Труд и теории мотивации: «не в деньгах счастье» и даже не в их количестве
Продолжение. Начало в NN№1, 2, 4
В поисках компромисса: проектирование труда
В 90-е годы и в Америке пришло понимание потенциальных выгод для организации высокого уровня ответственности работников и расширения их полномочий. Были определены основные параметры работы, которые выступали бы как принципы ее проектирования, и описан способ, с помощью которого эти параметры можно было бы объединить. Например, модель Хекмана и Олдхэма, характеризующая работу с точки зрения мотивации, выглядит примерно так:
Под целостностью работы понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, то есть выполнение работы от начала до конца с видимым результатом. С понятием целостности работы тесно связана определенность задания со стороны менеджера, которая и позволяет выполнять работу как единое целое и с ощутимым результатом.
В определенном смысле работа человека, который трудится на сборочном конвейере и затягивает гайки на каждом проходящем узле, имеет начало и конец. Но сама по себе работа занимает всего несколько секунд и не несет никаких реальных изменений в самом рабочем узле. Поэтому рабочий воспринимает работу как непрерывный поток однообразных действий, начинающихся и заканчивающихся только с началом и окончанием каждой смены. Восприятия целостности работы нет.
Степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в данной организации или во внешнем окружении Хекман и Олдхэм определяют как важность работы. Они отмечают, что "рабочие, которые затягивают гайки на конвейере по сборке тормозных устройств самолета, вероятно, будут расценивать свою работу как очень важную в отличие от рабочих, которые заполняют небольшие бумажные коробочки скрепками, даже если уровень навыков в обоих случаях будет одинаковым".
Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность, и ее необходимо выполнить. Понятие важности работы напрямую зависит от системы ценностей работника и ее изменения под влиянием обстоятельств и времени.
Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выполнении графика работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Автономия необходима, чтобы человек почувствовал личную ответственность за все успехи и неудачи, с которыми он сталкивается в процессе выполнения работы. Если успех и неудача зависят от правильности инструкции непосредственного начальника, а не от собственных усилий и решений, то чувство личной ответственности будет отсутствовать, и хорошее качество выполнения работы не приведет к внутренней удовлетворенности. Если все решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы не мотивирует, так как нет ощущения того, что это - только твоя работа (чувства "собственности" на работу).
Существует связь между концепцией "автономии" и концепцией "целостности работы". Если работа не представляет собой единого целого, а является лишь незначительной частью большей работы, то слишком большая автономия на уровне отдельного служащего может привести к неэффективности из-за нарушения координации взаимосвязанных работ. Решением этой проблемы может быть предоставление автономии коллективу, а не отдельным работникам.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам "законченной" работы, чем на каком-то отдельном ее фрагменте. Например, в основу работы кружков качества одной американской корпорации положен принцип: "Если этап Б какого-то процесса зависит от правильности выполнения этапа А, то можно обеспечить эффективную обратную связь, если один человек будет выполнять оба эти этапа". Включение в работу этапов самопроверки на качество позволяет увеличить целостность работы и обеспечить более быструю обратную связь, чем при использовании специального контроллера. Такая внутренняя обратная связь является личной: если человек обнаруживает недостаток сам, это воспринимается психологически гораздо легче, чем если бы на эту ошибку ему указал кто-то другой.
Обратная связь на любом уровне - непременное условие получения чувства удовлетворения, успеха от качества выполненной работы. Для мотивации человека конца второго тысячелетия необходимо знакомство с успехом. Успех - это реализованная задача. Успех без признания приводит к разочарованию.
Все основные параметры, приведенные выше, - существенные черты концепции проектирования работы; на практике было доказано, что если любая из перечисленных характеристик полностью отсутствует, работа не будет создавать внутреннюю мотивацию.
Насколько американцы серьезно подошли к решению проблемы энтузиазма работников и получения ими удовлетворения от работы говорит тот факт, что в 1990-м году была создана так называемая "трехсторонняя ("трехсторонней" группа называлась потому, что в ее работе были заинтересованы предприниматели, профсоюзы и государство в лице правительства) группа по управлению удовлетворением от работы", спонсором которой стало правительство США. Группа пришла к выводу, что хорошо спроектированная работа должна:
- использовать индивидуальные навыки и способности служащих;
- обеспечивать возможность для учебы и дальнейшего повышения квалификации;
- обеспечивать четко определенную область ответственности и предоставлять возможность проявлять независимость и принимать решения;
- обеспечивать возможность социальных контактов с коллегами;
- создавать ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или в оказываемый вид услуг;
- предъявлять разумные требования и представлять собой своего рода вызов для исполнителя;
- обеспечивать разнообразие;
- восприниматься как сложное и стоящее выполнения задание.
К сожалению, даже современные американские менеджеры не используют эти принципы как систему в своей практике, так как считают, что их задача - осуществление жесткого контроля над работой подчиненных, функция которых заключается в выполнении того, что им сказано.
Взгляд с "противоположного берега", или Мнение самих работников о том, что их мотивирует
Выборочный опрос среди лучших бригадиров строительных бригад ("лучших" по таким характеристикам, как производительность, отношение к труду, авторитет в бригаде, хороший образовательный ценз, амбициозность) позволил выяснить, что на производительность труда оказывают влияние такие факторы, как повышение заработка; возможность продвижения по службе; оплата труда по результатам; одобрение хорошо выполненной работы; работа, позволяющая развивать свои способности; сложная работа; работа, позволяющая самостоятельно принимать решения; высокая степень ответственности; интересная работа (факторы представлены в порядке убывания силы их воздействия).
Привлекательность же работы определяется по несколько иным критериям. Таким, например, как: не требуется прилагать больших усилий, не возникает стрессовых ситуаций; удобное месторасположение; работа не грязная, без шума; работа с людьми, которые нравятся; хорошие отношения с начальником; хорошая информированность о работе; гибкий график; дополнительные льготы; справедливое распределение работы. Впрочем, каждой конкретной кадровой службе стоит провести собственные исследования, чтобы установить иерархию факторов, действующих в коллективе.
Я понимаю, что терпеливых читателей интересует вопрос более приближенный к каждодневной практике, а именно, как при помощи зарплаты повысить мотивацию труда. Но прежде, чем мы вплотную подойдем к ответу на этот вопрос, в своих рассуждениях обратимся к процессуальной теории, которая по своему содержанию является "внучкой" теории ожиданий.
Последователи этой теории объясняют поведение человека степенью его восприятия и ожидания данной ситуации. Ожидания в отношении результатов - ответ на достигнутый уровень работы. Человек ожидает соответствующей реакции руководителя: выплаты премии, повышения по службе, прибавки к зарплате и т.д. Если в организации существует правило, согласно которому при достижении определенных результатов работник получает определенное вознаграждение, то это правило будет мотивировать его на активизацию деятельности в этом главном направлении.
Очень часто положение на работе мы оцениваем, используя понятие справедливость. Более того, создано немало теорий справедливости, объясняющих, каким образом люди направляют свои усилия на достижение поставленных целей.
Для большинства работающих суть понимания справедливости условий труда состоит в том, что человек сравнивает размер своей зарплаты с затраченными усилиями, а также с размером зарплаты других работников. Если человек видит, что за ту же работу другому заплатили больше, то у него возникает психологическое напряжение, чувство неудовлетворенности собой. В результате он начинает работать хуже, "спустя рукава".
Основной вывод из этой теории состоит в том, что в организации должен быть установлен такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение. При этом люди сравнивают свое положение с положением других не только внутри своей организации, но и в других организациях.
По возможности необходимо избегать несправедливой оплаты в одной организации: разной оплаты за одинаковый труд; отсутствия поощрений; незаслуженных поощрений и т.п. Как известно, на некоторых предприятиях суммы выплат сохраняются в тайне, но такая тактика (и часто не без оснований) заставляет людей подозревать несправедливость в оплате труда.
Обеспечить соответствие оплаты труда достигнутым результатам в соответствии с теорией мотивации можно, выделив в заработной плате три части. Первая выплачивается за выполнение должностных обязанностей: все получают равное вознаграждение за равное выполнение обязанностей.
Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и стоимостью жизни на данный момент. Эту часть зарплаты также получают все сотрудники, и ее размер меняется ежегодно.
Третья часть выплаты для всех работников разная - ее величина определяется результатами, достигнутыми в предшествующий период (обычно за месяц) каждым работником в отдельности.
Мотивация группы
На практике руководители строительных предприятий имеют дело не столько с мотивированием отдельных работников, сколько с мотивированием группы (бригады, участка). Причем состояние внутрибригадной мотивации зависит от убеждений, воли и авторитета бригадира. По сути, мотивированием членов бригады непосредственно и занимается бригадир.
Мотивирование группы частично совпадает с мотивированием работника, но имеет и особенности: необходимо четко представлять вид ее деятельности, степень ее сплоченности или, напротив, разобщенности, нацеленность на работу, ее мораль, противоречия, которые могут ее привести к распаду, причины, приведшие к образованию группы, мотивы ее объединения.
Мотивы группы можно проранжировать по степени их интенсивности, воспользовавшись теорией Маслоу.
На первой ступени, лежащей в основании пирамиды, проявляются самые мощные групповые мотивы, которые разделяются всеми членами группы. На второй ступени мотивы не так сильны, поскольку у каждого в группе возникает стремление утвердиться в конкуренции с другими, возникает гордость за свой коллектив, принадлежность к престижной группе. На третьей ступени мотивы еще менее сильные, чем на предыдущей ступени, нередко характеризуют группы с четко выраженными стремлениями к солидарности, к безопасности, или группы, образованные из страха. Профсоюзное движение начинается именно с этой ступени. Четвертая ступень порождает совместные представления на эмоциональной основе: ненависти, любви, хобби, политических взглядов и т.д. На пятой ступени оказываются группы с самыми слабыми мотивами. Это так называемые неосознанные объединения, основанные в силу случайных обстоятельств.
При создании группы каждый входящий в нее ищет свою выгоду. Если группа оправдывает ожидания, то объединяющие силы возрастают. Если кто-то считает, что он может получить то же, что и в группе, в одиночку, то его чувство принадлежности к группе ослабевает. Он может оставаться в группе из чувства благодарности, но это недостаточная мотивация. Если личные мотивы, которые работник имел при поступлении в группу, остались неудовлетворенными, то первоначальная мотивация оборачивается антипатией, а подчас и ненавистью.
Представление о соотношении индивидуальной и групповой мотивации дает следующая схема:
- помочь группе испытать общий успех;
- укрепить доверие членов группы друг к другу и, прежде всего, к ее лидеру;
- культивировать чувство принадлежности к группе, активно привлекать членов группы к общегрупповым мероприятиям;
- принадлежность к группе должна доставлять радость и отвечать стремлению к престижу;
- полезно поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей.
Нередко группы с такими характеристиками определенное время эффективно работают, причем специально ее, группы, цементированием никто в группе не занимается. Это происходит потому, что все перечисленные принципы возникают в группе стихийно, отражая ситуацию вокруг группы.
Еще до того, как возникла "Сони корпорейшн", соучредитель и технический гений компании Масару Ибуки вместе со своим другом и компаньоном Акио Моритой написали своего рода философскую декларацию будущей компании. Там были и такие слова: "Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться и использовать свои технические способности для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу".
Все, о чем рассказано в этой статье, - не застывшие догмы, а несколько из многих способов повлиять на эффективность труда, не путем давления и принуждения, а путем раскрытия внутреннего потенциала работника, через усиление его мотивации к труду.
Возможно, что вам, дорогой читатель, понравятся некоторые идеи, а может, вы даже попытаетесь использовать их в своей практике. Вы убедитесь, что мотивация способна дать не меньший экономический эффект, чем, скажем, финансовый анализ или математическое программирование. Начните прямо сейчас, потому что перемены в отношениях со своим подчиненным или коллегами бывают неожиданно своевременны, даже если вы никогда не задумывались о том, нужны ли они вообще.
В заключение я приведу вам маленький фрагмент из детской, всем известной книжки "Винни Пух и все, все, все" А. Милна: "...бум, бум, бум затылком по лестнице за Кристофером Робином. Это, насколько он знал, был единственно возможный способ спускаться по ступенькам, но иногда ему казалось, что существует какой-то другой способ. Если бы только он мог на минуту перестать бумкать и задуматься об этом".
Светлана ГЛАЗКОВА, маркетолог
Строительство и недвижимость. Статья была опубликована в номере 05 за 1999 год в рубрике менеджмент
