Лидер

Продолжение, начало в №11

Менеджеры различных уровней - от директоров небольших частных предприятий до крупных государственных функционеров, - не перестают беспокоиться по поводу своих способностей привлекать и удерживать вновь нанятых лидеров, необходимых для управления производством. Но важнее всего то, что менеджмент, опирающийся на самые современные представления о качестве управления, сегодня не может игнорировать потенциал лидеров.

Лидерство и качество управления.

Об этом свидетельствует такой факт. Европейский фонд по качеству управления (European Foundation for Quality Management - E.F.Q.M.) при поддержке Европейской организации по качеству учредил Европейскую Награду Качества и вручил первую такую награду компании "Rank Xerox Limited" за "тотальное качественное управление". Эксперты E.F.Q.M. под источником "тотального качественного управления" понимают качество, энергию, силу, гибкость, гармонию и единство предприятия. Для выбора лучших предприятий используется модель, изображенная на рисунке 1.

Rак мы видим из приведенной модели, качественное управление рассматривается как достижение определенного баланса между исполнением и результатами работы. Причем эксперты E.F.Q.M. относят к исполнению те факторы, которые определяют распределение усилий внутри предприятия. Считается, что соотношение значимости исполнения и результатов в идеале должно быть равновесным (50/50). Девять элементов, показанных на модели, используются для определения, "насколько прогрессивно компания движется к процветанию". Особенным для белорусских предпринимателей, директоров предприятий, руководителей государственных структур в этой модели является то, что упор во внутрифирменном управлении делается не только на традиционное умение организовать процесс производства. Важным, по мнению западных экспертов, является то, кто выступает лидером компании, на каких принципах осуществляется функция управления персоналом.

Политика и стратегия лидеров компании - квинтэссенция их амбиций, да и стиля руководства в целом, поэтому данный элемент мы можем смело объединить с первыми двумя характеристиками. Хотя все это - лишь довольно абстрактная схема, тем не менее, четвертая часть всех факторов, обеспечивающих качество управления современным предприятием, непосредственно зависит от лидера предприятия.

Студентам западных университетов знакома следующая фраза: "The structure follows the strategy" (Стратегия определяет структуру). Но при этом учебники менеджмента скромно умалчивают о роли личности самого руководителя. В самом деле, если принять упомянутую американскую фразу на веру, то предприятие предстает мысленному взору как громоздкая, жестко структурированная система, где винтиками являются даже руководители. В реальной же жизни существует множество стилей руководства, причем, даже если речь идет о компаниях, имеющих аналогичные стратегические цели на выбранном рынке, сравнимые размеры и темпы развития.

Насколько зависит стиль руководства от личных качеств лидера?

Самая совершенная организация сильна своим лидером; более того, если руководитель не является лидером, подчиненные реализуют себя только на 60-65% (данные исследований Пензенского архитектурно-строительного института, 1997 год). Стиль руководства, вдыхающий жизнь в жесткую структуру организации, тесно связан с личными качествами менеджера. Руководитель может принять тот или иной стиль руководства, потому что именно такой стиль для него характерен. Если мы говорим, что для кого-то характерен "демократический" стиль, то это потому, что данный человек предпочитает прежде обсуждать вопросы с персоналом, а потом принимать решения.

Стиль руководства стал темой осуждения после того, как Курт Левин опубликовал в 1938 году свое исследование различных стилей руководства. Он выделял три стиля: авторитарный - руководитель сам решает, что нужно сделать и как; демократический - решения принимаются после обсуждения; стиль невмешательства - члены группы работают самостоятельно и руководитель сам является членом группы.

В экспериментах Левина самой производительной была работа при авторитарном руководстве, но при этом было необходимо присутствие руководителя, иначе работа прекращалась. Члены группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками "козлов отпущения". Демократическое руководство было самым популярным и позволяло получать стабильные результаты как по качеству работы, так и по ее производительности. Стиль невмешательства оказался самым плохим во всех отношениях. Конечно, работы Левина имеют легко прослеживаемый исторический контекст. По происхождению Курт Левин был немецким эмигрантом, он уехал в Америку из-за своего еврейского происхождения. Демократический стиль руководства в США оказался полной противоположностью тому, что практиковалось в Третьем рейхе, поэтому защиту демократического стиля Левин считал своим вкладом в победу демократии, и его выводы носят субъективный оттенок.

Доктор социологии, американец Ренсис Лайкерт развил этот подход в начале 60-х годов. Основы своей теории лидерства Лайкерт изложил в книге "Новый тип менеджмента". Две идеи этого труда довольно любопытны. Во-первых. Лайкерт считал, что наиболее эффективными лидерами-менеджерами становятся те, кто выполняет функцию связи между высшим и низшим уровнями организации. Другими словами, лидер, выполняющий функцию "связующего звена", информирует своих сотрудников о намерениях высших руководителей, а высший менеджмент - о том, что происходит среди работников. Решающим является то обстоятельство, что преуспевающий менеджер как бы выполняют функцию информационного канала в вертикальном направлении, а его функция "связующего звена" облегчает отношения по горизонтали. Если лидер единодушно признается подчиненными, то этических неувязок по поводу "членства" в пересекающихся группах не возникает. Каждому руководителю строительного предприятия хорошо известно, какой властью и авторитетом обладает в бригаде бригадир. И как часто от его желания и способностей зависит степень осознания целей руководства и исполнения их.

Во-вторых, Лайкерт предложил свой знаменитый принцип поддержания отношений, который гласил: лидеры должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках определенной организационной структуры рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников. Поэтому и в основу своей классификации организационных структур по типу лидерского поведения он положил такие факторы, как природа применяемых стимулов, характер коммуникационных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате у него получилось четыре типа организационных структур.

Организации первого типа. Этому типу организации Лайкерт дал определение эксплуататорской и авторитарной. Ее признаки: менеджеры и лидеры не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях. Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена. Цели навязываются сверху, где принимаются все важные решения.

Организации второго типа. Это благожелательный и авторитарный тип организационной структуры. Лидеры и их подчиненные демонстрируют взаимоотношения по принципу "мастер - работник". В большей мере, чем в организациях первого типа, подчиненные посвящены в дела организации. Здесь более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх Взаимоотношения лидеров и подчиненных можно назвать патерналистскими.

Организации третьего типа. Эту систему Лайкерт назвал консультативной формой организации, так как здесь лидеры все еще осуществляют полный контроль, но обращаются за консультацией к своим работникам, прежде чем принять окончательное решение. Сообщения наверх осторожны и неоткровенны, отсутствует свободная передача информации.

Организации четвертого типа. Лайкерт определил как основанные на участии. Лидеры доверяют подчиненным и убеждены в том, что их персонал ответственно трудится для достижения поставленных организацией целей. Сообщения налажены четко, информационный поток осуществляется горизонтально и вертикально. Цели формулируются по принципу соучастия людей, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач.

Большая часть лидеров создают организационные структуры 2-го или 4-го типа, поскольку использование структуры 4-го типа, которую Лайкерт рекомендовал как наиболее предпочтительную, требует значительных изменений в философии лидерства и € времени. Менеджеры, использующие структуры 1-го или 2-го типа, достигают незначительной групповой лояльности, неполной реализации поставленных целей и сталкиваются с крупными конфликтами, меньшей готовностью к сотрудничеству и более низкой мотивацией персонала.

Между Сциллой и Харибдой двухпараметрических теорий

В 1964 году в менеджменте появилась "двухпараметрическая" теория Блейка и Моутон. По мнению этих исследователей, в управлении сочетаются два главных параметра: забота о людях и забота о производстве, и различное соотношение этих параметров рождает различные стили управления. Менеджер может много заботиться о производстве и мало - о людях или наоборот, либо может придерживаться золотой середины. Но главное, исследования Блейка и Моутон показали, что компетентному руководству можно научиться, используя "обратную связь" и критику со стороны своих коллег. Хотя все это нам кажется сегодня само собой разумеющимся, но ранние теории природы лидерства признавали лишь важность врожденных качеств. Кроме того, названные исследователи обнаружили характерное явление: как личности, менеджеры придерживаются в большей или меньшей степени одной ориентации, но в зависимости от ситуации меняют свой стиль. Этот неосновной стиль они назвали "теневым стилем"; он является также специфическим для каждой конкретной личности и проявляется тогда, когда нельзя применить основной.

В своей работе "Как выбирать стиль руководства" немецкие исследователи Танненбаум и Шмидт истолковали двухпараметрический подход к объяснению стиля руководства несколько иначе, взяв за основу соотношение "власть руководителя - свобода действий подчиненных".

Эта теория, казалось, описала взаимную обусловленность названных факторов и привнесла один важный аспект, а именно, - применяемый стиль руководства отражает четыре переменных и зависит от них. Это означало, что проблема стиля лидерства утратила схоластическую неподвижность и приобрела внутреннюю динамику, была сделана попытка постигнуть диалектику этого явления. А впрочем, кто еще так силен в диалектике, как немцы?

Так что это за четыре переменные, от которых зависит стиль руководства, форма воздействия лидера на ведомых? Первое. Конечно же сам руководитель, его личность и предпочтения. Второе - подчиненные, а точнее их потребности, отношения и навыки. Третьей переменной выступает задание, требования и цели работы, которую надо выполнить. И четвертой переменной был назван контекст, или сама организация, ее ценности и предрассудки.

Но и в этой теории присутствовал крупный недостаток, неявный на первый взгляд. Как и в теории Блейка и Моутон. Непрерывный континуум вдоль горизонтальной оси диаграммы, подобно ртутному столбику в термометре, делает продвижение от авторитарного стиля к демократическому поступательно-непрерывным, как говорится, "или-или, третьего не дано".

Фидлер: стиль управления зависит от... ситуации.

Фидлер, американский ученый, попытался улучшить эту модель. Исходя из многочисленных исследований различных типов организаций, он сделал вывод, что директивный стиль оправдывает себя в "ситуациях, благоприятных или неблагоприятных для руководителя". Когда же ситуация умеренно благоприятная, демократический стиль более эффективен, а когда она ухудшается - опять необходим возврат к директивному.

Фидлер был первым, кто попытался совместить разработки о индивидуальных стилях руководства с представлениями об эффективной форме организационного поведения. Развивая свои взгляды на эффективное лидерство, он исследовал множество групп людей на основе трех критериев: власти лидера, характера задания и отношений "лидер - ведомый". Власть лидера часто обусловлена его служебным положением, и отношения лидера с членами группы в значительной мере определяются этой властью. Некоторые служебные посты, например, армейского генерала, дают большую власть, так как сам этот пост дает занимающему его лицу право требовать от членов группы выполнения его приказов или распоряжений. Но власть, вытекающая только из служебного положения, не оказывает влияния на производительность, даже если высокое служебное положение и облегчает задачу лидера. Задания в рамках группы могут быть структурированными и неструктурированными. Структурированное задание расписывает действия шаг за шагом, оно легко предсказуемо, и во многих случаях его можно заранее запрограммировать. Такое задание имеет, например, оператор на сборочном конвейере. Неструктурированные задания существуют, например, у хирурга-кардиолога, чью деятельность запрограммировать невозможно. У лидеров групп в первом случае задача проще, она не требует власти, вытекающей из служебного положения, так как в значительной мере обусловлена инструкцией по обслуживанию рабочего места. Отношениям между лидером и подчиненными ему Фидлер считал "наиболее существенным и единственным элементом, определяющим влияние лидера в небольшой группе". Если лидеры пользуются глубоким уважением со стороны подчиненных, то нет необходимости в высоком служебном положении, чтобы заставить подчиненных активно работать.

На основе этих трех критериев, Фидлер классифицировал ситуации, с которыми сталкивается лидер, в зависимости от степени их благоприятности и неблагоприятности. Сочетанием трех критериев во всевозможных комбинациях, он получил 8 таких комбинаций, или октант. Октанта1 означает наиболее благоприятную ситуацию, в которой оказывается лидер: служебное положение гарантирует прочную власть, задание хорошо структурировано, отношения "лидер-подчиненный" позитивны. Октанта 8 наименее благоприятна: служебная власть лидера слаба, задание не структурировано и отношения "лидер-подчиненный" негативны. В качестве примера можно привести непопулярного руководителя проекта, решающего с группой инженеров сложные технические проблемы.

Собственно говоря, Фидлер выделяет только два стиля руководства - ориентированный на отношения между людьми и ориентированный на выполнение задания. Он классифицировал лидеров - руководителей групп на основе их поведения по отношению к "наименее предпочтительным сотрудникам (НПС)". Не входя в бесчисленное множество деталей, "очки" лидеру по показателю НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если лидер высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого значения личным качествам и считал сотрудника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и компетентным, несмотря на свое нежелание с ним работать. Руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, - это и есть лидер, ориентированный на человеческие отношения. Лидеры, которые воспринимают НПС негативно, связывая низкую производительность сотрудника с нежелательными чертами его характера, оцениваются невысоко. Такой руководитель наибольшее удовлетворение получает от выполненного задания и поэтому определяется как лидер, ориентированный на задание.

Но Фидлер показал, что оба стиля могут быть эффективны в зависимости от ситуации, в которой оказался лидер, вернее от переменных этой ситуации (см. выше октанты). Он отвергает идею, что индивидуальный стиль руководителя можно изменить путем обучения; по его мнению, изменения в ситуации являются самым эффективным способом заставить менеджеров управлять наилучшим образом. Научное направление, которое и ныне возглавляет ученый, получило название ситуативной теории лидерства.

Фидлер рассмотрел феномен "психологической дистанции", под которой подразумевается желание многих руководителей сохранять некий эмоциональный разрыв между ними и коллективом. Такое желание, считает он, вполне обоснованно, так как позволяет использовать директивный стиль, когда этого требует ситуация. Чем больше дистанция, тем легче командовать. Если вы слишком "близки" к людям, то приказывать им тяжелее. Можно ли одновременно быть и руководителем и "своим человеком" в команде? Фидлер считает, что нет. Хотя сегодня такой стиль руководства ("менеджер-игрок") довольно распространен.

Ситуативная теория реалистична. К сожалению, когда мы допускаем возможность влияния ситуативных факторов, обстоятельства существенно усложняются. Было бы значительно проще, если бы мы могли поверить в "единственно верный способ" руководства и управления. Привлечение новых руководителей и распределение функций между ними - относительно простые задачи, если не принимать во внимание конкретные обстоятельства. Кажется все просто: вы находите человека, который хочет стать менеджером и который, как представляется, обладает определенными нужными качествами, обучаете и повышаете его в должности. Проблема лишь в том, что подобный подход во многих случаях не срабатывает. И теория Фидлера объясняет, почему.

Лидерство - скорее искусство, чем наука: будьте собой

Вполне возможно, что стиль руководства, к которому привык тот или иной менеджер, так же хорош, как и тот, который ему иногда пытаются навязать. Конечно, есть лучшие способы выполнения задания, но когда они противоречат тому, что естественно и привычно для темперамента и стиля данного руководителя, он может оказаться в неприятном положении. Вот типичный пример. Удачливый руководитель, известный своим жестким обращением с подчиненными, решает посетить недельный семинар, посвященный эффективности межличностных отношений. Впервые он учится смотреть на себя глазами других. И он, гордившийся своей душевной жесткостью, начинает ее стыдиться. Ему показывают, как можно это изменить, и он полон решимости это сделать. Вернувшись на работу, он становится "новым человеком" - €иногда. Теперь никто не может с уверенностью сказать, что он предпримет в данный момент, и какие из его действий искренни. Все распадается, и он терпит поражение как руководитель.

Другой пример. Вице-президент корпорации становится президентом меньшей компании, которая испытывает финансовые трудности. Он имеет репутацию "гения производства", полученную отчасти за консультативный, хорошо организованный, рациональный стиль управления. Совет директоров этой компании сообщает ему о том, что финансовое положение компании настолько плохо, что уже необходим метод "хирургического вмешательства". Для этого предлагается не использовать консультативные методы, чтобы избежать неприятностей в будущем. Новый директор соглашается и "рубит с плеча": функции изменяются, отделения приводятся в порядок, некоторые направления бизнеса ликвидируются, увольняются старые и принимаются новые сотрудники. Финансовые результаты благоприятны. Но нового директора начинает мучить осознание того, что он делает что-то не так. Напряженность растет. У него есть воля, но нет желания работать так дальше. Это не его путь, даже временно. Так как он не может вернуться к прежнему стилю руководства, он покидает компанию.

Личность и стиль поведения - очень глубокие понятия. "Бороться с дьяволом" - самоубийство, особенно на работе. Попробовать это где-то на семинаре может быть и легко, но в жизни нет. Слишком много приобретается в жизни, и каким бы разумным не казалось нам изменение своего поведения, оно практически невозможно. Менеджер, конечно, может использовать любые новые методы и стили, приноравливаясь к ситуации, но нельзя изменить собственную личность. Тот, кто пытается изменить свое естественное поведение, чтобы соответствовать какому-то шаблону, наверняка разрушит то, что делает его сегодняшнюю работу эффективной и помогает ему оставаться психологически здоровым. Как видим, взаимосвязь теории личных качеств и ситуативного взгляда на лидерство имеет на практике довольно сложную природу и по сегодняшний день не может быть оценена однозначно.

А что у нас?

Отечественные исследователи рассматривали проблему формирования авторитета и стиля руководства более конкретно. Е. Г. Молл, специалист в области психологии управления строительством, помимо должностного авторитета, данного руководителю изначально, выделяет процесс формирования его профессионального и личностного авторитета. В основе же профессионального авторитета лежат значимые для управленческой деятельности качества: широта профессиональных знаний, оперативность и обоснованность решений, характер контрольных действий и т.п. Экспериментально было доказано, что для формирования и личностного и профессионального авторитета руководителя важен фактор "эффективной организаторской деятельности", включающий эмоциональную устойчивость, доброжелательность, понимание нужд подчиненных и другие.

Считается, что на первом этапе работы у руководителя формируется так называемый исходный авторитет, связанный с первым впечатлением о нем - эффект новизны. Причем формирование исходного авторитета в женском коллективе процесс более длительный (до 3-х месяцев) и основан на ведущей роли личностного компонента, подкрепленного профессиональным. В мужском коллективе исходный авторитет приобретается руководителем в два раза быстрее, и преобладает при этом профессиональная основа его качеств. Хотя важное значение имеет собственная активность руководителя в завоевании авторитета, существенную подкрепляющую роль в формировании исходного авторитета играет поддержка вышестоящих руководителей.

Дальнейшие усилия руководителя концентрируются на укреплении исходного авторитета. Это достигается путем совершенствования управленческой деятельности, взаимоотношений с подчиненными, стиля руководства. Утверждение, что руководитель не может завоевать авторитет, опираясь на директивные методы управления, не подтверждается. Зато большинством исследований было доказано, что руководитель существенно подрывает свой авторитет, не выполняя данные им обещания.

Отечественная трактовка стиля руководства предполагает существование не трех разновидностей управленческого стиля, а трех компонентов, сочетанием которых и складывается стиль. Хотя названия их взяты из теории менеджмента: директивный, коллегиальный и либеральный. Руководитель, стиль которого близок к директивному, склонен брать на себя всю полноту власти, ориентирован на единоличное решение производственных задач, должностную иерархию, игнорирование неформальных взаимоотношений. Его основным способом воздействия на подчиненных является подавление. Коллегиальный стиль предполагает активное привлечение подчиненных к обсуждению производственных проблем и их решений. Способ воздействия на подчиненных - убеждение. Контроль реализации решений основан на силе коллектива. Для либерального стиля характерно минимальное вмешательство руководителя в деятельность коллектива. Руководитель ориентирован на взаимоотношения и на себя, выбирает роль "посредника", избегает конфликтов и устраняется от их разбора.

Советские исследователи в свое время выделяли факторы, которыми определяется формирование стиля руководства, что, к слову, их западные коллеги упустили из виду. Факторы эти были дифференцированы по группам и даже сегодня есть смысл в том, чтобы их упомянуть. В первую группу входили, разумеется, такие факторы, как социально-экономическая формация (а как же без нее?), особенности управленческих отношений в определенной отрасли народного хозяйства, должностной уровень руководителя. Вторая группа, что важно, включала особенности трудового коллектива. Влияние на стиль руководства оказывает характер и состояние производства, возрастной состав и уровень квалификации подчиненных, уровень развития и социально-психологические особенности коллектива. Исследования Р. С. Немова подтвердили, что эффективность различных стилей руководства зависит от уровня развития коллектива. К третьей группе факторов были отнесены особенности управленческих коллективов или влияние вышестоящих руководителей. Обычно управленческий коллектив предлагает руководителю следовать традиционному, сложившемуся в нем стилю руководства. Вышестоящий руководитель оказывает осознанное влияние на формирование стиля, создавая определенные условия развития, или неосознанное. В последнем случае освоение стиля часто идет путем подражания. У подчиненных руководителя, обладающего либеральным стилем руководства, 20% используемых методов - либеральные. А у подчиненных, для руководителей которых характерны другие стили, таких методов - около 8%.

Большинство наших исследователей согласны с классическими представлениями менеджмента о том, что устойчивые характеристики стиля руководства в значительной степени связаны с индивидуальными особенностями руководителей. Среди них наибольшее формирующее влияние приписывалось до 1991года профессиональной компетенции, организаторским и педагогическим качествам. Согласно с Фидлером, наши ученые признавали ситуативную изменчивость стиля, связывая это явление в строительной сфере с такими факторами, как новое производственное задание или новые условия его выполнения.

Характерным направлением отечественных исследований лидерских качеств руководителей строительной отрасли всегда были формы и методы подготовки управленческих кадров. Самой распространенной формой, которая заслуживает отдельного разговора, было наставничество, повсеместно распространенное и поддерживаемое не только предприятием, но и государством.

Во времена перестройки стало модно говорить о социальном управлении. Рядом исследований было доказано, что чем больше внимания руководитель уделяет социальным, социально-психологическим аспектам своей работы, тем выше управляемость коллектива и производственные показатели. В Главкиевгорстрое в самом начале 90-х годов провели исследование по сопоставлению "эталонной модели" личности бригадира (идеального руководителя бригады) и реальных бригадиров. Наиболее значимое отставание идеала было выявлено в проявлении способности объективно оценивать людей и их труд, умении держать слово, склонности советоваться с людьми. На основе полученных результатов были сформулированы задачи обучения бригадиров социальному управлению. Самыми важными из них были: научить мастеров анализировать и прогнозировать социальные ситуации, эффективно участвовать в дискуссиях, гибко взаимодействовать; добиться понимания того, что большинство проблем имеет многозначные решения; сформировать инициативное поведение; оптимизировать деловое общение мастеров на основе их понимания процессов становления взаимоотношений в коллективе; формирование навыков ведения переговоров и установления устной договоренности.

На мой взгляд, сегодня все эти задачи актуальны, как и десять лет тому назад. Хотя менеджеры любят рассуждать о лидерстве, а исследователи любят его изучать, сегодня в управленческой науке ему нет исчерпывающего объяснения. Ясно только одно: успех и выживание определенной организации зависят в значительной мере от квалификации ее лидеров. Эффективное лидерство представляет уникальную смесь служебного положения и стиля поведения. Все менеджеры должны стремиться стать эффективными лидерами. Это то достижение, которое не может даровать ни одна организационная структура. У. Джек Дункан, известный профессор менеджмента, хорошо сказал по этому поводу: "Почетных лидеров не бывает. Эффективное лидерство можно заслужить тяжелым трудом, благодаря энтузиазму и приверженности поставленным целям".

Светлана ГЛАЗКОВ