный приватный мир. И, рассуждая здраво, этому нужно радоваться: высокий профессионал, возведший свое наемничество и "долевую" ангажированность в кредо — идеальный работник и надежный человек. Во всяком случае, как говорит опыт, этот беззастенчивый и честный торговец своей свободой и квалификацией не "украдет" бизнес. Сверх же преданные иногда доводят процесс отождествления, столь любезный сердцу почти любого босса-владельца, до конца — и вот тогда-то€ уносят от него так понравившийся бизнес в кармане.
Выводы просты: не стоит хозяевам уподоблять менеджеров себе и видеть в них двойников. Они — другие, и лучше продолжать культивировать все черты этой “инакости” в людях, которые садятся в кресла первых лиц.
Свободные “путешественники к успеху” меньше всего настроены вступать в симбиоз с кем бы то ни было. Они отдельны. Они сами выбрали амплуа, а их роль оговорена контрактом: они правят, ничем не владея.
По материалам журнала “Connect” подготовила Светлана ГЛАЗКОВА