Наша заочная консультация: как найти хороших работников?

Мы уже успели позабыть лозунг "Кадры решают все", но сама жизнь указывает руководителям строительных предприятий на его незыблемую справедливость и актуальность. В условиях, когда основные фонды изношены до предела, а рынок строительных материалов нестабилен и зарегулирован, работники рассматриваются менеджерами как самый весомый производственный ресурс предприятия. Но и этот ресурс с каждым днем все больше дорожает, так как возрастает стоимость самой жизни. Многие руководители как частных подрядных строительных фирм, так и крупных акционерных обществ, решают одну общую проблему: как эффективнее использовать этот ресурс, как избавиться от явных и скрытых простоев и что сегодня представляют собой критерии эффективности трудовых ресурсов? В какого работника стоит вложить еще средства, а от какого лучше сегодня же отказаться? И как это сделать?

Есть проблема

В существующих экономических условиях руководители все чаще отказываются от стратегии расширения своих предприятий, а значит и увеличения штата сотрудников. Зимой руководители строительных фирм "подкармливают" только самых ценных линейных работников. Основная цель - сохранить бизнес, дождаться начала следующего сезона. А там, возможно, произойдут сдвиги конъюнктуры, оживится производственная деятельность и можно будет подумать о пополнении штата. И вот уже в марте в рекламных разделах газет под рубрикой "требуются" начинают появляться первые запросы на рабочих строительных специальностей, прорабов, начальников участков.

Сам по себе наем работников не является таким простым и однозначно регламентированным правовыми актами процессом, как это может показаться на первый взгляд. Но целью нашего разговора не является анализ новых изменений в трудовом и гражданском праве Республики, хотя они достаточно прогрессивны. Для нас важнее, что смена экономических систем привела к замене достаточно удобного принципа подбора кадров по разнарядке сверху, когда потребная по плану численность работников утверждалась строительным министерством и увязывалась с балансами трудовых ресурсов исполкомами местных Советов, - принципами рыночного хозяйства. Важнейшим из которых можно назвать наличие рынка труда с его конкуренцией. Конкуренцией не только между работниками, но и работодателями.

Каждому директору строительного предприятия республики приходилось сталкиваться с проявлениями этой конкуренции. Особенно болезненно она влияет на малые частные предприятия. Как только приближается строительный сезон, конкуренты различными посулами, чаще всего нечестными, переманивают к себе наиболее квалифицированных работников. А ведь работник уходит не один: он уносит с собой бесценные знания технологических и технических ноу-хау, инвестиции, которые предприятие сделало в его обучение. Уходит же он именно тогда, когда вот-вот от зимней спячки пробудятся заказчики. Если же уходит бригадир, то, как правило, с ним уходит и бригада. Любой менеджер знает, какой синергетический эффект дает хорошо сработавшаяся группа.

Бывает, конечно, что люди возвращаются. Но так сегодня бывает редко. Многие руководители, в свое время лично сформировавшие свой трудовой коллектив, воспринимают уход работника-патриарха как гром среди ясного неба.

На самом деле это все закономерный процесс. Проблема не в коварстве конкурента и вероломстве работника. Проблема в слишком личном отношении директора к этому событию. У работника просто поменялись планы. Возможно, он не просто желает большей зарплаты, социальных гарантий, которые его прежний работодатель не в состоянии ему предоставить в данный момент (правда, неизвестно, насколько на новом месте эти желания осуществятся). Может быть, он рассчитывает на профессиональный и карьерный рост, а может вообще желает сменить род деятельности. Ведь он же хороший работник, и стремление к профессиональному и личному росту для него естественно. Ну и отпустим его с богом. Попытаемся помочь нашему герою - менеджеру - консультацией: как стоит подходить к найму персонала, чтобы при этом сделать как можно меньше ошибок?

Необходимость найма новых работников вызывает у менеджера неуверенность и беспокойство. Он осознает, что прием в штат неподходящего работника может привести к таким неприятностям, как неправильное исполнение работы, нарушение трудовой дисциплины, конфликты между людьми и неоправданная текучесть кадров. Но, с другой стороны, если в фирме недостаток персонала, то предприятие в целом не будет справляться со своими договорными обязательствами, терять конкурентоспособность, а люди, перегруженные работой, будут находиться в стрессовом состоянии и не справляться с требованиями. Избыток же работников ведет к тому, что работа выполняется неэффективно, а персонал лишается возможности служебного роста; к тому же - это чрезмерные расходы на заработную плату, которые могут привести фирму к несостоятельности.

Единственный способ сократить риск - планирование загодя

Планирование трудовых ресурсов поможет не только обеспечить организацию необходимым персоналом с необходимым уровнем квалификации, но и подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые, активно участвовать в деятельности организации. В основе планирования лежит конкретное представление о результатах, которых мы хотим достигнуть. Изменение рыночной конъюнктуры диктует, какие это будут результаты. Возможно, что сегодня вам выгоднее распустить основную массу работающих и нанять новых работников, с другими знаниями, умениями, квалификацией, так как на рынке стало уже невыгодно заниматься тем видом работ, который вчера давал хорошие прибыли. Сегодня же он только "кормит сам себя". С этой точки зрения, хорошим результатом будет наиболее безболезненное сворачивание такого производства или наиболее экономичная система переобучения кадров.

Так как развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации, при планировании трудовых ресурсов анализируют результаты коммерческой и функциональной деятельности предприятия и соотносят их с информацией об уровне квалификации кадров, профессионального опыта и здоровья работников, уровне их мотивации. Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. Например, такие, как незаполненность рабочих мест, несоответствие работника занимаемому месту, неудовлетворенность работника условиями работы.

В то же время планирование персонала само порождает конфликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений. Наиболее часто конфликты возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации.

Когда вы решаете набрать штат, то должны думать не только о своих непосредственных нуждах, но также и о будущих. Например, вы ищите помощника в отдел снабжения. Вы ожидаете, что менеджер отдела снабжения уволится через два года, и у вас на заметке нет работника, который может заменить его. Возьмите человека, который будет не только хорошим помощником начальника отдела снабжения, но который сможет занять его место, когда тот уволится.

Формирование трудовых ресурсов - сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Чем квалифицированнее работник, тем дороже он обходится предприятию как ресурс. Особенно это справедливо по отношению к менеджерам. Но зато и рентабельность предприятия при грамотном и умелом управлении возрастает кратно. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстра-класса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.). Если вы сможете это обеспечить. Но сможет ли специалист окупить затраты, которая понесла организация, если материальные ресурсы предприятия не позволяют извлечь из себя экономический эффект в силу производственных, рыночных, отраслевых ограничений?

Исходя из своих материальных возможностей и целесообразности, организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Разумеется, всегда есть возможность "вырастить" специалиста и в своем коллективе. На это требуется время, а многие проблемы в строительном бизнесе не могут ждать, пока менеджер подготовится к их решению. Все же большинство руководителей строительных фирм Беларуси склоняются в своем выборе в пользу молодых специалистов, получивших современное образование по специальности, а еще лучше - два, вторым из которых является экономическое или юридическое.

Эта тенденция вполне в духе международных. Американские менеджеры советуют отбирать молодых специалистов только высшего качества, тех, которые смогут быстро продвинуться в организации. Руководители старой закалки возражают: зачем такое количество менеджеров высокого потенциала, если количество высших постов ограничено?

Истина же состоит в том, что если стремиться к отбору самых лучших, то при неизбежных ошибках при отборе управляющих в фирме окажется как раз достаточно менеджеров и для рутинных должностей.

Планирование трудовых ресурсов можно представить себе как четырехэтапный процесс сбора и обработки информации. Вначале вы должны оценить имеющиеся у предприятия трудовые ресурсы. Затем, исходя из стратегических планов развития предприятия, его целей на рынке, вы планируете будущие потребности в кадрах. На третьем этапе вы производите оценку будущих потребностей в кадрах, обдумывая их качество. После этого вы готовы предоставить проект действий по удовлетворению потребностей предприятия в кадрах.

Оценка трудовых ресурсов - источник исходной информации

Фактически это проведение внутренней аттестации работников на самом предприятии. Первым делом можно условно разделить работающих на четыре группы. Например, так:

1. работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2. работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

3. работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4. работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп фирма должна освободиться, расторгнув с ними контракт. Если они представляют интерес для организации, отдел кадров оставляет информацию о них в базе данных персонала фирмы как о резерве. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями (бригадирами, прорабами, начальниками участков). Такая оценка включает наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте; собеседование с работником на эту же тему; заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

Вы должны также поговорить с работником, который увольняется. Всегда проводите собеседование, чтобы узнать, почему он уходит, что он думает об этой работе, что ему в ней нравится. Также послушайте, что думает обо всем этом его непосредственный начальник.

Какие вопросы можно поставить в плане анализа рабочего места? Например, такие: каково название работы; где нужно выполнять эту работу; какова цель работы; кто отвечает за работника; за что отвечает работник; с кем работник имеет дело в процессе выполнения работы; в чем заключаются основные задачи работы; как эти задачи выполняются; какие рабочие нормы (стандарты) ожидаются; какие умения, знания и опыт нужны для того, чтобы соответствовать эти стандартам; как много усилий требуется для выполнения этой работы; эта работа требует физического и/или умственного труда; какие задачи являются простыми; какие задачи являются сложными?

Классификатор занятий, спецификации, штатное расписание...

Объединив все результаты, мы имеем возможность создать классификатор каждого рабочего места или, как его еще называют, классификатор занятий. Составляя собственный классификатор, мы используем описания работ, опубликованные в квалификационных справочниках. При этом мы должны однозначно определить функции рабочего места.

На основе собранной информации мы можем приступить к анализу и решить следующие задачи: отделить полезные работы от бесполезных для сокращения штата; исключить ненужное дублирование работ; максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В строительной отрасли сегодня на небольших предприятиях в рабочие функции одного работника включают обязанности рабочего, техника, инженера и т. д. На общем качестве исполнения работы это сказывается скорее положительно, чем негативно, может быть потому, что такое положение вещей соответствует тезису стандарта ИСО 9000 о неразделенной ответственности исполнителя.

В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ - рабочих, технических, инженерных, административных и т. п.

В законченном виде описание работы должно включать в себя также сведения о цели и основных задачах работы, должности исполнителя, должностях его начальника и подчиненных.

Эта информация необходима прежде всего для составления плана рабочих мест. Кроме того, описание работы пригодится вам при составлении объявления о приеме на работу, поможет предварительно изучить претендентов на работу и оценить кандидатов во время собеседования, сравнить работы по условиям и зарплате, составит основу беседы с работником во время введения в должность.

Описывая каждое рабочее место, мы должны установить, какие знания необходимы работнику; какие способности будут востребованы на этом рабочем месте; какой стиль поведения потребуется от работника.

В английской практике документ, в котором детально описывается тип человека, требуемого для выполнения данной работы, называется спецификацией. Профессор А. Роджер - выдающийся психолог - разработал так называемый "план семи точек", который часто служит основой для создания персональных спецификаций в Англии. Этот метод учитывает такие моменты, как физическое состояние (включая возраст, здоровье, внешний вид, речь), достижения, интеллект, способности, интересы, характер человека. У вас могут быть другие критерии.

Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. Источник недостатков в области организации труда, управлении персоналом сегодня в том, что многие не составляют сегодня штатное расписание, взамен не придумав ничего более прогрессивного и удобного.

Несколько способов избежать лишних затрат

Каждый раз при заполнении вакансии вы должны учитывать все особенности данной работы и продумывать следующие варианты: вакансия может быть сокращена; работа может выполняться: при неполном рабочем дне; временным работником.

Обсудим каждый из этих вариантов.

Вариант 1. Сокращение рабочего места.

Действительно ли необходима данная работа? Помогает ли она успешному ведению вашего бизнеса? И, что более важно, останется ли она таковой в дальнейшем? Если нет, вам нужно серьезно подумать о ее прекращении и распределении обязанностей между другими работниками. Возможно, они с удовольствием возьмут на себя большую ответственность за большее вознаграждение. Такое решение может сберечь вам время и деньги. Вам не надо будет привлекать, выбирать, учить и платить новому работнику. Тем не менее всегда старайтесь учесть и другую сторону проблемы. Работник, ожидающий продвижения по службе, может быть обижен тем, что место сокращено. Люди, взявшие на себя дополнительную работу, могут переутомиться и подорвать свое здоровье. Тогда неизбежно снизится качество их работы.

Вариант 2. Неполный рабочий день.

Насколько полно заняты вы в вашем бизнесе: каждый день целиком или у вас регулярно бывают незагруженные дни? Если это бывает, то почему бы не нанимать людей на неполный рабочий день, занимая их во время интенсивной нагрузки? Возможно, они внесут в жизнь вашей фирмы энтузиазм и новые идеи. Кроме того, вы сэкономите часть накладных расходов, которые неизбежно возникают при приеме на работу штатного сотрудника (например, страховка, отпускные). Однако в этом случае вы должны понимать, что такие работники могут не разбираться и не интересоваться ежедневными и ежечасными проблемами вашего дела.

Проанализировали ли вы распределение работы? Два работника, занятые неполный рабочий день, могут распределить между собой работу, рассчитанную на полный рабочий день. Это может улучшить моральное состояние работников и эффективность труда, так как некоторые из них могут предпочесть работать неполный рабочий день (например, те, кто имеет маленьких детей). Один работник может заменять другого во время его болезни, праздников и т.д. Имея работников с неполным рабочим днем, вы можете обезопасить себя от некоторых невидимых расходов. Например, офисная техника, прежде всего компьютеры, станут использоваться более рационально.

Вы должны тщательно изучить обоих работников, особенно в первые дни. Берут ли они на себя равную долю ответственности? Честно ли они выполняют свою часть работы? Срабатываются ли они вместе? Возникают ли проблемы общения между ними?

Вариант 3. Временные работники.

Строительство - сезонный бизнес: загруженное лето и спокойная зима. На какое время у вас приходятся взлеты и падения спроса? Подумайте, не нанять ли временных или внештатных сотрудников. Нанимая людей таким образом, вы можете избавиться от разных дорогостоящих обязательств. Однако для временных работников может оказаться сложным приспособиться к вашим требованиям, а для вас могут возникнуть сложности с дисциплиной таких работников. Тем более, что сотрудники со свободным графиком также могут обойтись не дешево.

Подумайте тщательно. Может быть, нужно изменить организацию труда на вашем предприятии? Помогают ли делу все выполняемые задачи? Может быть, некоторые из них исчезли, а другие добавились? Если работа должна продолжаться в определенном объеме и с определенной интенсивностью, вы должны решить, кого нанять на работу: произведете ли вы перестановку кадров и выдвинете кого-нибудь из уже имеющегося штата или наймете кого-то со стороны?

Найм

Логическим итогом планирования, при удачном развитии событий на вашей фирме, становится решение о наборе персонала. Причем, что важно, набор персонала носит превентивный характер. Набор рабочей силы заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности, сокращение объемов производства, неплатежи и т.д.).

Корифеи кадровых служб принципиально делят набор персонала на внешний и внутренний. Практичные немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:

1. определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;

2. установление системы стимулов: определение содержания работ, определение условий труда на каждом месте, составление схемы развития персонала и карьерного роста, установление условий оплаты труда.

3. разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;

4. выбор рынка труда;

5. определение канала привлечения персонала;

6. отбор персонала

7. адаптация работника на рабочем месте.

Внешний набор

Почему-то, когда речь заходит о пополнении штата или изменении его состава, большинство менеджеров понимает это как необходимость приглашения дополнительных работников со стороны, - то есть внешнего набора.

Такой набор подразумевает: предложение местному населению подавать заявления о приеме на работу и сбор заявлений; уточнение рынка труда; публикации объявлений в газетах, журналах; объявления по радио; обращение в агентства по трудоустройству; обращение в специализированные консультационные фирмы, которые выполняют функцию общих отделов кадров (например, в Германии действует более 700 подобных фирм, по рекомендациям которых принимают на работу около 40% управленческих работников всех уровней; у нас в республике тоже имеются стабильные кадровые агентства).

Преимущества внешнего набора состоят в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного и других видов развития.

На немецких предприятиях набор кадров в основном формируется из следующих источников: а) 40% находят по объявлениям в газетах; б) 40% находят через консультационные фирмы; в) 20% - за счет других источников информации, а также внутреннего набора в организации.

Если вы решили использовать газеты для подачи объявлений о вакансиях, учтите некоторые нюансы. Такой путь имеет свои достоинства: публикации осуществляются оперативно и имеют широкую читательскую аудиторию. Однако есть и ограничения. Размещение информации в газетах - это всегда дополнительные расходы, когда имеется много возможностей (для небольших фирм) набрать штат без дополнительных затрат. Многие читатели ежедневных местных газет не ищут работу. Объявление в газете имеет короткую жизнь: газета прочитывается быстро и затем выбрасывается вместе с вашим объявлением. Вообще вначале лучше поговорить со своими партнерами по бизнесу, которые давали уже объявление о вакансиях таким образом, довольны ли они результатами?

Объявления по местному радио охватывают большую территорию. Определенные группы населения - средний управленческий персонал, техники, рабочие, - часто включающие в себя временно не работающих, активно слушают радио. Профессиональные рекламные услуги радиостанций (музыкальное оформление, голос диктора) улучшают образ вашего бизнеса у всех слушателей, как потенциальных работников, так и заказчиков. Однако этот способ дорог, а радиореклама - быстротечна: слушатель не может запомнить детали, иногда самые важные.

Можно обратиться в центры занятости. Центры по труду и занятости предлагают услуги по трудоустройству потенциальным работникам и услуги по набору штата работодателям. Сотрудники центра примут у вас детальную информацию о предлагаемой работе и будут рекламировать это вакантное место в своих окнах и на доске объявлений внутри центра.

Когда те, которые ищут работу, выразят интерес к вакансии, сотрудники центра могут связать их с вами. Те кандидаты, которые вам подошли, могут быть направлены к вам для собеседования.

Центры по труду и занятости также дают советы и информацию по важным вопросам трудоустройства, таким как обучение (подготовка) и законодательство. Для малого бизнеса такие центры, возможно, являются наиболее полезным универсальным источником информации по трудоустройству.

Преимущества центра по труду и занятости состоит в том, что этот источник открыт для всех и прост в использовании; объявления центра рассчитаны на всех, активно ищущих работу; вы найдете поддержку в отборе и найме работников со стороны квалифицированного, подготовленного персонала центра.

Однако имеются и недостатки. Персонал центра не всегда хорошо изучает кандидатов на вакансию и может направить к вам неподходящих людей. Только те, которые активно ищут работу, увидят ваши объявления и подадут заявления, тогда как для вас могут быть интересны и те, которые уже имеют работу, но узнали о вакансии. Качество подателей заявлений может ухудшиться, а количество сократится, если заявления будут подавать только те, которые ищут работу. Услугами частных агентств по найму персонала наши строительные организации пользуются пока мало и слишком редко. Возможно, потому, что их услуги достаточно дороги, а возможно, и потому, что строители мало знакомы с принципами их работы. В целом агентства процветают во времена экономического подъема. Если же вы решили воспользоваться услугами такого агентства, то предварительно выясните, всеми ли вакансиями агентство занимается. Обычно агентства формируют ценные базы данных специалистов в области менеджмента, но гораздо меньше занимаются рабочими и техническими специальностями.

Поэтому убедитесь, что персонал агентства точно знает все о требуемой вами работе, о том, какой человек вам нужен. Обсудите, каких услуг вы ждете от них (например, составление форм заявлений, проведение собеседований для вас). Передайте агентству описание работы и спецификацию личности. Твердо договоритесь об оплате. Убедитесь, что оплата будет возвращена, если работник окажется непригодным, откажется от должности или уволится (например, полное возмещение оплаты в течение одной недели, 50% в течение месяца и т.д.). Перед подписанием тщательно изучите контракт. Оцените, честная ли это сделка. Если нужно, обратитесь за советом к профессионалу.

Персонал "из первых рук"

Строительный бизнес требует постоянного пополнения молодыми кадрами. Среди персонала работающих в строительной организации ученики всегда составляли особую категорию. Подумайте над тем, чтобы установить тесные связи с местными школами, ПТУ, техникумами и вузами. Краткое описание вашего бизнеса может привлечь студентов к запросам "наудачу" и приведет к быстрой отдаче и ответам, если вы подадите объявления о вакансиях. Как это лучше сделать? Свяжитесь с завучем, официальным лицом системы профориентации или руководителем соответствующего отдела. Регулярно снабжайте учебное заведение информацией о вашем бизнесе, чтобы поддерживать высокий уровень информированности о вашей фирме на протяжении всего учебного года. Присылайте туда брошюры, объявления, плакаты, пресс-релизы, каталоги, видеофильмы и т.д. Вы должны также подумать о том, чтобы посетить аудиторию и поговорить со студентами о вашей деятельности. Было бы хорошей идеей предложить им поработать у вас во время каникул и приобрести опыт или связать курсовое исследование (написание дипломной работы) со спецификой вашей отрасли.

Помещайте объявления о вакансиях на студенческих досках объявлений, в студенческих журналах и раздавайте их преподавателям.

Преимущества связи с учебными заведениями в следующем: это требует мало расходов или вовсе бесплатно; существует постоянный приток молодых людей, ищущих работу; этот способ особенно хорош для набора временных, сезонных работников (на лето).

Подумайте, однако, и о недостатках: молодые люди часто не имеют опыта работы; они могут с трудом приспосабливаться к трудовой жизни, их подготовка и обучение могут занимать много времени.

И, наконец, сегодня все же самым популярным способом решения проблемы найма остается "рекомендация надежных людей". В тех жестких и непредсказуемых условиях, в которых существует немногочисленный частный бизнес в Беларуси, самым важным качеством кандидата на вакансию остается порядочность. Когда образуется вакансия, вы можете просто рассказать об этом всем, кого знаете, и попросить ваш персонал сделать то же самое. Имеются следующие преимущества такого способа набора: это бесплатно; это может быть быстро и удобно; моральное состояние вашего персонала может улучшиться, если вместе будут работать друзья и родственники.

Однако будьте очень осторожны с использованием этого популярного метода набора. Для этого существует много причин. Друзья и родственники не обязательно являются наиболее подходящими работниками. Могут образоваться враждующие "клановые" группы. Чтобы не возникали жалобы на дискриминацию от ваших сотрудников, вы никогда не должны использовать только этот метод подбора кадров.

Лизинг персонала

Одной из форм временного привлечения персонала извне является лизинг персонала. В этом случае заключается договор о предоставлении наемных работников, в основе которого лежит как бы заем работников на определенное время.

Работник заключает трудовой договор (контракт) с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы удовлетворить временную потребность этой фирмы в кадрах.

Затраты организации на привлечение временного работника выше, чем затраты на постоянного работника, так как при этом приходится возмещать расходы организации, посылающей работника.

Поскольку трудовое законодательство не предусматривает такие отношения, то они строятся на основе норм гражданского права. Организация, предоставляющая фирме наемного работника, может заключить договор подряда и направить работника в командировку.

Исследование рынка рабочей силы

Для набора персонала целесообразно постоянно анализировать существующие рынки рабочей силы. Полезно иметь исчерпывающую информацию о местном рынке труда, рынке на территории РБ в целом, а также иметь представление о зарубежных рынках.

Необходимо изучать рынки рабочей силы, на которых можно найти специалистов всех квалификаций в соответствии с запросами организации.

При массовых простоях, неплатежах, разрыве хозяйственных связей энергичная кадровая политика особенно необходима, чтобы шоковая ситуация не парализовала предприятие полностью, не разрушила трудовой коллектив. В таких случаях выходом из тупика может стать активная предпринимательская деятельность на новых направлениях с привлечением высвобожденных специалистов, например, развитие торговли, оказание услуг населению и т. д. Другое направление - перевод высвобождаемых работников из действующего состава в резерв.

Целесообразно также проведение активной демографической политики, которая предполагает изучение, распределение работников по возрастным группам в соответствии с выполняемыми ими функциями. На многих предприятиях за рубежом кадровые службы устанавливают предельный возраст, являющийся ограничением возможности занимать определенную должность.

Внутренний набор

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника почти не нужно адаптировать к коллективу. Вы хорошо знаете качества и возможности ваших работников. Кроме того, ваш работник знает вас, ваши требования, ваш бизнес и политику. Важно, конечно, чтобы он разделял принципы этой политики и считал ваши требования приемлемыми для себя.

Существует распространенное мнение, что продвижение и передвижение своих сотрудников обходятся организации дешевле. Кроме того, стимулирование работников к повышению квалификации с последующим повышением в должности способствует формированию ответственного отношения к работе.

Некоторые французские фирмы осуществляют внутренний набор в трех случаях: а) при стремлении к достижению минимальной численности персонала - в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров; б) при перераспределении персонала; в) при передвижении имеющегося персонала по иерархической лестнице уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.

Надеюсь, после краткого экскурса в стратегию и тактику найма персонала, вы, дорогой читатель, чувствуете себя более уверенно и готовы ринуться в бой с вашими конкурентами за самый ценный ресурс предприятия - за ваших будущих работников. Вместе с ними вы осуществите предназначение вашего бизнеса. Ищите единомышленников, энтузиастов и добросовестных. Будьте готовы дорого платить за профессионализм. Помогайте персоналу самосовершенствоваться. Обновляйтесь.

Светлана ГЛАЗКОВА