Почему белорусские производители стройматериалов все больше интересуются услугами профессиональных консультантов по управлению?

Осенью текущего года началась вторая фаза проекта ТРАНСФОРМ "Консультирование белорусских производителей стройматериалов". Проект, рассчитанный как на государственные, так и на частные предприятия, в целом оказался успешным. К сожалению, несмотря на увеличение спроса на консалтинговые услуги среди предприятий стройиндустрии Беларуси, эта часть предложения услуг в стране пока не очень развита. Поучаствовать же в проекте может лишь небольшое количество предприятий. Поэтому одной из главных задач проекта стало повышение квалификации и приобретение практического опыта белорусскими специалистами в сфере управленческого консалтинга.

Г-н Курт ("Иннотех ГмбХ", Берлин), руководитель проекта в Беларуси, консультант с двадцатилетним стажем, любезно согласился поделиться с читателями газеты опытом решения проблем белорусских строительных предприятий, наработанным им за три года пребывания в Беларуси.

Перспективы и проблемы белорусской стройиндустрии

Белорусские производители стройматериалов сегодня сталкиваются с рядом проблем, вызванных ухудшением конъюнктуры на внутреннем и внешних рынках. Изменилась структура спроса на внутреннем рынке: постепенно начинает увеличиваться доля частного строительства, как жилищного, так и промышленного. Размер этого спроса пока не велик, однако велики запросы данного сегмента к качеству архитектурного оформления, уровню отделки и надежности.

Произошла перемена диспозиции и на внешних рынках: ограничился потенциал спроса в Прибалтике, Западной Европе. Другие страны Центральной и Восточной Европы все больше превращаются в "горящие" рынки сбыта для Беларуси, требующие решительных действий от сбытовых подразделений белорусских производителей в связи с намерением этих стран стать членами ЕС. Российским рынком, в основном московским и санкт-петербургским регионами, проявляется интерес к стройматериалам, но только качественным, с хорошей дисциплиной поставок. На этих рынках сильна конкуренция. Белорусское предложение лишь частично реагирует на этот спрос. Создается парадоксальная ситуация недостатка покупателей при одновременном росте их числа. Проблема в том, что это - возможные покупатели.

Итак, первая проблема белорусских производителей стройматериалов - это поиск клиентов (в широком же смысле это вся постановка маркетинга). Наряду с традиционными, как правило, государственными заказчиками, появляется все больше заказчиков частных - застройщиков и строительных фирм. Они гораздо менее известны, но у них хороший потенциал. Чтобы найти их, убедить в качестве своих стройматериалов и сделать их своими постоянными клиентами, белорусским производителям необходимо приложить дополнительные усилия или применить совершенно иные меры по сбыту. Для решения этой задачи на предприятиях зачастую отсутствуют сильные, активные коммерческие отделы с квалифицированным персоналом. Проспекты, каталоги, руководства по использованию также часто недостаточно разработаны. Очень редко проводится обучение работе с материалами как торговых работников собственной сбытовой сети, так и клиентов (строителей).

Чтобы производимая продукция соответствовала запросам рынка, большинству консультируемых "Иннотех ГмбХ" предприятий в той или иной мере нужна была модернизация продукции, наращивание или создание новых производственных мощностей. Для осуществления этих мер, как правило, требуется приобретение современного оборудования. Зачастую руководителям, отвечающим за принятие решения, не хватает обзорной информации по рынку, чтобы найти подходящее новое или даже бывшее в употреблении оборудование, которое по возможности отвечало бы местным условиям. И эта проблема также связана с недостаточным уровнем квалификации персонала.

Давление конкуренции принуждает белорусских производителей стройматериалов снижать цены на свою продукцию. Однако производство и торговля должны быть прибыльными. Иначе нет смысла ими заниматься. Необходимо оптимизировать цены за счет уменьшения себестоимости. Это возможно только при использовании резервов, которые дает рационализация производства и управления. Из практики "Иннотех ГмбХ" известно, что значительные резервы экономии имеются в таких подразделениях предприятия, как складское хозяйство, сбытовая сеть, материально-техническое обеспечение.

В последнее время возникло множество новых предприятий по выпуску стройматериалов. К ним относятся как совершенно новые предприятия, так и подразделения или дочерние предприятия строительных компаний (например, собственное производство окон, паркета). Вновь создаваемые предприятия зачастую быстро развиваются. И вот на них уже работает по 100 и более человек. Но состоят они все еще по-прежнему из организационных структур, присущих предприятиям, на которых работает 10-15 человек. Результат: задачи управления распределяются нечетко. Директор перегружен, работники уклоняются от ответственности, возникают недоразумения и ошибки.

Для вновь создаваемого и подчас довольно крупного производства необходимо обеспечивать практически все коммерческие и вспомогательные технические функции менеджмента, так как дочерние предприятия чаще всего работают не только на нужды головной фирмы (как правило, строительной). К таким функциональным подразделениям относятся собственные отделы сбыта и снабжения. Производственный отдел с его функциями планирования и управления. Службы финансового менеджмента и управления качеством. Ремонтно-профилактические мероприятия также должны осуществляться самим подразделением.

Для удержания или освоения рынка сбыта нужно учитывать возросшие требования клиентов к постоянству качества изделий. На международном уровне сегодня есть только один способ обеспечить стабильность качества - наличие на предприятии системы управления качеством, по возможности сертифицированной согласно стандарту ИСО 9000. Первым шагом предприятия на этом пути должна стать оптимизация технологии и методов управления как способ добиться действительных преимуществ в конкуренции. И лишь затем следует приступать к подготовке документации на технологию и менеджмент по ИСО. Зачастую затраты, требуемые для проведения этой работы, недооцениваются.

О финансовом менеджменте на белорусских предприятиях стройиндустрии говорить сегодня не приходится. А ведь это важнейший инструмент и стратегического, и оперативного управления предприятием. Классическое ведение бухгалтерии на белорусских предприятиях не позволяет, а если и позволяет, то с трудом, ответить на многие сейчас важные вопросы, не терпящие отлагательства сегодня и тем более в будущем. Что это за вопросы? Примерно такие. На какой, собственно, продукции мы действительно получаем прибыль, какие виды продукции менее интересны и существует ли продукция, на которой мы, при точном расчете, на самом деле терпим убытки? Какие клиенты доставляют нам особенно много хлопот и при этом делают меньше всего заказов, либо их заказы при точном анализе приносят нам мало дохода? Обладаем ли мы точным представлением, когда, от какого клиента и сколько предположительно денег мы получим? И так далее.

Первые результаты проекта

Как можно получить поддержку в решении этих проблем через консалтинг в рамках проекта "Консультирование белорусских производителей стройматериалов"?

Консалтинг - это не факт консультирования и не сумма полученных знаний. Это процесс, схожий с процессом оказания медицинской помощи. Вначале доктор выслушивает больного и суммирует информацию о состоянии больного в анамнезе. Потом ставится диагноз. И только потом назначается лечение - терапевтическое или хирургическое. Предприятие - такой же живой организм. Если у человека существуют конкретные жалобы, то его обследует и лечит специалист. Если в организме есть проблемы роста или неопределенные жалобы, то медик должен рассматривать организм в комплексе. Так и на предприятии: при наличии проблем второго типа консультант должен проанализировать состояние всех функций и уровней предприятия.

Классическими областями целостного консультирования предприятия считают следующие: стратегии, концепция предприятия, бизнес-план; продукция (ассортимент); маркетинг/сбыт; производство; логистика, закупки, складское хозяйство; система управления качеством; финансы, контроллинг; организация/менеджмент; персонал; кооперирование; кризисный менеджмент.

В рамках немецко-белорусского проекта 2000-2001 гг. интернациональным коллективом консультантов оказывалась актуальная поддержка по всем перечисленным выше направлениям (кроме кризисного менеджмента). Однако проблемные области далеко не на всех предприятиях совпадали. Так, на уровне стратегий была оказана помощь производителю минеральных стройматериалов в выработке концепции освоения российского рынка.

В сфере маркетинга "Иннотех ГмбХ" способствовала совершенствованию процесса продаж на предприятии, а именно в налаживании сотрудничества с крупными клиентами, в поиске и подборе региональных торговых представителей, их обучении, а также совершенствовании документации по продажам. Мы оказали поддержку при подготовке предприятий к участию в выставке "Будпрагрэс" и подведении итогов участия.

В сфере производства консультирование касалось усовершенствования технологических процессов производства окон. Параллельно был проведен систематический учет ошибок в производстве оконного бруса, окон и дверей, анализ их причин; выработаны предложения по устранению ошибок. После этого был составлен план распределения времени, необходимого для производства деталей; произведено сравнение плана с реальным временем; выработаны рацпредложения по обслуживающим операциям и подготовлено обучение сотрудников с целью достижения нормальных показателей.

Уже достигнуты определенные результаты в сфере управления качеством. Предприятия-участники проекта получили профессиональное сопровождение при оптимизации процессов и структур для создания системы управления качеством в соответствии с ИСО 9000.

Первый анализ показал, что создание современной системы контроллинга на белорусских предприятиях по производству окон и минеральных стройматериалов возможно на основе компьютерной бухгалтерии (таких программ, как 1С или Анжелика). Эта лишь недавно начатая работа состоит из нескольких этапов. Вначале проводится анализ имеющейся бухгалтерии и проверка ее пригодности для контроллинга (какие данные может давать бухгалтерия, какие данные отсутствуют и как можно их получить). Потом составляется концепция предоставления данных через систему субсчетов и пересортировки их для целей контроллинга. Таким образом вырабатывается рабочая основа для адаптации компьютерной программы. Потом программист должен разработать подходящую дополнительную программу. В завершение проводится обучение сотрудников, помощь в организации текущей работы с системой контроллинга.

Как происходит консультирование?

Возможно, читателям газеты будет интересно узнать, как проходит процесс консультирования.

На уровне выработки и оценки стратегий это происходит так: открытие консультационной работы происходит в форме рабочего совещания. Вначале - представление участников. Затем разъясняются цели сотрудничества и определяются его конкретные сферы. Консультант формулирует принципиальный подход к анализу и выработке стратегии предприятия. Потом происходит формирование внутренних рабочих групп, ответственных за конкретную тему, проблему; в состав групп входят работники предприятия и члены коллектива консультантов, специализированные в данной конкретной области. Затем участники совещания обсуждают содержание понятия "стратегия предприятия". В ходе совместной дискуссии участники предварительно определяют сильные и слабые стороны предприятия, устанавливают резервы и потенциалы, которые имеет предприятие и может развить. Завершает первое совещание дискуссия с целью определения дальнейшей работы.

На последующих встречах, проходящих независимо по группам, проводится углубленный анализ сильных и слабых сторон, определение потенциалов в рамках конкретной предметной сферы или подразделения предприятия. Очень важно, что на этом этапе все выводы подробно документируются письменно.

На втором общем совещании, представляющим собой третий этап, происходит представление анализа фактической ситуации и определение возможных стратегий. Начинается оно презентациями выводов рабочих групп. Исходя из установленных потенциалов, формулируются гипотезы альтернативных стратегий развития. Учитываются все спонтанные предложения и даже идеи, "сумасшедшие" на первый взгляд. И только тогда, когда поток идей иссякает, производится первая попытка оценки стратегий на основе определения критериев оценки их значимости. Определяется, какая информация необходима дополнительно, чтобы оценка стратегий была максимально взвешенной и корректной. Завершается совещание планированием этапов дальнейшей работы.

На следующем этапе проводится сбор информации по открытым вопросам. Оцениваются полученные результаты, и на их основе формулируются предложения по стратегиям предприятия. На этом же этапе определяются мероприятия по реализации различных стратегий.

Третье общее совещание посвящено оценке выработанных стратегий. Оно начинается с презентации результатов разработки вариантов стратегий. Участники совещания - руководители и члены рабочих групп, консультанты, высшее руководство предприятия - дают оценку результатам и, возможно, выбирают приоритетную стратегию (стратегии). Затем обсуждается составление планов мероприятий и определяются дальнейшие действия.

Фактическая жизнеспособность идеи проявляется на этапе ее экономического анализа. Начинается он с анализа рынка и формулирования плана продаж. Потом составляется инвестиционный план. Делается прогноз выручки и затрат, прибылей и убытков. Производится калькуляция требуемого капитала. Прогнозируется движение денежных средств.

Завершающим этапом становится оценка результатов в форме бизнес-планирования. Планы, выработанные на предыдущем этапе, подвергаются анализу, важнейшим компонентом которого является оценка прибыльности, шансов, риска и возможностей финансирования. Этот анализ завершается либо принятием решения по одному из вариантов, либо отложением решения из-за невыясненных вопросов, либо отрицательным решением, например, из-за слишком высокого риска. Участники совещания определяют дальнейшие действия.

От анализа производства - к менеджменту качества

На производственном уровне консультирование протекает несколько иначе. Оно начинается с общего анализа схемы производства, в котором первую скрипку играет проверка оптимальности планирования производства. Обычно консультационная поддержка требуется при начале какого-либо производства; чаще всего помощь на этом этапе заключается в налаживании контактов с поставщиками и поддержке при устранении технических и организационных проблем. Когда производство более или менее налажено, актуальными становятся такие сферы, как оптимизация продукции, подготовка ее к сертификации. Консультанты могут оказать поддержку в контактах с зарубежными организациями по сертификации. Если же цель сертификации продукции на данном этапе пока не ставится, то консалтинговая помощь может потребоваться при оптимизации производства. Эта область находится на стыке технических и управленческих консультаций и последовательно включает в себя диагноз ошибок при дефектах качества; предложения по устранению ошибок; снижение брака; оптимизацию производственных операций; оптимизацию использования материала. После проведения такой работы консультантам намного легче перейти к такой сфере консультирования, как оптимизация расхода времени на производстве и издержек производства или повышение уровня качества.

Консультации по вопросам уровня качества обычно начинаются с введения руководства предприятия и его сотрудников в философию глобального менеджмента качества. Затем следует обучение по содержанию, структуре и этапам проверки для адаптации системы менеджмента качества на консультируемом предприятии. На третьем этапе консультирования, когда основными направлениями работы консультантов становятся поддержка при оптимизации операций, консультирование при разработке справочника качества и обучение работников предприятия работе уполномоченных по качеству, требуется поддержка экспертов по ИСО 9000 и согласование с консалтингом на уровне производства. Выполнение всех этих задач подводит участников проекта к этапу внутреннего аудита, за ним - к этапу устранения дефектов качества. И завершает работу внешний аудит, при успешном завершении которого происходит сертификация предприятия согласно требованиям стандарта ИСО 9000.

Представленная схема работы консультантов в едином коллективе с менеджерами предприятий является в определенном смысле идеальной. Однако на практике эту схему часто не удается выдерживать в таком виде. Только при учете конкретного опыта формируются новые методы решения конкретных проблем.

Есть надежда, что предприятия будут использовать предложенный опыт аналитической работы и в дальнейшем, после того, как данный проект программы ТРАНСФОРМ завершится.

Каждое предприятие должно периодически оценивать себя, конкурентов и представлять среднюю ситуацию в отрасли. Это можно делать и на уровне отдельных подразделений. В Германии на крупных предприятиях есть весенние и осенние семинары менеджеров, посвященные оценке и переоценке стратегии. Их задача - анализ стратегических и оперативных разрывов; планирование ликвидации этих разрывов. Для средних предприятий анализировать свою работу, сильные и слабые стороны необходимо хотя бы раз в год. Это должно стать отправной точкой планирования на следующий период. А потом можно смело браться за налаживание кооперационных связей с зарубежными партнерами.Ульрих КУРТ, Светлана ГЛАЗКОВА