Что за птица такая — консалтинг?

Современная управленческая деятельность проходит в очень сложных, зачастую непредсказуемых условиях. Темп жизни все убыстряется и у руководителя не хватает времени на то, чтобы разобраться во всем своим умом: перейти на "ты" с компьютером, изучить досконально стремительно меняющееся и запутанное законодательство, овладеть методами финансового анализа и тонкостями психологической совместимости.

Как, впрочем, нет у руководителей небольшого бизнеса (а в Беларуси бизнес так и не успел вырасти) и средств, чтобы окружить себя классными профессионалами, умеющими все в своей узкоспецифичной деятельности, но за хорошую зарплату. Есть случаи, когда дорого бы дал не за решение проблемы, а за совет, "как не следует ее решать", оставив право окончательного слова за собой. Так нередко бывает в обыденной жизни, так бывает и в жизни руководителей. Вот поэтому на свете существуют консультанты. И такой вид профессиональной деятельности, как консультирование. Или, выражаясь современным языком, консалтинг.

Что нам о нем известно? Слово "консультант" стереотипное издание Словаря иностранных слов понимает как "специалист в какой-либо области, дающий советы по вопросам своей специальности". Милан Кубр, посвятивший управленческому консультированию внушительный двухтомник, считает, что "консалтинг в области управления - это служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-клиенту выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по их решению и содействуют при необходимости выполнению этих решений".

Почему во всем мире пользуются услугами консультантов всех рангов - от предсказательниц судьбы до финансовых советников? Этому есть несколько причин.

Потому что консультанты обладают особыми знаниями ( методами и приемами), навыками. Их зовут, если в организации не хватает людей, способных решить проблему, либо если проблема носит общий характер (например, организация не в состоянии выполнять свое основное предназначение), либо в случае, когда необходимость перемен осознана, но нет специалистов, способных запланировать и разработать процессы.

Потому что консалтинг - это интенсивная профессиональная помощь на временной основе: после окончания проекта консультант покидает вас и не подавляет больше своими способностями и умом.

Консультант приносит с собой беспристрастный взгляд со стороны. Некоторые менеджеры используют консультанта в качестве резонатора и рассматривают вместе с ним важные решения, прежде чем принять их. Слабое руководство обосновывает свои принятые решения ссылкой на рекомендации маститого консультанта.

Но самое важное, во время консультирования происходит обучение: интенсивное, практически применимое, понятное и стимулирующее на действия.

Во всем мире консалтинговые услуги дороги и авторитетны. Например, Международный банк реконструкции и развития (МБРиР) - крупный заказчик этих услуг. В развивающихся странах и в странах с переходной экономикой консалтинговые организации работают на правительства и деловые круги.

Возможно, вас это удивит, но консалтинг как явление и дисциплина зародился в недрах Международной организации труда (МОТ). МОТ, собрав и проанализировав мировой опыт, выделила две принципиально различные группы консультационных услуг.

Некто Фриц Стееле дал первой группе определение как функции оказания помощи в отношении формулировки задачи, ее анализа и путях решения. При этом консультант не отвечает за выполнение задачи, а просто помогает руководителю-менеджеру. Сторонники второго подхода рассматривают консультирование как профессиональную службу и выделяют ряд характеристик, которыми она должна обладать. Этот второй подход предпочитают все международные ассоциации консультирования.

Основное требование к организации службы консалтинга - независимость. Это подразумевает административную независимость от заказчика, прежде всего. Это подразумевает и финансовую независимость (консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент). К международным критериям независимости принадлежат политическая независимость и независимость эмоциональная (в случае отсутствия последней консультанту надлежит отказаться от выполнения заказа). С другой стороны, консалтинг - служба совещательная, а не исполнительная. И это надо всегда хорошо помнить.

Капиталом консультанта, наряду с солидным экономическим и/или техническим образованием, является также его опыт. Этот опыт может быть получен, с одной стороны, в ходе многолетней профессиональной деятельности в промышленности, торговле или в сфере услуг или быть накоплен, с другой стороны, при реализации им многочисленных консалтинговых проектов. Эти знания консультант целиком предоставляет в распоряжение своего клиента. Только несерьезные консультанты "выдают" свои знания маленькими порциями, чтобы тем самым искусственно продлить период консультирования. В то же время профессиональная честь консультанта не позволяет ему сообщать секретные данные и информацию конкурентов этого клиента. Точно также клиент консультанта, со своей стороны, должен рассчитывать на то, что в отношении секретной информации о его фирме будет сохранена абсолютная конфиденциальность.

Консультант, нарушающий этот неписаный закон, вредит самому себе: такое недискретное поведение в большинстве случаев очень быстро выходит наружу, и затем наступает момент, когда этот консультант удивляется, почему ни одно предприятие с ним больше не хочет работать.

Консультант, обязующийся консультировать малую фирму, как правило, хорошо разбирается в проблемах различных этапов ее роста. Малые фирмы - в отличие от уже прочно обосновавшихся крупных предприятий - проходят в своем развитии в большинстве случаев 4 этапа, на которых перед консультантом стоят различные задачи.

1. Этап основания фирмы

На этапе основания консультант должен помочь начинающему предпринимателю при проверке его бизнес-идеи на ее осуществимость, прежде всего с целью выяснения следующих вопросов.

Существует ли для этой бизнес-идеи достаточно большой рынок? Какие конкуренты уже существуют? Не лучше ли основателю новой фирмы найти другую, родственную рыночную нишу, чтобы избежать многочисленной конкуренции?

Как может происходить развитие сбыта? По какой цене основатель фирмы сможет предлагать свою продукцию или свои услуги?

Какие помещения, какое оборудование и материалы, сколько персонала потребуется к началу работы фирмы?

Хватит ли имеющегося капитала основателя фирмы для необходимых инвестиций, включая закупку материала, а также для преодоления периода, пока предприятие не начнет получать достаточную прибыль?

Эти вопросы необходимо совместно выяснить, просчитать и кратко зафиксировать в форме бизнес-плана (прежде всего для собственной ясности). Наряду с этим консультант помогает в укреплении самосознания учредителя фирмы, устранения пробелов в ноу-хау, а также следит за тем, чтобы предприниматель не терял обзора за изменяющимися - особенно динамично в Беларуси - внешними условиями.

2. Этап становления

Итак, фирма создана, краска на дверной табличке офиса высохла, и работа началась. Вот тут и возникают впервые практические проблемы: совместная работа сотрудников не удается, не так много заказчиков, как ожидалось, все длится дольше и становится дороже, чем предполагалось вначале. И здесь консультант также может помочь. Ему как внешнему лицу, легче, чем владельцу фирмы, распознать проблемы, предложить новые рекламные мероприятия, проделать анализ производственных процессов и затрат, предложить меры по снижению затрат, осуществить обучение сотрудников и т.д. Все это способствует стабилизации молодой фирмы.

3. Этап роста

В Беларуси - и в ее строительном секторе - также имеются чрезвычайно успешные предприятия, основанные несколько лет назад и выросшие до 100-200 сотрудников. Они отличаются следующими основными проблемами.

Предприниматель - как и на начальном этапе - продолжает принимать почти все решения в одиночку и выполняет много практической работы по-прежнему самостоятельно. Руководитель фирмы стремится максимально уделить внимание той проблеме, где он - специалист. В результате ряд других функций остаются невыполненными.

Организационная структура больше не соответствует актуальной ситуации.

Предприниматель часто теряет обзор, когда, от кого и в каком размере он должен получить платежи и когда он должен оплатить какие счета.

С увеличением числа заказов предпринимателю становится все сложнее сохранять надзор за ведением работ на строительных объектах, запасами материалов, задействованностью персонала, инструмента, техники.

На этом этапе у консультанта могут быть следующие задачи: предложить новую организационную структуру, разработать подходящие (то есть, прежде всего, простые) информационные системы, с помощью которых предприниматель сможет регулярно получать информацию о степени готовности строительства, использовании рабочего времени и материала, поступлении и уходе денег, а также об ожидаемых процессах на следующей неделе или в следующем месяце.

И еще об одной важной задаче не должен забывать консультант: руководитель растущей фирмы должен научиться поручать задачи и ответственность другим сотрудникам, чтобы однажды не "сломаться" под грузом все увеличивающихся задач. Здесь консультанту нужно взять на себя роль персонального "тренера".

4. Преодоление кризиса

Малые строительные фирмы также попадают в кризисные ситуации. Причины могут быть следующими: ухудшение строительной конъюнктуры в целом; банкротство заказчика и неполучение запланированных доходов; банкротство субподрядчика, в результате чего он не может выполнить работы, за которые наш предприниматель уже заплатил аванс; ошибки в менеджменте со стороны руководителя или его сотрудников; необходимость выполнения дорогостоящих гарантийных работ из-за допущенных дефектов в строительстве.

В такой ситуации консультант может помочь найти решение следующим важным проблемам предприятия:

1. Выяснить актуальную финансовую ситуацию на предприятии, определившись с ответами на вопросы:

Какими банковскими активами и наличными средствами еще располагает предприятие? От кого в ближайшее время ожидается поступление денег? Кому нужно срочно выплатить какие суммы?

2. Подсказать, как предприятие может быстро приобрести денежные средства. Можно ли добиться от деловых партнеров скорейшей уплаты авансов? Можно ли, наоборот, договориться с поставщиками о переносе оплаты? Какое имущество, не имеющее большого значения в настоящий момент, может быть быстро продано (материалы, автомобили, грузовой транспорт, строительные механизмы)? Можно ли быстро сдать в аренду цех, складские и офисные помещения, транспорт и т.д.?

3. Консультант может подсказать, где можно получить в кратчайшие сроки дополнительные заказы и таким образом авансовые платежи. Поможет определить, имеет ли фирма такие хорошие перспективы на будущее, что более состоятельной фирме или соучредителю стоит попытаться "вытащить" фирму из кризиса с помощью "свежих" денег.

4. Важным мероприятием в условиях кризисного этапа становится анализ производственной программы предприятия, определение ее перспективности. Этот анализ дает ответ на вопрос о возможностях перехода, с точки зрения долгосрочной перспективы, к выполнению других видов работ, а также обосновывает необходимые шаги для такого перепрофилирования.

Если фирму уже нельзя спасти, консультант подскажет, как наиболее безболезненно, с наименьшим ущербом для предпринимателя, провести ее квалифицированную ликвидацию.

При оптимистическом прогнозе консультант должен известить владельца о том моменте, когда предприятие "выросло". Владелец же должен сделать выбор - нанять профессионального менеджера для управления предприятием, либо остаться у руля самому.

Консалтинговые услуги ориентированы преимущественно на высший уровень управления, поэтому их часто разделяют по функциональным областям - менеджмент, маркетинг, финансы, персонал и т.д. Высокие требования предъявляются к профессионализму консультантов. При наличии важных преимуществ, которые дает специализация профессионала-консультанта, более эффективны все же универсальные консультанты. Одним из выходов из данного противоречия является кооперация специализированных консультационных фирм, отдельных консультантов на условиях партнерства.

Светлана ГЛАЗКОВА, маркетолог