Структура организации: менеджмент пока не имеет готового рецепта

Если я занимаюсь бизнесом в одиночку, то могу делать некоторые вещи плохо и могу многое знать, надеясь просто на память. Но, во всяком случае, левая рука знает, что творит правая, и они всегда по-хорошему могут пожать друг друга!

Любая фирма, пережив период становления и вступив в фазу роста, испытывает потребность перестройки своего "скелета". Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развития, требует жесткой самоорганизации. Но ее невозможно достигнуть только усилием воли руководителя или "завинчиванием гаек", увольнением вчерашних соратников... Нужен осмысленный план: кто, что, когда должен делать; кто за что отвечает; кто перед кем отчитывается; кто какие имеет полномочия и так далее.

Это означает, что предстоит создать новую структуру, где важны не столько личности, сколько четко исполняемые ими функции. Наступает период формализации отношений, фиксации на бумаге должностных характеристик и инструкций. Трудный, но неизбежный процесс. Именно на этом этапе фирмы начинают впервые прибегать к услугам консультантов по управлению.

Наряду с вопросами реорганизации учета и оценки финансов, маркетинга и технологии всегда поднимается вопрос разработки новой структуры организации. Но и впоследствии вопрос реорганизации структуры будет подниматься неоднократно.

Чем быстрее развивается выбранный фирмой рынок, тем чаще требуются структурные перестройки. Посмотрите на динамику развития компьютерных и программистских фирм: какое бурное "отделотворчество", какие оригинальные титулы у менеджеров! И какая рентабельность!

Для строителей вопрос организационной структуры всегда стоял очень остро. Укрупнения и разбивка отделов трестов, функциональная нагрузка CУ, место бригад в управлении предприятием, соподчиненность отделов - все это типичные проблемы. Но как менеджмент отвечает на них? Есть ли у теории рецепт оптимальной организационной структуры на все времена?

Все ждут определенности

Иногда менеджмент упрекают в том, что он занят поисками каких-то абсолютных принципов, не соответствующих ситуациям реальной жизни.

Действительно, ни научные исследования, ни тем более практика, не могут опереться на допущения типа "что было бы, если€", "в большинстве случаев€" и "в определенных обстоятельствах€".

Кроме того, как мы уже подчеркивали в прошлых публикациях, первые авторы теорий менеджмента были инженерами, приученными искать логику в ходе событий и "единственно верный путь" в любой деятельности, начиная с кладки кирпича и кончая созданием корпораций.

Кроме того, чтобы стать настоящей наукой, менеджмент должен опираться на четко сформулированные нормативные принципы.

И даже в обычной жизни мы требуем определенности: когда мы идем к врачу, мы хотим, чтобы он точно сказал нам, в чем причина нашего недомогания.

Того же ждут и руководители от управленческой теории. Персонал ожидает от руководителей заверений в том, что все находится под контролем. Если Главный не совсем понимает, как надо пользоваться имеющейся в его распоряжении информацией, персонал, естественно, начинает беспокоиться о своем будущем, а также за будущее своей организации. Мы уважаем того, кто знает ответ, даже если иногда он ошибается.

Анализ специальной литературы по проблемам управления показывает, что по поводу структуры системы управления общепринятое мнение отсутствует. Как показывает практика, структура системы управления является сегодня ключевой проблемой в организации управления.

Всякие попытки изменить содержание системы управления, заранее не спроектировав ее конфигурацию в целом, обречены на неудачу. Только имея адекватный "скелет" аппарата управления, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы, приводить их в соответствие с изменяющимися условиями производства.

Что мы имеем в виду, когда говорим о системе управления? Что подлежит обсуждению? Положим, что это - аппарат управления (кадры), механизм управления и средства, обеспечивающие процесс управления.

О совершенствовании какого бы элемента мы ни заботились, в конце концов мы обнаружим, что все проблемы таятся в вопросе организационной структуры.

Каковы классические симптомы структурных проблем? Например, руководитель начинает замечать слабую мотивацию и плохое моральное состояние коллектива.

Классические концепции организационных структур

В эпоху классического менеджмента люди вполне довольствовались установками абсолютного характера. В то время действительность казалась проще, и люди были склонны воспринимать традиционные объяснения. Этот способ видения вещей придавал уверенности, однако во многих случаях оказывался не в состоянии объяснить реальность. Сейчас люди перестали довольствоваться простыми, универсальными, а, чаще всего, авторитарными ценностями. Этика стала более "ситуативна".

Анри Файоль - автор классической концепции организационной структуры - воплощает в себе рациональный подход "старой закалки". Сегодня он для многих продолжает оставаться непререкаемым авторитетом в менеджменте.

Анри Файоль, французский предприниматель и автор книги "Общий и промышленный менеджмент" (1949), был первым, кто предложил множество концепций организации, включая единоначалие, централизацию и "скалярную цепочку", хотя он называл их принципами... в научном понимании.

Другие классические теоретики менеджмента - Муни и Рейли - были не столь осторожны. Они считали, что существует четыре принципа управления: координационный, скалярный, функциональный и этап функционирования штабного персонала.

Координация управленческих усилий - это основной принцип, включающий все остальные. Она понималась как "организация групповых усилий с целью обеспечения единства действий для достижения общей цели". Именно координация создает "организационную структуру", тогда как хороший лидер просто ведет за собой членов своей организации. Итак, координация была основополагающим принципом, тогда как организация рассматривалась как один из путей ее осуществления.

Координация начинается на самом верху и идет вниз через всю организационную структуру. Причем управленческая власть и ответственность последовательно располагаются по рангу по всей организации в соответствии не с содержанием труда, а с властью и мерой ответственности различных менеджеров. В результате создается иерархия, или вертикальное разделение труда. Это так называемый скалярный принцип.

Горизонтальное разделение труда, при котором задания распределяются в соответствии с различными обязанностями, подчиняется функциональному принципу. Четкое определение обязанностей каждого из сотрудников организации помогает им осознать функции, которые они должны выполнять, и понимать, каким образом их работа соотносится с прочими функциями, работниками и конечной целью организации.

Все это классические принципы построения структуры организации. Они ориентированы на осуществление идеи штабного персонала, а именно: оперативные подразделения в организационных структурах создаются для того, чтобы консультировать линейные подразделения. Считается, что штаб обеспечивает линейных менеджеров полезными творческими идеями. В то же время штабные сотрудники обладают лишь "властью хороших идей". Управляет же всегда только линейный персонал.

Поскольку труд специализирован, организация должна иметь механизм, который координировал бы работу различных организационных единиц.

Координация наиболее эффективна тогда, когда соблюдаются конкретные организационные принципы. Например, принцип "одного хозяина" единоначалия. Никто не должен иметь более чем одного начальника в конкретный момент. Чтобы поддерживать этот принцип, важно единство руководства и используемый им способ делегирования власти.

Следует регулировать также норму управляемости, или численность подчиненных, работу которых может эффективно контролировать один человек. Принято считать, что эта численность не должна быть больше 5-6 человек, работа которых взаимосвязана. Но эту норму можно увеличить до 10-12 человек, если ввести должность ассистента.

Одна из самых интересных дискуссий в вопросах организационных структур касается вертикальной и горизонтальной организации различных отделов.

Некоторые утверждают, что вертикальное размежевание отделов находится в определенной связи с общей целью организации, тогда как разделение по горизонтали происходит в соответствии с процессом, необходимым для достижения этой цели. Если идею разделения труда, или - в отношении управленческой деятельности - распределения функций применить к вертикали в организационной структуре, она будет означать иерархию. Если же ее применить к горизонтали, то она будет обозначать функции и задачи. Если же речь заходит о власти и ответственности, то начинает действовать скалярный принцип.

Организационные структуры могут быть подразделены на отделы различными способами в зависимости от их назначения и других факторов. Функциональные отделы, например, производственный, маркетинга, финансов, создаются таким образом, чтобы позволить каждой организационной единице сконцентрировать свои усилия на отдельных аспектах бизнеса и эффективно способствовать выполнению миссии данной организации. Отделы можно формировать, ориентируясь на клиентов и покупателей. Отделы можно организовать также по географическим регионам.

Таковы в общих чертах взгляды классической теории на важнейшие условия построения эффективной организации.

Эффективная структура - та, которая адекватна внешней ситуации

Главной проблемой структур, создаваемых по классической схеме, была их негибкость. Генри Деннисон в своей книге "Техника организации" (1931 г.) утверждал, что любые организационные структуры строятся на взаимодействии четырех сил: 1) члены организации (сила любой организации); 2) оперативная деятельность (политика и процедуры); 3) структурные связи и 4) назначение, или цели. Нас интересуют структурные связи.

Деннисон был сторонником "абсолютного" взгляда классической теории на организационную структуру. Но он утверждал, что все ее принципы хороши лишь в той мере, в какой они способствуют более быстрому формированию правильной организационной структуры, в отличие от метода проб и ошибок. Структура организации должна не только отражать ее назначение и рамки производимых ею операций, но и быть способной к адаптации. Допустив возможность гибкости структуры, Деннисону пришлось делать и другие оговорки.

Он считал, что важный практический шаг в построении структуры - это формирование функциональных отделов и наделение их автономией, а степень централизации зависит от характера производственного процесса. Так, когда производство ведется регулярно и однообразно, принятие решений может быть централизовано. Если же производственный процесс протекает нерегулярно и в высшей степени специализирован, то принятие решений следует децентрализовать, чтобы выбор альтернатив осуществляли те, кто находится ближе к меняющимся обстоятельствам.

Отсюда недалеко и до нарушения принципа скалярности в интересах быстрой и лучшей горизонтальной связи, минуя обращение по иерархической лестнице вверх.

Так Деннисон "дошел" до идеи необходимости непрерывной реорганизации. Непрерывная реорганизация предполагает, что фирма постоянно перестраивает свою структуру, для того чтобы учитывать требования меняющейся реальности.

Структура, соответствующая современным требованиям, может оказаться непригодной для будущего. Поэтому реорганизация должна принять форму непрерывной эволюции, и все организационные единицы должны сохранять баланс таким образом, чтобы одна из них не стала настолько сильной за счет остальных, что будет поставлено под вопрос назначение всей организации. Деннисон считал, что перемены, или "ситуации в непрерывном потоке", суть не исключение, а скорее правило, не аномальное, а нормальное состояние.

Отказ от идеи единственно верного пути

Абсолютные принципы классического менеджмента все больше вызывали недовольство практических руководителей. В 50-е годы в Англии промышленный социолог Джоан Вудворд решила перепроверить полезность таких концепций, как, например, норма управляемости, единоначалие, иерархия и децентрализация. Итогом ее работы стал труд, опубликованный Оксфордским университетом в 1965 году, - "Промышленная организация. Теория и практика".

Исследователи изучили более 200 фирм, различающихся по своей величине и ассортименту изделий. Для того, чтобы дать оценку успешности работы входящих в выборку фирм.

Вудворд собирала информацию по годовым и финансовым отчетам за пять лет. На основе различных показателей ей удалось классифицировать исследуемые организации по производительности: средней, ниже средней и выше средней. Полученные данные были проанализированы, чтобы выяснить, все ли входящие в выборку компании с продуктивностью выше средней придерживались классических принципов менеджмента. Оказалось, что это не так. Тогда за ответом на свой вопрос исследователи обратились к технологии.

Было установлено, что фирмы, входившие в выборку, можно сгруппировать по видам используемых ими технологий. Первую группу составили компании с мелкосерийным производством, изготовляющие продукцию по техническим условиям заказчика, опытным образцам, а также крупное оборудование различной степени готовности. Вторую группу образовали фирмы с крупносерийным и массовым производством. Многие из этих компаний применяли технологию сборочных линий для производства крупными сериями. Третью группу составили поточные производства. Некоторые компании комбинировали вышеназванные технологии.

Были обнаружены интересные зависимости. Например, среднее число уровней в иерархии увеличивалось по мере того, как менялись технологии от ориентированного на потребителя мелкосерийного производства к массовому и в конечном счете к непрерывному производству. Средняя норма управляемости имела противоположную направленность. По мере того как увеличивалось число уровней иерархии одновременно с усложнением технологий, норма управляемости снижалась.

Низкие нормы управляемости и длинные линии связи в перерабатывающих отраслях позволяют представить фирмы в виде пирамид, сужающихся к вершине и узких по вертикали. Фирмы же штучного или мелкосерийного производства - это пирамида более короткая и имеющая широкое основание.

Интересно, что норма управляемости для генеральных директоров представлялась как исключение. В фирмах с мелкосерийным производством средняя норма управляемости для генерального директора оказалось равной 4, а в фирмах с крупносерийным и непрерывным производством эта величина составляла уже 10. В таких фирмах, по мере усложнения технологии, главный управляющий выполнял скорее функции руководителя группы, принимающей решения, чем лица, принимающего решения автократически.

Исследователи обнаружили также связь между степенью сложности применяемой фирмой технологии и численностью управленческой группы. По мере того как технология усложняется, соотношение количества менеджеров и контролеров и численности управленческого персонала увеличивается.

Вудворд все же выявила некоторые факторы, имеющие отношение к деловому успеху. Во-первых, фирмы, успешно работающие в любой технологической категории, обладают организационными характеристиками, статистически сосредоточенными в центре рассматриваемой группы. Те фирмы, продуктивность которых была ниже средней, имели экстремальные показатели по этим факторам.

Во-вторых, результаты зависели от технологической категории. В наиболее эффективных фирмах с крупносерийным производством обязанности и ответственность менеджеров точно определены и зафиксированы на бумаге. В фирмах с непрерывным производством подобный вид формализации чаще ассоциировался с отсутствием успеха. Фактически успешно работающие фирмы в отраслях массового производства чаще достигали результатов, которые согласовывались с установками классического менеджмента.

Несмотря на такой не согласующийся результат в отношении массового производства, публикация работ Вудворд во многом способствовала возникновению сомнений относительно классической литературы по менеджменту. Ее исследование показывало, что оптимального пути в организационной деятельности не существует. Очевидно, что успешная работа фирм в различных технологических категориях не определялась организационной практикой или структурой. Если бы это было не так, то все преуспевающие фирмы были бы похожи одна на другую - по меньшей мере по структуре.

В конце 60-х гг. в США и других странах предпринимались попытки воспроизвести исследования Вудворд. Американские исследования подтвердили выводы Вудворд о том, что на организационные структуры огромное воздействие оказывают используемые компанией технологии. Но как оказалось, норма управляемости не была связана со сложностью технологий. Практически это был единственный результат, который противоречил данным, полученным исследовательницей.

Исторический анализ Альфреда Чэндлера документированной исторической эволюции почти 80 крупнейших американских корпораций, таких как "Du Pont", "General Motors", "Standard Oil" и других, выявил четыре существенные стадии в жизненном цикле организаций, а также связь этих стадий между собой и с окружающей макросредой.

Первая: фирмы растут вширь и аккумулируют ресурсы. Организационная структура определяется функциональной ориентацией деловой активности, а лидерство здесь автократично.

Вторая: ресурсы "рационализированы" и рост становится селективным по мере того, как предпринимаются усилия повысить эффективность операций.

Третья включает экспансию на новые рынки с целью более эффективного использования ресурсов.

И, наконец, четвертая: развиваются новые структуры, для того чтобы оптимизировать операции и обеспечить эффективное планирование. На этой стадии происходит децентрализация фирмы.

Бесспорно, по мере того как стратегии компаний менялись, их организационные структуры должны были соответствующим образом реагировать. Необходимость стратегических перемен, как отмечал Чэндлер, диктуется изменениями в окружающей обстановке. Изменение стратегии оказывает прямое воздействие на организационную схему.

Дифференциация - лучший путь к содействию

Гарвардская школа бизнеса решила найти более прямые подтверждения высказанной идее. Профессор в области организационного поведения Пол Лоренс и профессор по человеческим отношениям Джей Лорш в своей работе "Организация и ее окружение" исходили из того, что различные схемы организационных структур необходимы для того, чтобы справляться с изменяющимися реальностями окружения.

Они собрали информацию о внутренней организации путем анкетирования 30-50 средних и высших менеджеров 10 фирм. В выборку вошли шесть фирм по переработке пластмасс, каждая из которых входила в качестве старшего партнера в химический холдинг. Эти организации имели четыре функциональные единицы: отдел сбыта, производственный, прикладных исследований, фундаментальных исследований.

Две фирмы по переработке пластмасс считались высокопродуктивными, две - низкопродуктивными, а оставшиеся две имели средний уровень продуктивности.

В дополнение к этому были отобраны две фирмы (с высоким и низким уровнем продуктивности) из отраслей производства стандартной тары, а также упаковки для пищевых продуктов. Обе эти отрасли экономики были включены в исследование из-за их принципиального отличия от отрасли переработки пластмасс.

Индустрия переработки пластмасс динамична и подвержена быстрым изменениям, тогда как изменения в области стандартной тары происходят сравнительно медленно. В свою очередь, отрасль упаковки пищевых продуктов изменяется медленнее, чем производство пластмасс, и быстрее по сравнению с отраслью, выпускающей стандартную тару.

Оказалось, что производственные отделы формально были более структурированы, имели меньше уровней в своей иерархии, соотношение численности управленческого и управляемого персонала было выше, чем в других отделах отрасли переработки пластмасс. В этих отделах менеджеры больше ориентируются на задания. Тенденция к ориентации на персонал возрастает в таких отделах, как сбыт, исследования и разработки, где задачи поставлены с большей неопределенностью. В производственных отделах обратная связь осуществлялась быстрее, и рабочие были склонны к краткосрочной ориентации по поводу рентабельности.

Когда было обнаружено, что установка менеджеров в таких функциональных отделах, как производственный, сбыта и исследований, существенно различается в отношении времени проведения проектов, целей, человеческих отношений, а также со стороны формальной структуры, организация была названа дифференцированной.

Как правило, чем выше степень дифференциации, тем сильнее потребность в интеграции, то есть в состоянии взаимодействия, необходимого для координации деятельности отделов. В отрасли переработки пластмасс интеграция стала настолько необходимой, что все исследуемые фирмы формально создали у себя подразделения, на которые была возложена ответственность за интеграцию отдельных функциональных единиц.

А как же компании, выпускающие стандартную тару и упаковку для пищевых продуктов? Компании, выпускающие стандартную тару, имели наименьшую степень дифференциации. Компании, производящие упаковку для пищевых продуктов, - среднюю. Однако по уровню интеграции во всех трех группах расхождений не наблюдалось, хотя в целом она была выше в эффективных фирмах. В различных отделах интегративные роли здесь выполняли менеджеры, а не специальные подразделения. Как и в случае с пластмассами, фирмы, производящие тару, "достигли состояния дифференциации, которое соответствовало требованиям их конкретного окружения".

Сегодня для менеджмента очень важно понимание того, что правильный путь в данное время и в данной ситуации есть функция обстоятельств, навязываемых окружающей средой. Важнейший фактор успеха - умение найти оптимальный путь выполнения задания. У Вудворд обстоятельства были обусловлены технологией, тогда как Лоренс и Лорш включили сюда широкую гамму окружающей среды.

Главный вывод, который они сделали, можно сформулировать так. Четкая и формальная дифференциация организационных единиц, основанная на различиях задач и окружающей обстановки, способствует достижению высокой производительности. Это значит, что специализация - фактор эффективной экономики и управления в такой же мере, как и производства. И она должна быть по возможности "чистой". Когда объединяются четко различимые виды функциональной деятельности, например, научные исследования и маркетинг или научные исследования и производство, то появляются проблемы. Для плавного и эффективного протекания технологических операций требуется координация действий специализированных функциональных единиц, поэтому существенное значение имеют усилия по достижению такой координации.

Матрица

Среди организационных структур нашего времени большое значение придается матричному менеджменту.

Такие организации, как НАСА, имели организационную структуру в виде традиционной функциональной пирамиды, не соответствующей тем разнообразным целям, которых они стремились достичь.

Иногда требования окружающей среды таковы, что все ресурсы приходится концентрировать для решения какой-то определенной проблемы, которая вряд ли возникнет снова. Или необходима уникальная комбинация ресурсов для разработки специального проекта. Тогда и возникает проектная структура или матричная организация.

Типичная организация преобразуется в матричную структуру, когда она приступает к разработке проектов вне рамок традиционной иерархии.

Например, назначенный НАСА руководитель проекта "Аполлон" был уполномочен привлекать необходимые ресурсы из самых разных функциональных отделов для того, чтобы выполнить заложенную в проекте задачу.

В этом случае сделан первый шаг к созданию матричной структуры путем перемещения власти, которое произошло в результате назначения руководителя проекта. Власть перемещается вертикально вниз по иерархии, и теперь директор получает право осуществлять функциональную власть над всем проектом. После завершения работы над проектом организация может быть ликвидирована.

Таким образом, мы имеем двухкоординатный поток власти, который объясняет нам логику термина "матричная организация". Этот двухкоординатный поток власти содержит в себе возможность нарушения принципа скалярной цепочки и единоначалия.

Несмотря на неопределенность, которая порождается подобным сложным потоком власти, проектная структура дает преимущества, которых нет у функциональной структуры: значительную оперативную и стратегическую гибкость, соответствие современному требованию междисциплинарного подхода в управлении.

Практика показывает, что лишь в редких случаях есть простой ответ или быстрый рецепт решения сложных проблем управления и организации. Иногда решение проблемы предполагает нарушение принципов классической теории. В определенных обстоятельствах такое нарушение даже целесообразно. Однако следует остерегаться того, чтобы отрицание классических принципов организации не происходило за счет потерь в координации и эффективности.

Светлана ГЛАЗКОВА