Напутствие немецких менеджеров своим белорусским коллегам

Продолжение. Начало в N№ 50

Особым знаком вопроса на данном этапе развития фирмы становятся филиалы. Конечно, руководство предприятия понимает: чтобы удержаться на рынке или на выбранном сегменте, необходим постоянный рост. На первый взгляд, меньше всего затрат требует рост экстенсивный - расширение географических границ рынка, а значит, и создание филиалов. Вначале все идет просто замечательно: вы уменьшили свои риски, не получив заказ в Минске, Вы тем не менее не остались без работы, получив заказ в Гродно или Гомеле. Но скоро эйфория проходит. Вы обнаруживаете, что филиалы выкачивают средства из центрального офиса, при этом рентабельность их сомнительна. Что делать?

Чтобы филиалы из "центров затрат" превратились в "центры прибыли", необходимы определенные мероприятия контроллинга. В строительстве наиболее актуально следующее: внедрение практики бизнес-планирования для филиалов. А именно - план должен быть реально обоснован с применением самых простых и прозрачных показателей, внедрен, и выполнение его проконтролировано.

Анализ и оценка как плановых показателей, так и хода выполнения плана должны проходить совместно, при участии руководителей всех филиалов. Если управленческая работа выполняется одним человеком, много полезной информации теряется. Особое внимание - материально-техническому снабжению филиалов; потерям и выгодам на всех его этапах: закупка - логистика (склад, транспортировка, размещение на объекте) - контроллинг применения на объекте.

Как видим, контроллинг касается основных задач менеджмента предприятия. Две из них - планирование и контроль мы уже упомянули. Третья - это информирование. Но изменяется назначение информации, отношение к ней. Если в традиционных системах управления информация используется для поиска виновных и воздействия на них, то в контроллинге информация нужна для обнаружения "системных" сбоев с ориентацией на оказание помощи.

С другой стороны, в традиционных иерархических системах управления информация от производства движется по уровням сверху вниз (инструкции, приказы) и снизу вверх (отчеты, жалобы); объем информации ограничен компетентностью иерархического уровня. Для должностного лица существует статичная обязанность "дать" информацию директору. В системе же контроллинга каждый менеджер структуры, а тем более директор - активный субъект. Его обязанность - "взять" информацию, необходимую для решения конкретной задачи.

Контроллинг строительного проекта

Что мы понимаем под контроллингом строительного проекта? Какая деятельность может служить предметом анализа? Как распределяется ответственность на всех этапах проекта от проектирования до сдачи объекта в эксплуатацию? Немецкие коллеги предлагают свои ответы на эти вопросы.

На этапе проектирования участие в контроллинге принимают поставщики и застройщик. Совместно с ними его может осуществлять проектная группа генподрядчика. Предметом контроллинга на этом этапе являются предпроектные работы, разработка проекта, разработка материалов для получения разрешения на строительство и разработка рабочей документации.

На следующем этапе - проведение тендера/ выдача подряда - контроллинг осуществляют представители генерального подрядчика и отдельных субподрядных предприятий, входящие в проектную группу. Ими проверяются тендерные условия в отношении сроков, цен, составляется предложение, проверяются надбавки, сверяется график строительства и контролируется подтверждение заказа.

На этапе проведения тендера для субподрядчиков контроллинг осуществляют генподрядчик и отдельные исполнители проекта. Ими проводится подготовка тендера, осуществляется контроль за его проведением, контроль перечней работ субподрядчиков. Они осуществляют переговоры с субподрядчиками, предлагающими услуги, и проверяют их на корректность составленного предложения, перечней работ, технической документации. В ходе мероприятий контроллинга на этом этапе устанавливаются затраты и осуществляется сопоставление предложений с условиями заказа. Контролируется составление и подписание договора.

На этапе непосредственно строительного процесса мероприятиями контроллинга, осуществляемыми теми же генподрядчиком и субподрядчиками, становятся совещание в начале строительства, координация специалистов, участвующих в надзоре за строительством, и надзор за выполнением строительных работ согласно перечню работ. Для этого на объекте проводятся регулярные планерки 1 раз в неделю, осуществляется ежедневный контроль со стороны прораба. Внимательно отслеживается и обеспечивается временная увязка рабочих процессов. Принимаются меры по предотвращению дефектов качества из-за погодных условий. Контроллинг на этом этапе состоит также в проверке счетов, работе с рекламациями, устранении возникающих дефектов, либо в снижении цены или расторжения договора вследствие установленных дефектов. Заключительные действия - приемка работ и сдача объекта в эксплуатацию.

Как видим, ничего сложного в контроллинге нет. Многое из перечисленных мероприятий согласно строительным нормам и правилам должны осуществлять на отечественных стройках наши генподрядчики, представители технадзора заказчика, руководители субподрядных организаций и просто прорабы и бригадиры. Но, как правило, решаются только текущие проблемы и с течением времени теряется важная информация, необходимая для анализа. Немецкие специалисты считают: несмотря на то, что в конечном итоге директор предприятия несет на себе обязанности главного контроллера и от его энтузиазма зависит, будет ли система функционировать, на строительном предприятии все же необходим специалист, который отвечал бы исключительно за создание, развитие и эффективность системы контроллинга. Как правило, в Германии роль контроллера выполняет консультант, приглашенный специально для этих целей.

Это сложное решение. Как показывает опыт Германии, сообщение руководства о том, что на предприятии планируется внедрение системы контроллинга, вызывает нервную реакцию сотрудников, а иногда и сопротивление. В чем причины этого сопротивления?

Главной причиной можно назвать отсутствие мотивации у сотрудников ("зачем что-то улучшать, когда и так неплохо"), недостаточная квалификация сотрудников управления, недостаточное техническое оснащение выполнения этой задачи (система документооборота, компьютер, оргтехника, связь), большие затраты времени на обработку данных и недостаточность имеющейся информации (наличие неверной исходной информации).

Как правило, в 70% случаев нервозность сотрудников объясняется тем, что они получили искаженную информацию о грядущих переменах и причем из третьих уст. Поэтому лучше в таком случае предоставлять сотрудникам полную информацию о стратегии предприятия и о том, как контроллинг будет способствовать достижению стратегических целей. Необходимо проинформировать всех, кто будет иметь прямое или косвенное отношение к осуществлению мер контроллинга о том, в каких сферах/подразделениях предприятия используется контроллинг, в чем его смысл и цель. Убедить людей в том, что это контроль не персонала, а процессов (например, если речь идет об учете рабочего времени).

Контроллинговая группа или ответственный сотрудник должны быть представлены всем уровням иерархии предприятия. Его обязанности, полномочия, доступ к информации должны быть четко определены и объявлены.

Но главное - необходимо помочь сотрудникам осознать свое активное участие в контроллинге. Для этого все должны иметь возможность высказаться о том, что можно улучшить в процессе работы, а все предложения должны быть рассмотрены и обсуждены. Можно включить тех, кто первоначально негативно отнесся к системе контроллинга, в состав проектной группы, осуществляющей контроллинг. Сотрудники должны регулярно информироваться (раз в месяц) о том, как продвигаются мероприятия контроллинга, какие результаты достигнуты.

Информация семинара вызвала горячую реакцию со стороны слушателей: мнения резко разделились. Одна половина аудитории - представители частных строительных предприятий - высказалась о назревшей необходимости формирования на своих производствах системы контроллинга, начиная с материально-технического снабжения и контроля за учетом на строительной площадке и кончая управлением финансовыми потоками на предприятии. Другая часть слушателей - в основном представители вчерашних и существующих ныне государственных подрядных организаций - отнеслись пессимистично к возможности организовать у себя эту систему. С другой стороны, они полагают, что для нормального контроля достаточно системы, сформированной еще в советское время. Как видим, все возвращается на круги своя: управленческая наука в конце века вернулась к принципам, провозглашенным в начале его. И все же "управление = планирование + контроль". Правда, и планировать и контролировать сегодня намного сложнее, а желающих взять ответственность на себя все меньше. Но если кто-то пытается это сделать, пожелаем ему настойчивости.

Светлана ГЛАЗКОВА, маркетолог
Продолжение следует