От ГП к АО: проблемы управления

Из 268 предприятий Минстройархитектуры на начало 2001 года 102 стали акционерными обществами.

Возникшие в Беларуси в ходе разгосударствления акционерные общества в большинстве своем не были подвергнуты структурной реформе ни до, ни после приватизации. Они так и сохранили организационную структуру объединений (без статуса юридического лица входящих в них предприятий), трестов, концернов. Во многом это связано с боязнью руководства утратить единство производственного комплекса и свои властные полномочия.

С другой стороны, многие руководители не обладают новым опытом управления. Немаловажно и их стремление сохранить управляемость собственностью акционерного общества. При этом не учитываются такие тормозящие развитие предприятия факторы, как сложность воздействия на всех акционеров АО, которые одновременно являются и работниками предприятия, и размытость ответственности в сохраненных структурных подразделениях за прибыльность их деятельности. Низкий престиж руководителей структурных подразделений, которые не имеют достаточных властных полномочий, вызывает их неадекватную реакцию на изменения внешних и внутренних условий хозяйствования, жесткую конкуренцию со стороны частных структур.

Кроме того, в крупных белорусских акционерных обществах права акционеров на управление, как и их статус собственников, носят, к сожалению, формальный характер. Попробуем взглянуть на проблему, опираясь на мнение белорусских ученых в сфере экономики и управления.

Термин "реструктуризация", или структурная реформа предприятий, обрел большую популярность в начале 80-х годов среди политиков, занимавшихся либерализацией экономики. В речевой обиход этот термин попал от немецких экспертов в области управленческого консалтинга. Например, программа Трансформ немецкого правительства ориентирована именно на оптимизацию процессов реструктуризации экономики стран Восточной Европы. Однако к настоящему времени наблюдается большой разброс мнений, когда речь заходит о точном определении границ этого понятия. Наиболее коротким является следующее определение реструктуризации: "Существенное изменение деловой стратегии и (или) финансовой структуры предприятия".

Важной частью экономики переходного периода является успешное перемещение и перегруппировка фондов, принадлежащих государству и переданных в хозяйственное ведение предприятиям. Средством для достижения успеха такого перемещения и перегруппировки фондов выступает реструктуризация. Цель реструктуризации - обеспечение конкурентоспособности предприятий. Чтобы поддержать и усилить потенциал конкурентоспособности, реструктурирование должно охватывать самые разные сферы их деятельности.

Все процедуры реструктуризации распадаются на две четкие группы: текущее реструктурирование и стратегическое реструктурирование.

Текущее реструктурирование направлено на стабилизацию предприятия (компании) для обеспечения его выживаемости в краткосрочной перспективе. Основу его составляет структурная (юридическая) и финансовая реструктуризация.

Иногда текущее реструктурирование называют пассивным, т.к. компании и их управляющие должны быть подвергнуты жестким бюджетным ограничениям, реорганизации долговых обязательств и собственного капитала и юридическим изменениям посредством корпоратизации (акционирования) и избавления от стратегически менее важных подразделений.

Стратегическое реструктурирование, как правило, бывает "активным": собственник напрямую участвует в принятии долгосрочных деловых решений, касающихся всех сфер деятельности предприятия. Изменение деловой стратегии должно быть всеобъемлющим и практически все направления таких изменений являются важными. Для стратегического реструктурирования обычно требуются деньги не только под оборотные средства, но и для капитальных инвестиций. Более того, требуется опыт, управленческие и технические навыки для проведения реальных изменений. Они включают в себя наведение порядка в менеджменте, сокращение избыточной рабочей силы, финансовую реабилитацию компании перед кредиторами, решение проблем взаимных долгов между предприятиями, изменение или развитие маркетинговой стратегии и т.д.

Реструктуризация и приватизация, или Вопрос о первичности яйца или курицы

С самого начала проведения активных рыночных реформ в странах Центральной и Восточной Европы велся идеологический спор по вопросам характера взаимосвязи реструктуризации и приватизации. Необходимо было решить, что должно происходить раньше - реструктуризация или приватизация.

Защитники приватизации, особенно в Чехословакии, выступали за быструю приватизацию предприятий без потери времени и денег на реструктуризацию. Считалось общепризнанным, что приватизация приведет к автоматической трансформации государственных предприятий в жизнеспособные, конкурирующие на внутреннем и внешнем рынках. Ожидалось, что новые частные собственники принесут на приватизированные предприятия не только капитал для модернизации производства, но и навыки по маркетингу и управлению, новые предпринимательские идеи. Предполагалось, что тяжесть стратегической реструктуризации может целиком лечь на плечи новых собственников, а нежизнеспособные и неподдающиеся приватизации будут подвергнуты процедуре банкротства и ликвидированы.

В Восточной Германии был применен противоположный подход. Вначале проводилась реструктуризация предприятий с привлечением государственных кредитов, в том числе и на оплату услуг профессиональных консультантов в области управления. А потом предприятие выставляли на продажу потенциальному инвестору. Реструктуризация в данном случае ставила своей целью сделать предприятие более привлекательным и благонадежным для желающего его приватизировать. После приватизации наступала вторая фаза реструктуризации.

На практике иностранные или, как их называют, стратегические инвесторы избегают рискованного и длительного по времени реструктурирования предприятий с устаревшими фондами, низким качеством рабочей силы, зачастую с малопрофессиональным руководством. Они опасаются потенциальных трудовых конфликтов при сокращении избытка работников. Но больше всего их смущают угрожающие размеры затрат на проведение реструктуризации в случае, если государство не берет на себя никаких обязательств по долгам предприятия.

Время выявило еще одну проблему. Как считает белорусский экономист г-жа В.С. Халымская, банкротство и ликвидация неплатежеспособных предприятий не могут быть признаны в качестве главной стратегии реструктуризации.

На основе только результатов деятельности прошлых лет нельзя судить о неплатежеспособности предприятия, так как часто их руководству не хватало мотивации для улучшения деятельности. При ликвидации потенциальная стоимость предприятия будет потеряна навсегда. Кроме того, во многих видах бизнеса клиент, который переходит к конкуренту, не возвращается обратно после завершения ликвидации и передачи активов новому собственнику. Ликвидация может нанести вред не только предприятию и его работникам, но и кредиторам и государству, которое несет затраты в связи с социальными последствиями от сокращения рабочих мест.

Во-вторых, случаи массового банкротства и ликвидации приведут к блокировкам в юридической системе, которая, как правило, будет не в состоянии рассмотреть одновременно в судах сотни случаев банкротств. Процедура ликвидации занимает очень много времени до того момента, когда будут проданы активы и кредиторы получат частичную компенсацию за счет выручки от продаж.

В-третьих, в отечественном частном секторе не хватает капитала, чтобы выкупить активы у судебного исполнителя. А ведь еще нужны деньги для восстановления изношенных фондов, приобретения оборотных средств, восстановления имиджа предприятия, что тоже дорого стоит.

Итак, приватизация не является самоцелью. В действительности это вспомогательное средство реструктурирования. В свою очередь, реструктуризация во многих случаях может помочь избежать банкротства иликвидации предприятий и их негативных последствий.

Текущую (краткосрочную) реструктуризацию возможно и даже необходимо проводить до приватизации государственных предприятий, так как она, как правило, не связана с капитальными инвестициями.

В Республике Беларусь текущую реструктуризацию можно рассматривать как средство для придания привлекательности тому или иному объекту приватизации перед продажей его потенциальному инвестору или перед его разгосударствлением. Проведенную после такой реструктуризации приватизацию или разгосударствление можно назвать "мягкими".

Инициативному текущему реструктурированию должны подвергаться предприятия-банкроты, которые нецелесообразно ликвидировать.

Одновременно необходимо применение к ним таких процедур, как внешнее управление и санация. Стратегическое реструктурирование наиболее приемлемо проводить после приватизации, так как оно является комплексным и долговременным.

Создается АО: кто за что отвечает?

Процесс реструктуризации бу-дет успешным только при прямой или опосредованной заинтересованности различных участников: органов государственной власти в лице правительства, отраслевых министерств, финансовых организаций и банков, собственников и руководства предприятий, консалтинговых компаний и т.д.

У каждого из них своя роль. Но главными инициаторами перемен должны стать правительство, собственники и менеджеры.

Задача правительства - подтолкнуть предприятия к деятельности в новых конкурентных условиях. Успех реструктуризации невозможен без соответствующих условий внешней среды.

Роль менеджеров (профессиональных управляющих) поистине бесценна. Без выраженной заинтересованности руководства предприятия в успехе реструктуризации предприятию не помогут ни стратегические программы, ни денежные вливания. В определенной степени выбор предприятия для реструктуризации можно сравнить с выбором команды менеджеров, на которую можно делать ставку. Команда управленцев должна хорошо знать специфику отрасли и самого предприятия, иметь активное желание повышать профессиональный уровень, обладать собственным видением возможностей предприятия в будущем.

Для повышения заинтересованности команды менеджеров нужна соответствующая мотивация и определенные стимулы, так как реструктуризация зачастую требует от руководства довольно болезненных методов, огромных усилий, способности идти на жертвы и умения сосредоточиться на ключевом направлении деятельности, безжалостно отсекая все ненужное.

О значении команды менеджеров говорит и тот факт, что потенциальные инвесторы в один голос утверждают, что существенное влияние на их решение об инвестициях оказывает профессионализм управляющих.

Роль собственников в реструктуризации очень проста: наем высокопрофессиональной команды менеджеров, контроль их деятельности и капитальные вложения в реорганизацию предприятия.

Начало реструктуризации предприятия: "всем сестрам по серьгам"

Все предприятия условно могут быть разделены на три группы, к которым применимы различные техники реструктуризации:

- принципиально жизнеспособные;

- предприятия с крупными структурными проблемами;

- кандидаты на ликвидацию.

Основной принцип, по которому можно осуществлять такое разделение, - сохранение рынков сбыта.

У принципиально жизнеспособных предприятий рынки сбыта сохранены. Проблемы у них в основном финансового плана. Эти предприятия могут быть предложены для приватизации, а реструктуризацию проведут собственники.

Предприятия второй группы не только находятся в трудном финансовом положении, у них есть проблемы в производственной деятельности, маркетинге и управлении. На таких предприятиях желательно до приватизации осуществить структурную и финансовую реструктуризацию, сделать их капитал делимым в результате акционирования и предложить пакеты акций для продажи потенциальным инвесторам, которые совместно с управляющими проведут стратегическую реструктуризацию.

Кандидатами на ликвидацию надо признавать только те предприятия, у которых полностью исчезли рынки сбыта и нет смысла в их реструктуризации и оздоровлении. Выход - в частичной или полной ликвидации. При этом надо иметь в виду, что издержки ликвидации могут превышать стоимость активов, поскольку следует учитывать стоимость безработицы. Но надо помнить и то, что затраты на субсидирование экономически неоправданных рабочих мест еще выше.

Преимущества акционированного предприятия

Структурная (юридическая) реструктуризация включает прежде всего разгосударствление путем акционирования.

Преобразование государственных предприятий в акционерные общества позволяет передать функции непосредственного управления хозяйствующими субъектами физическим и юридическим лицам частично либо полностью, в том числе посредством приватизации.

При преобразовании госпредприятий в акционерные общества выполняются очень важные действия: принятие устава, занесение в реестр, создание наблюдательного совета (совета директоров), наем коммерческого руководства, составление вступительного баланса, разработка элементов программы реструктуризации.

Эта работа огромного масштаба позволяет предотвратить растаскивание государственного имущества и создать предпосылки для продажи предприятий новым энергичным собственникам посредством продажи акций.

Акционерное общество - гибкое юридическое образование с рядом преимуществ:

- постоянство деятельности общества вне зависимости от изменения состава акционеров;

- ограничение рисков и ответственности акционеров перед кредиторами суммой, вложенной в акции;

- возможность продажи акций, что создает условия для переливания капитала из одних неэффективных предприятий и отраслей в другие, более перспективные;

- привлечение денежных средств значительного числа юридических лиц, то есть появляется еще один источник инвестиций (кроме прибыли, амортизации и кредитов банков);

- предотвращение отчуждения собственности;

- появление нового слоя профессиональных управляющих;

- создание эффективных органов управления, способных обеспечить контроль деятельности руководства.

Очень важным аспектом структурной реформы посредством корпоратизации становится воссоздание прав собственности. Оно помогает руководству предприятия с залоговым обеспечением при получении банковских кредитов, позволяет выручить деньги от продажи неиспользуемых или неэффективно используемых активов, а акционерам - быть более заинтересованными в приращении собственного капитала, что приводит к повышению ликвидности акций.

Главный принцип успешного менеджмента АО: разделение сфер компетенции

Одним из важнейших преимуществ акционерных обществ является возможность введения корпоративного управления.

Органами управления в акционерных обществах становятся: собрание акционеров; наблюдательный совет или совет директоров; правление или исполнительная дирекция.

Собрание акционеров является высшим органом управления. Наиболее сложную и важную функцию должен выполнять наблюдательный совет. У государства нет достаточных ресурсов для того, чтобы активно управлять всеми предприятиями, в которых оно имеет долю.

По мнению г-жи Халымской, в состав активных, независимых наблюдательных советов должны входить как акционеры, обладающие наибольшим количеством акций, так и опытные профессионалы со стороны: представители государства, банковских и других структур. Сложнейшей задачей наблюдательного совета является наем профессиональных управляющих и обеспечение контроля их деятельности. Наблюдательные советы подотчетны акционерам. Их ответственность должна быть четко определена в уставе, должным образом стимулирована, а компетенция разделена с нанятыми управляющими (менеджерами), входящими в исполнительную дирекцию или правление.

При разделении компетенции между наблюдательным советом и командой менеджеров необходимо иметь в виду, что наблюдательный совет (НС) не должен вмешиваться в оперативную деятельность исполнительной дирекции. Акционеры должны возложить на НС принятие таких решений, которые потенциально могут в значительной степени повлиять на стоимость и значимость предприятия и его будущие перспективы: решения о взятии крупных денежных кредитов, о продаже значительной части основных фондов, о покупке акций в других компаниях, о выпуске новых акций, приводящих к изменению уставного фонда, о залоге имущества и акций, о подписании договоров на длительный срок и т.д.

Дело не в том, что такие решения не может принимать исполнительная дирекция. На практике исполнительная дирекция находится в более сильной позиции по сравнению с наблюдательным советом, поскольку ее члены, являясь профессиональными управляющими, до тонкостей знают особенности их бизнеса, принимают оперативные решения на основе ежедневного анализа ситуации.

Цель разделения компетенции - придание гласности и открытости решениям по важнейшим для жизнедеятельности предприятия вопросам. Это особенно важно в переходный для предприятия период. Это заставит управляющих более тщательно продумывать вопросы, выносимые для рассмотрения наблюдательным советом, так как в действительности именно исполнительная дирекция прорабатывает и готовит вопросы, включаемые в повестку заседаний НС.

Кроме того, разделение компетенции и контроль выполнения принятых решений позволит предотвратить возможность коррупции, предохранить предприятие от "эффекта туннеля" и нанесения непоправимого ущерба акционерам.

Стратегические структурные подразделения. Здесь зарабатывается прибыль

Следующим шагом структурной реформы предприятия должно стать решение о создании "центров прибыли". Вопросы обеспечения конкурентоспособности предприятия могут решаться только на уровне организационной единицы.

Эта очень непростая для управляющего задача предполагает следующие действия: определение главного направления деятельности предприятия, его правомочность; определение стратегических структурных подразделений (ССП) с помощью матрицы "продукция-рынок"; сопоставление, какие ССП соответствуют требованиям главного направления деятельности предприятия; оценка взаимной зависимости между ССП; определение главного направления деятельности каждого ССП. Должно быть принято решение о том, какие ССП следует наделить статусом юридического лица, какое из них выступит в качестве "материнской" компании. Одно структурное подразделение может зарабатывать большую часть прибыли предприятия.

После этого определяется круг исполнителей из управленческого персонала и других работников, выполняющих ключевые функции. Делается расчет потребности в персонале для каждого ССП, определение уровней и порядка увольнения избыточной рабочей силы.

Необходимо иметь в виду, что главным в этой работе является умение отделить структурные ячейки (ССП) от людей, а уже затем определить, сколько для этой ячейки нужно работников.

ССП как первичные ячейки предприятия можно определять по видам продукции, по подобию технологических процессов, по месторасположению. Главное, чтобы эти признаки были наполнены реальным смыслом.

Юридические тонкости

В соответствии с законодательством Республики Беларусь децентрализация организационной структуры крупного АО возможна при его реорганизации путем разделения или выделения.

При разделении АО к созданным в результате этого новым юридическим лицам переходят по разделительному балансу в соответствующих частях имущественные права и обязанности реорганизуемого общества. При этом в установленном порядке происходит уменьшение уставного капитала материнского общества и конвертация его акций в акции новых юридических лиц.

Если в результате разделения из материнского общества выходят все структурные подразделения и его уставный фонд падает ниже законодательно установленного уровня, такое общество вынуждено ликвидироваться.

При разделении общества созданные на базе структурных подразделений новые юридические лица становятся независимыми предприятиями, не связанными между собою ни юридически, ни организационно, ни экономически.

Выделение из состава АО структурных стратегических подразделений и создание на их базе новых юридических лиц без ликвидации материнского общества - совершенно иной вариант реорганизации подразделений. Материнское общество, внося в уставный фонд имущество, закрепленное за ССП, становится учредителем новых юридических лиц.

Наше законодательство не препятствует созданию обществом предприятий с правами юридического лица как на территории республики, так и за ее пределами путем передачи им своего имущества во владение, пользование и распоряжение в пределах, установленных обществом. Общество не несет ответственности по обязательствам предприятия, а предприятие - по обязательствам общества, если иное не предусмотрено учредительными документами. При ликвидации общества его предприятия подлежат ликвидации или продаже.

Хозяйственные образования, созданные в результате выделения из материнской компании нескольких новых юридических лиц, имеют несомненные преимущества. Вновь созданные предприятия становятся центрами прибыли, самостоятельными с юридической точи зрения, но находящимися под стратегическим надзором материнской компании. При этом возникает особый тип зависимости между ними, который характеризуется обладанием материнской компании паями или акциями учрежденных дочерних предприятий. Она выступает как доминирующая по отношению к зависимым от нее "дочкам". Полное или частичное обладание акциями позволяет ей обеспечивать достаточный контроль. Сохранение объединенного капитала оставляет за таким образованием преимущества крупной компании в борьбе с конкурентами при продвижении своих товаров или услуг на новые рынки. При этом повышается маневренность в принятии решений, облегчается "бремя риска" для всех участников.

Финансовая сторона реструктуризации

Как можно провести реструктуризацию на финансовом уровне? Существует много техник. Одна из них базируется на балансовом отчете компании и ориентирована на активы предприятия. Например, можно продать или купить активы. Логично решение о продаже тех активов, которые не используются или не соответствуют основному профилю предприятия. Покупка же активов необходима в случае модернизации основных видов деятельности.

Активы можно сдать или получить в аренду. В первом случае такое решение обусловлено задачей превратить неиспользующиеся активы в средство получения денег. Во втором случае мы имеем способ получения необходимых объектов недвижимости или оборудования при отсутствии денежных средств для их покупки.

Компромиссным вариантом может стать продажа с возвратной арендой активов. Это способ получения финансовых средств путем продажи, скажем, здания с его последующей арендой путем выплаты помесячной арендной платы. Инвестировать, напротив, избыточные денежные средства можно в покупку недвижимости (когда это выгодно), чтобы в последующем сдавать недвижимость в аренду.

Иногда выгоднее всего отделить активы, то есть организовать дочернее предприятие и передать на баланс новой компании некоторые активы (возможно, с некоторыми долгами). Противоположная ситуация - присоединение активов дочернего предприятия в обмен на акции и затем ликвидация "пустой" дочерней компании. Дочернее предприятие в свою очередь можно продать за денежные средства или в рассрочку. Можно купить филиал для получения необходимых активов, в том числе и технологий. И последний шаг финансовой реструктуризации - разделение или слияние компаний.

Начиная реструктуризацию, необходимо учитывать фактор времени. Чтобы обеспечить экономический рост, необходимо последовательно, осознанно и быстро делать шаг за шагом.По материалам Ассоциации содействия экономическому развитию (АСЭР) подготовилаСветлана ГЛАЗКОВА.