Каталог инвестиционных проектов

Вступая в 2000-й: два столпа практического менеджментаВ ноябре месяце в рамках проекта управленческого консультирования строительных фирм Беларуси (программа Трансформ немецкого правительства) прошел цикл семинаров для менеджеров строительных фирм. На семинары для практиков в Международный образовательный центр были приглашены как представители фирм, принимающих участие в проекте с 1994 года, так и других заинтересованных организаций. Среди первых: ООО "Гамма", ОАО "Минскэнергострой", ОАО "Белэнергострой", СП "Строминвест-М", ПКФ ООО "ИМЭКС", ООО "Строймонтаж", ПК ООО "Битумные технологии", ОАО "Забудова", ПКП "Авскор", СП "ОДЭС-Сервис", СКТБ "Сармат" и другие. Как показала практика, сегодня среди проблем менеджмента предприятия наиболее актуальны для обсуждения вопросы контроллинга и маркетинга.


Контроллинг - инструмент руководства управленческимипроцессами

Тот, кто планирует ход какого-либо процесса, - будь то просто поездка или реализация сложного строительного проекта - сопоставляет возможные альтернативы протекания проекта или его частей и выбирает ту, которая больше всего соответствует его целям. Так, на основе большего или меньшего количества частичных решений мы формулируем свое представление о содержании хода всего процесса.

Например, тот, кто хочет взять на себя подряд на строительство объекта, должен вначале позаботиться о получении заказа с помощью предложения цены среди прочих тендерных условий. (Выдача подряда в Германии проходит только на экономической основе: первыми отбираются предложения, соответствующие финансовым рамкам проекта, затем рассматривается предлагаемое качество материалов и работ, затем - гарантии соблюдения сроков. Есть разница между тендерами, объявляемыми государственными учреждениями и частными заказчиками: в первом случае дорогие предложения отметаются сразу, во втором - цена уточняется в ходе дальнейших переговоров). Но прежде необходимо составить представление о техническом выполнении отдельных частей и этапов строительного проекта, особенно по затратам, связанным с каждой частью процесса строительства. Определение затрат исходит из определения объемов работ, требуемых материалов и их стоимости - прямой и косвенной.

На основании совокупности всех размышлений на эту тему и прикидочных расчетов плановый отдел формулирует свое представление об экономическом ходе всего процесса. Собранной и сформулированной информацией на этом этапе оперирует контроллинг материально-технического снабжения. Мероприятия контроллинга в данном случае помогают планировать ход процесса, чтобы обеспечивать его непрерывность и эффективность.

Тот, кто планирует ход процесса, работает с данными, которые могут измениться в будущем, в условиях же нашей экономики эта вероятность давно стала закономерностью. Планируемое будет реализовано только в будущем, и еще не известно, при каких условиях. Поэтому любая, даже самая профессиональная оценка объемов и затрат связана с риском. Нельзя предвидеть, будут ли части процесса выполнены так, как они были запланированы.

Помехи в процессе неизбежны. Поэтому вопрос заключается в том, как можно минимизировать риски, а это означает умение управлять рисками. Немецкие специалисты считают, что необходимой предпосылкой для этого является прежде всего контроль. Как контроль возможностей выполнения задания, так и контроль запланированного экономического результата (прежде всего, прибыли). Сама схема осуществления контроллинга очень проста (см. рис.1.)

Философия контроллинга

Сам термин "контроллинг" американского происхождения (от англ. "to control" - управлять) и синтезирует в себе такие функции как "направлять", "регулировать", "руководить". Контроллинг возник в конце 19 века в США как альтернатива традиционной системе бухгалтерского учета, которая не могла помочь спрогнозировать экономическое развитие предприятия.

В Западной Европе контроллинг впервые начал применяться в 30-х годах нашего столетия и не представляет собой ничего нового, революционного. Он использует все известные управленческие инструменты. Новой является только та философия, которая лежит в его основе. Прежде всего - обязательное планирование. Планирование не путем экстраполяции достигнутых за прошлый период результатов на будущее, а планирование в зависимости от поставленной цели ("чтобы занять этот сегмент на рынке, который позволит нам повысить рентабельность, мы должны увеличить капитальные вложения на столько-то"). Или говоря образно: "трансформация будущего в настоящее".

Другая важная черта этой философии - подход к предприятию как к системе, части которой глубоко зависимы друг от друга и зависимость эта носит, прежде всего, социально-психологический характер. Люди - это те части системы, где возникают сбои. Но эти самые люди зависят от эффективности связей, существующих в организации, в том числе иерархических, экономических, информационных. Если информация не доходит до своего конечного получателя, возможно причина в каких-то структурных помехах - например, не определено, в какие сроки, от кого, какая информация, к кому должна поступать. Бессмысленно искать виноватых, если несовершенна система, но если структурные предпосылки готовы, а человек "забывает" передать информацию, возможно, он находится не на своем месте.

Сегодня эта система - одна из самых популярных управленческих дисциплин в Германии. Немецкими менеджерами контроллинг понимается как практический инструмент управления компанией, а еще более узко - как инструмент обработки информации протекающих процессов - производственных либо управленческих. Что означает своевременное выявление шансов и рисков в достижении целей предприятия (инструмент для стратегического планирования); разработку и реализацию приемлемых управленческих мер (инструмент для оперативного руководства процессом).

Строителям-практикам известно, что ни один строительный процесс не проходит по намеченному плану и ни один строительный процесс не похож на другой. Поэтому наличие механизма контроля в управлении строительным производством особенно необходимо для выявления отклонений, их причин и систематики.

Немецкие коллеги признают, что белорусским строителям осуществлять контроллинг намного сложнее, чем, например, немецким. Невозможно запланировать даже суммы, которые могут понадобиться на оплату материалов через шесть месяцев, не говоря уж о том, что какое-нибудь изменение в законодательстве, налогах или простое инструктивное письмо могут совершенно изменить ситуацию, а экономические потери, которые при этом может понести предприятие, гораздо значительнее, чем стоимость "потерянного" на стройке кирпича. Однако, если вы хотите, чтобы ваше предприятие успешно развивалось, вы обязаны как можно точнее просчитать, какие сферы деятельности наиболее рентабельны, какие, напротив, множат убытки. Возможно, после анализа мы откажемся от привычной нам сферы деятельности и будем искать другую.

Контроллинг затрат

Затраты - их идентификация, измерение и контроль - являются наиболее тщательно проработанной областью в бизнесе. Самые трудоемкие работы в этой области выполняют бухгалтеры, инженеры-производственники, методисты-аналитики. Теоретиков как американской, так и немецкой экономики прежде всего интересуют вопросы, связанные с характером затрат и их контролем. Огромное количество усилий уходит на контроль затрат, и очень много времени тратиться на анализ затрат. В этой области нет недостатка в средствах, методах, техническом оснащении специалистов и литературе. На наших предприятиях тоже. Однако весь фокус эффективности этой работы состоит, как всегда, в правильности постановки задачи: "Зачем мы исследуем затраты?"

Наилучшим и самым эффективным средством контроля за затратами является соотнесение всех ресурсов предприятия с достигаемыми результатами. В конце концов, затраты ведь не существуют сами по себе. Они всегда появляются, когда есть стремление достичь результата. Поэтому важен не абсолютный уровень затрат, но соотношение между усилиями и полученными результатами. Неважно, насколько дешево обходится работа или насколько квалифицированно выполняется - она будет пустой тратой сил, если не приносит результатов. Поэтому максимизация благоприятных возможностей является прямой дорогой к достижению высокого соотношения усилий и результатов, а с ним и к контролю над затратами и снижению их уровня. Остальные усилия по контролю над затратами являются скорее второстепенными, чем главными.

Для того, чтобы контроль над затратами был эффективным, следует концентрироваться на контроле затрат в местах их возникновения; данные по разным затратам должны обрабатываться разными инструментами - не обязательно экономически абсолютно точными, но понятными и позволяющими иметь возможность оперативно оценить ситуацию.

Но анализ затрат, как показывает практика менеджмента, не будет по-настоящему надежным средством контроля, пока его данные не будут сопоставлены с данными маркетингового анализа, который рассматривает бизнес как бы со стороны. Он рассматривает стоимость скорее как сумму, которую платит потребитель, чем как сумму затрат, которая возникает в пределах компании как юридического лица или объекта налогового учета. Взятые отдельно данные затрат сегодня - это только субъективная точка зрения руководства предприятия.

В чем контроллинг может помочь

Немецкие коллеги начинают контролировать затраты уже на этапе проектирования, всегда уделяя особое внимание потерям рабочего времени. Американские менеджеры самым важным считают вопрос управления деньгами в бизнесе, считая структуру финансов одним из главных центров сосредоточения затрат, и налоги, выплачиваемые предприятием, - в том числе.

Руководители наших строительных организаций при-выкли ассоциировать проблемы затрат с проблемами сферы материально-технического снабжения предприятия.

В практике строительных организаций в отношении материально-технического снабжения производственного процесса задачу контроля выполняют грамотно составленные техническая и заключительная экономическая калькуляции.

Поскольку негативные последствия помех в строительном процессе (с точки зрения сроков или экономических причин) могут быть успешно предотвращены только в случае их своевременного выявления, необходим сопровождающий производственный контроль.

Как правило, проблемы контроллинга встают на этапе роста предприятия. Увеличение информационных, финансовых и материальных потоков, числа выполняемых объектов, номенклатуры работ и материалов, наложение сроков практически лишают руководителя способности лично контролировать процесс развития предприятия. Обороты увеличиваются, и увеличивается поступление денег на расчетный счет, но экономическая результативность почему-то падает. Руководитель начинает чувствовать, как производство "проедает само себя", постоянно требуя все больших вложений. Но насколько эффективны эти вложения, это производство сегодня? Увы, ответить на этот вопрос не хватает времени.

Светлана ГЛАЗКОВА, маркетолог

Продолжение следует