Как запустить заводы и привлечь инвестиции

Многие предприятия Беларуси сегодня осознали и ощутили на практике значение и постоянно возрастающую роль вопросов рационального планирования бизнеса и своей финансово-экономической деятельности в условиях рынка. От качества бизнес-плана и достоверности его прогнозных расчетов зависит успех в реализации инвестиционного проекта, возможности получения банковских кредитов, результаты модернизации и реконструкции производств, финансовое оздоровление при санации предприятия, заинтересованность иностранных инвесторов в организации совместного бизнеса.

Компанией "БелоргКонсалт" накоплен достаточно большой многолетний опыт практической разработки бизнес-планов и сопровождения инвестиционных проектов для таких предприятий, как ПО "МТЗ", ПО "Беларуськалий", ПО "Полимир", Мозырский НПЗ, Гродненское, Могилевское и Светлогорское ПО "Химволокно", Гомельский вагоноремонтный завод, Речицкий судостроительный и судоремонтный завод, Гомельский химический завод и десятки других предприятий различных форм собственности. Проводя диагностику предприятий при разработке консалтинговых проектов и планов их перспективного развития, приходится постоянно сталкиваться как с общими проблемами отраслей, так и с проблемами конкретных предприятий. Эти проблемы общеизвестны: сбыт готовой продукции, износ основных фондов, нехватка оборотных средств, большая кредиторская и дебиторская задолженности, высокая себестоимость продукции, своевременность выплаты зарплаты, трудности в поиске инвестиций.

В подавляющем большинстве руководители предприятий страны видят единственный выход из сложных ситуаций: найти того, кто дал бы денег, а все проблемы мы, мол, решим сами! Однако это далеко не так. Общеизвестно, что просто так никто денег не даст. Любой инвестор преследует цель получения прибыли, причем прибыли большей, чем в швейцарском банке.

Возможность получения помощи от государства в нынешней экономической ситуации также весьма проблематична и ограничена. В основном она реализуется путем перераспределения бюджетных средств - налоги, поступающие от эффективно работающих предприятий, идут на поддержку убыточных, хотя мировой опыт свидетельствует о целесообразности вложений в первую очередь в эффективно работающие предприятия, отдача от которых в бюджет будет и в большем размере, и более быстрой. Например, фонд поддержки экспорта планировался в бюджете 2001 г. в размере 10 млрд руб., но был утвержден в размере лишь 8 млрд руб., а за 9 месяцев текущего года на финансирование инвестиционных проектов было выделено всего 3,78 млрд руб. При этом в проекте бюджета на следующий год такая расходная статья вообще не предусматривается.

Таким образом, получается замкнутый круг, тупиковая ситуация, из которой предприятию сегодня выйти очень сложно.

Как показывает практика, создание бизнес-плана как такового под какой-то отдельный проект не в состоянии кардинально изменить финансово-экономическое состояние предприятия. Для успешного функционирования предприятия в условиях рыночной экономики необходим комплексный систематический анализ всех сторон его финансовой и производственной деятельности.

Чтобы предложить путь финансового оздоровления предприятия, необходимо прежде всего объективно поставить диагноз его функционального состояния, а только потом на основе результатов диагностики выбрать оптимальные варианты и способы лечения "больного" предприятия. Аналогия полностью совпадает с медициной и относительно своевременности определения правильного диагноза, в том числе и выявления признаков ненормального функционирования предприятия на ранней стадии, до наступления необратимых процессов в его финансово-хозяйственной деятельности.

Работая много лет с отечественными предприятиями как "скорая помощь" и фактически ежемесячно сталкиваясь с решением их проблемных вопросов, "БелоргКонсалт" предлагает достаточно эффективный подход к обоснованному выбору стратегии перспективного развития предприятия, повышению его рентабельности в непростых экономических условиях перехода Беларуси к рынку.

Принятие решения о выборе той или иной стратегии развития должно осуществляться на основе оценки результатов комплексного и всестороннего анализа деятельности предприятия за последние годы.

Для такой оценки достаточно исследовать динамику изменения основных показателей, характеризующих деятельность предприятия по следующим направлениям: маркетинг; техника и технология производства; персонал; менеджмент; финансы.

Основные результаты такого анализа должны быть положены в основу разработки программы стратегического развития предприятия.

Основные требования, которые должны учитываться при разработке такой программы: ориентация на потребителя продукции, основанная на изучении рыночных потребностей и постоянном поиске "рыночных ниш"; системный характер, учитывающий как внешние, так и внутренние условия финансово-экономической деятельности предприятия; направленность на получение устойчивой прибыли (соразмерность рыночных потребностей с производственными возможностями и качеством выпускаемой продукции); учет неопределенностей и рисков, присущих рыночной экономике.

Известно, что процесс стратегического планирования и управления предприятием может быть представлен в виде последовательности следующих взаимосвязанных процедур или этапов: проведение SWOT-анализа; определение дерева цели и задач; выбор и реализация стратегии как комплекса мероприятий, направленных на решение конкретных задач; корректировка стратегий.

Общая методика разработки такой программы основана на системном подходе и принципах теории системотехники с использованием метода и методологии SWOT-анализа. Его основной задачей является получение обоснованных оценок результатов деятельности предприятия по таким направлениям, как маркетинг, менеджмент, производство, сырьевое обеспечение, трудовые ресурсы, финансы, инвестиционная деятельность.

Такой анализ позволяет выделить слабые и сильные стороны в функционировании предприятия. В результате аналогичного анализа внешних факторов определяются потенциальные возможности и угрозы. Все эти факторы подвергаются ранжированию, систематизации и обобщению по основным направлениям и на уровне всего предприятия.

Наряду с выявлением причин и тенденций в динамике изменения выходных показателей, рассчитанных в результате анализа деятельности предприятия за последние 3-5 лет, при их прогнозе на будущий период (обычно до 5 лет) обязательно учитываются общемировые тенденции, опыт зарубежных стран, новые экологические требования, последние достижения науки и техники в сфере производства аналогичной продукции. Данные внешние факторы и тенденции также отражаются в матрице SWOT-анализа и учитываются при формировании стратегических и оперативных целей предприятия и его структурных подразделений.

Таким образом, исходя из данного подхода, перечень основных целей и задач по ключевым направлениям деятельности будет определяться как желаемый результат, которого должны достичь структурные подразделения предприятия (маркетинговые, производственные, финансовые, кадровые). Пути его достижения - усиление сильных сторон деятельности и устранение слабых сторон, реализация возможностей и устранение угроз по каждому из выделенных направлений.

Следующим этапом является разработка перечня конкретных мероприятий и работ, необходимых для решения поставленных задач (в соответствии с общим деревом целей) и формирование так называемых стратегий или политик в направлении маркетинга, техники, кадров, финансов.

Формирование стратегий развития предприятия осуществляется на базе экономико-математической модели прогноза финансово-хозяйственной деятельности, которая позволяет выбрать наиболее оптимальные варианты данных стратегий и соответствующих им мероприятий (работ) по критерию наибольшего прироста дохода на единицу инвестиционных затрат.

Данный подход остается в силе как при обоснованном определении конкретных целей по направлениям деятельности, так и при рассмотрении целенаправленной деятельности всего предприятия.

Разработка такой комплексной программы, например, для ОАО "Мозырский НПЗ" заняла у компании "БелоргКонсалт" около 4 месяцев.

Программа позволяет более четко ориентироваться в сложной и динамичной обстановке рынка, правильно оценивать свой производственный и экономический потенциал, перспективы развития и финансовую устойчивость предприятия.

Знание сильных и слабых сторон предприятия чрезвычайно важно при формировании целей и стратегий, направленных на укрепление позиций на рынке и получение долгосрочных конкурентных преимуществ.

Практическая работа с программой предполагает постоянный мониторинг результатов деятельности предприятия с целью ежегодной корректировки прогнозных оценок по фактическим результатам деятельности, имевшим место изменениям внешних факторов, появлению новых обстоятельств за прошедший год.

В рамках программы выделяются конкретные инвестиционные проекты или их этапы, определены их приоритеты по степени влияния на прибыль, проведена оценка возможностей их финансирования собственными или заемными средствами.

В последующем при разработке каждого конкретного бизнес-плана будут заложены всесторонне обоснованные предпосылки, допущения и исходные данные для финансово-экономических расчетов и прогнозных оценок. Такой подход делает конкретный инвестиционный проект более обоснованным и достоверным, а его бизнес-план - более реальным и привлекательным для инвестора.

Любой иностранный инвестор, как правило, принимает решение об инвестировании проекта, исходя из ожидаемой прибыли и возможных рисков, влияющих на успех проекта. Причем все риски им рассматриваются в комплексе: на уровне инвестиционного проекта; на уровне предприятия; на уровне отрасли; на макроэкономическом уровне.

Данное обстоятельство, к сожалению, не всегда учитывается и зачастую вызывает удивление у многих руководителей отечественных предприятий, которые предлагают высокорентабельные и эффективные инвестиционные проекты, но инвесторов не находят. Основная причина этого заключается в том, что вес рисков на макроэкономическом уровне для Беларуси достаточно велик, поэтому даже самые эффективные проекты носят рисковый характер, что в целом характеризует инвестиционный климат государства и значительно сдерживает приток инвестиций.

Известно, что для увеличения объема внешних инвестиций в стране должны быть созданы условия более благоприятные, чем в соседних государствах.

Принятие в октябре 2001 г. Инвестиционного кодекса Беларуси является существенным шагом вперед в создании благоприятных условий для инвесторов. Однако при его оценке с точки зрения сравнения условий инвестиционной деятельности в соседних государствах пока еще имеется большой разрыв и резерв для его совершенствования. Если, например, для Беларуси является новым введение концессионных договоров, то у ее соседей давно действует институт частной собственности на землю. У них отсутствует такое понятие, как валютоокупаемость инвестиционного проекта. Инвестора могут испугать, например, статьи, касающиеся компенсации стоимости национализированного или реквизированного инвестиционного имущества, или гарантии беспрепятственного перевода за пределы Беларуси прибыли (дохода) от его инвестиционной деятельности в Беларуси.

По рейтингу инвестиционной привлекательности страна занимает 121 место в мире (из 135 стран) после Гвинеи и Мозамбика, опережая Анголу и Никарагуа. Постоянным мониторингом и оценкой странового риска занимается 3 ведущих международных агентства: "Институциональный инвестор", "Евроденьги", "Экономическая служба ЭИС". Критерии, которыми пользуются данные агентства, подразделяются на: аналитические (политические и экономические), кредитные и рыночные.

Эти критерии общеизвестны и они должны быть положены в основу совершенствования государственных программ, законодательных и нормативно-правовых актов, определяющих инвестиционную деятельность в Республике Беларусь. Концептуальные положения данных актов, в первую очередь, необходимо направить на создание более благоприятных условий для инвесторов, по сравнению с соседними государствами. При этом нельзя забывать, что за внешние инвестиции идет острая борьба во всем мире. Кроме Беларуси, есть еще и Латинская Америка, и Ближний Восток, и Китай, и Россия. Поэтому к услугам потенциального инвестора большой выбор мест вложения собственного капитала.

Приоритеты, выделенные в программе социально-экономического развития Республики Беларусь до 2005 г. (экспорт, жилье, продовольствие и здравоохранение) положены в основу государственной политики по предоставлению льгот и преференций инвестиционным проектам в данных сферах. Однако во время работы Европейского экономического форума в Польше, в котором автору довелось участвовать в сентябре 2001 г., в качестве основного приоритета развития экономик стран Центральной и Восточной Европы в XXI веке было провозглашено образование людей и развитие интеллектуального потенциала государства, а инвестирование в знания определено как самое эффективное.

Возвращаясь к описанной ранее методике проведения SWOT-анализа, можно говорить о том, что часть поставленных задач должна решаться на государственном уровне, но другую часть задач предприятие в состоянии решить собственными силами. Опыт компании "БелоргКонсалт" позволяет предложить некоторые практические рекомендации по улучшению инвестиционной привлекательности предприятий.

Во-первых, необходима качественная реорганизация службы маркетинга на предприятиях, которая в настоящее время ограничивается в основном лишь функциями сбыта и иногда рекламы.

Прежде всего должна быть организована аналитическая работа отделов маркетинга. Постоянно должен проводиться мониторинг целевых рынков и уровня конкуренции на них, осуществляться прогнозы изменения конъюнктуры и перспективы изменения стадии жизненного цикла продукции, обнаружения свободных рыночных ниш и формирования потребности на те виды продукции, которые предприятие в состоянии произвести.

Служба маркетинга должна стать одной из основных служб предприятия. Принятие решений о начале (расширении) производства того или иного вида продукции, повышении ее качества, качества упаковки должно осуществляться только совместно со специалистами по маркетингу после предварительного исследования рынка, так как сегодня произвести продукцию легче, чем ее продать.

Во-вторых, недостаточно внимания уделяется внедрению современного менеджмента и совершенствованию организационной структуры управления. Необходимо проведение реструктуризации предприятия с целью сокращения непроизводственных издержек, отделения от основного производства вспомогательных и второстепенных структурных подразделений (строительных, ремонтных, транспортных, служб соцкультбыта). Следует более эффективно работать с этими подразделениями на условиях подряда. Это позволит повысить конкурентоспособность продукции за счет снижения ее себестоимости.

Не нужно бояться при распределении долей в создаваемых совместных предприятиях передавать инвестору более 50% акций, так как иностранный инвестор в этом случае берет на себя большую ответственность за менеджмент и сбыт продукции.

Нужно шире использовать возможности информационных технологий и интегрированные системы АСУ на уровне технологических процессов, операционного управления и предприятия в целом (ведь не случайно спрос на наших программистов для этих целей за рубежом очень высокий), срочно внедрять на предприятиях систему управленческого финансового учета для оперативной работы с информацией по принятию управленческих решений (поскольку существующая в Беларуси система бухгалтерского учета предназначена для составления отчетов и балансов предприятия, касающихся его прошедшей, а не будущей деятельности), выходить с инициативой внедрения международной системы бухучета.

В-третьих, необходимо активизировать работу по включению предприятий или отдельных их производств в Государственный реестр высокотехнологичных производств (предприятий).

Существует достаточно объективная система экспертизы таких проектов, и законодательством предусмотрены определенные меры государственной поддержки, например, освобождение от таможенных пошлин, НДС. Учитывая ограниченные сырьевые ресурсы Беларуси, следует полагать, что в будущем поддержка наукоемких и высокотехнологичных производств со стороны государства в этом направлении будет увеличиваться и стимулироваться.

Общей, далеко не новой, но всегда актуальной рекомендацией для предприятий страны остается постоянная и систематическая работа по сокращению издержек производства и экономии топливно-энергетических ресурсов на всех уровнях и на всех стадиях производства.

Напоследок хотелось бы дать еще один маленький совет руководителям предприятий Беларуси, заинтересованным в поиске инвесторов. Первое, с чего нужно начать на многих предприятиях страны, - это приведение в порядок заводских туалетов. Ведь от микроклимата предприятия может существенно зависеть его инвестиционная привлекательность, а следовательно, и инвестиционный климат в стране.Виктор НОВИКОВ, генеральный директор консалтинговой компании "БелоргКонсалт", к.т.н.