Труд и теории мотивации: «не в деньгах счастье». И даже не в их количестве

Себялюбие... порождает правила справедливости и является первым мотивом соблюдения последних. (Д. Юм) Придет день, и мы убедимся, что в наиболее личном заключено самое общее... (Р. Эмерсон)

Главное назначение руководителя любого уровня — менеджера, исполнительного руководителя, линейного и функционального руководителя — обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей. Психология и социология — науки, на которые опирается менеджмент при подходе к этой проблеме, — еще слишком молоды и, пожалуй, больше ставят вопросов, чем отвечают на них. Так, по сегодняшний день считается, что истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, настолько сложны, что их трудно определить. Однако менеджеры, думающие о будущем, сегодня понимают, что для управления людьми метода “кнута и пряника” недостаточно, какие бы утонченные формы он ни принимал.

Бесспорно, что наиболее популярной темой в современном менеджменте сегодня является проблема мотивации труда. Действительно, для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набрать квалифицированные кадры и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем.

Нигде в теории и практике управленческой науки перемены не проявляются с такой очевидностью, как во взглядах новаторов менеджмента, касающихся человеческой природы и мотивации. Некоторые из этих взглядов по современным стандартам просто шокируют. Например, в 1914 году Тейлор утверждал, что лучшие работники (!), имеющие дело с чугунными чушками на заводе, были настолько “тупы и флегматичны”, что по складу “своего ума напоминали скорее буйволов, чем какое-либо другое животное”. Но самое потрясающее заключается в живучести таких представлений: американский исследователь Скиннер даже в 1971 году пытался доказать, что поведение людей на деле не более сложно, чем поведение его подопытных голубей. Тем не менее большинство современных авторов по менеджменту настойчивы в своем мнении о том, что каждый человек уникален. Попутно не могу не отметить, что оба подхода к обозначенной проблеме так же далеки друг от друга, равно как и от советских представлений о примате коллектива, его более эффективной дееспособности по сравнению с отдельным членом этого коллектива.
Для нашего общества сегодня характерно стойкое заблуждение, своеобразный миф о том, что только высокая оплата побуждает человека трудиться лучше, а потому проблемы дисциплины на предприятии в условиях рыночной экономики не существует. Однако, хотя о рыночной экономике в условиях сегодняшней Белорусии говорить не приходится, руководство частных предприятий в период, когда оно имело возможность выплачивать своим работникам высокие зарплаты, натолкнулось на факт, что высокая зарплата сама по себе является стимулом лишь в первый, достаточно короткий период.

Действительно, стремление человека удовлетворять свои потребности заставляет его зарабатывать больше, интенсивнее работая. Но всегда ли работая эффективнее? (О противоречии между эффективностью и интенсивностью труда мы уже упоминали: СиН №47) В случае, когда организация труда на предприятии находится на достаточно высоком уровне, человеческие ресурсы, т.е. физические, эмоциональные и умственные силы работника, расходуются экономично; “сэкономленные” силы остаются не только “про запас” для предприятия, но прежде всего — самому работнику для процесса удовлетворения его личностных потребностей. Как видим, в данном случае хорошая организация работы играет значительную мотивирующую роль.

Прежде чем мы начнем знакомиться с опытом менеджмента в области управления людьми и наиболее популярными теориями мотивации, нам необходимо кратко ознакомиться с основными понятиями в этой области. Поэтому€ немного терпения, дорогой читатель.

Так что же такое “мотивация” и какова ее роль в управлении людьми? Одно из значений слова “мотив” — побудительная причина, повод к какому-либо действию, довод в пользу чего-либо. Поведение человека в конечном итоге определяется его потребностями. Поэтому для простоты можно считать, что в экономическом смысле потребности суть мотивы поведения человека. Наряду с вознаграждением потребности являются отправным понятием современных теорий мотивации, объясняющих поведение человека в организации. Отсюда мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Любопытно, что хотя понятие потребности широко используется современными экономическими теориями Запада и лежит в их основании, строгого научного определения этому понятию нет. Принято просто считать, что потребность — это недостаток чего-либо у человека. Нет и универсальной классификации потребностей, но все же их разделяют на первичные (физиологические, врожденные) и вторичные (психологические) потребности. Потребности удовлетворяются с помощью ценностей, а у каждого человека, как известно, система ценностей своя.

Только то, что человек считает ценным для себя, может служить вознаграждением. Вознаграждение — основной способ, который рекомендуется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности (другими словами, сегодня “пряник” предпочтительнее “кнута”). Во второй половине нашего века понятие вознаграждения усложнилось, и сегодня различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы и т.п. Внешнее вознаграждение дается организацией.

В учебниках по менеджменту приводятся наиболее популярные теории мотивации Маслоу, Мак Клелланда, Герцберга, Врума, Портера, Лоулера и др. При этом забывают, что впервые идеи мотивации были вынесены за рамки чисто экономических взглядов научного менеджмента исследованиями Мейо и Ретлисбергера. Эти исследования берут начало в середине 20-х гг. на одном из заводов американской компании General Electric в Хоторне и в течение 40-60-х годов оформляются в теорию человеческих отношений.

Еще в 1939 году в книге “Менеджмент и рабочие”, исходя из социального характера труда, Ретлисбергер предложил, чтобы организации внедрили у себя “хорошо разработанную технику” диагностики человеческих отношений. По мнению автора, этот акцент должен быть стать философией действия организации, причем менеджеры должны были осознанно участвовать в процессе изучения этих отношений и управлять людьми, базируясь на том новом, что они узнали. Правда, было не понятно, что конкретно подразумевается под словами “человеческие отношения”. Как всякая совершенно новая идея, идея человеческих отношений требовала развития.

В книге “Менеджмент и мораль” (1941) Ретлисбергер развил свою мысль. Он утверждал: поведение человека определяется настроением в большей мере, чем деньгами. Группы влияют на поведение индивида таким существенным образом, что это даже побуждает менеджеров признавать тот факт, что деловые фирмы суть больше, чем просто экономические институты, они — социальные организационные структуры, состоящие из человеческих личностей, и ими следует управлять соответствующим образом.

Отношения между рабочим и специалистом по эффективности в лице инженера (технолога) служат иллюстрацией тех типов взаимоотношений, о которых писал Ретлисбергер. Инженер, как он полагает, оперирует на основе “логики эффективности” и рассматривает технологию, специализацию и автоматизацию как направления, способствующие снижению усталости, освобождения рабочих от тяжелого труда. Однако рабочие видят в тех же самых факторах средства снижения уровня необходимой для работы квалификации и последовательного уменьшения значения роли личности. То, что используется как спасительное средство на языке эффективности, становится источником недовольства на языке чувств.

Ретлисбергер был одним из первых, кто понял уникальность положения руководителя нижнего уровня как связующего звена между работниками предприятия — руководством и рабочими. Он был сторонником обучения руководителей на нижних ступенях производства, но в то же время считал, что подобными учебными программами должны быть охвачены только люди с соответствующими установками: руководители должны быть готовы учиться всю жизнь, а кроме того, уметь ставить вопросы, быть внимательными наблюдателями и принимать решения.

Профессор Гарвардского университета Мейо был учителем Ретлисбергера, несмотря на незначительную разницу в возрасте между ними. Мейо интересовали многие индустриальные проблемы, однако он стремился дать им более социальное, а к концу жизни — даже политическое толкование. Изучая связь между усталостью, монотонностью труда и мотивацией на одной из фабрик, Мейо выдвинул один из основополагающих принципов всех теорий человеческих отношений, а именно принцип индивидуальных различий: “Все индивиды различаются между собой. Что надоедает одному, стимулирует другого”. Рабочие — это индивидуумы, и любая теория труда, которая побуждает менеджера обходиться со всеми одинаково, не будет иметь успеха. Опытный менеджер и эффективная организационная структура, по Мейо, всегда признают уникальность каждого человека. Названный принцип звучит банально, но он сложен. Рабочему может не нравиться конкретная программа стимулирования труда, и он может даже сопротивляться всякого рода переменам, но каждый хотел бы, чтобы его признавали и обращались с ним как с индивидуумом.
В целом вклад Мейо и в определенной степени Ретлисбергера в формирование теории человеческих отношений раскрывают следующие принципы, актуальные и сегодня:
• Индивидуумы имеют уникальные нужды, потребности, цели и мотивы. Положительная мотивация требует, чтобы с рабочими обращались как с личностями
• Человеческие проблемы не могут быть простыми
• Личные или семейные проблемы рабочего могут неблагоприятно повлиять на производительность на рабочем месте
• Обмен информацией имеет большое значение, а эффективная информация представляет решающий фактор

Дискуссии о чувствах, мотивах и индивидуальных различиях, порожденные идеями Мейо и Ретлисбергером, несколько ускорили продвижение по пути разработки теории человеческих потребностей.

Если спросить сегодня любого студента младших курсов, изучающего экономику и управленческие науки, что он помнит из вводного курса психологии, то вряд ли он не назовет иерархию потребностей, автором которой является Маслоу. Абрахам Маслоу — один из широко известных и признанных психологов двадцатого столетия, основоположник гуманистической психологии. Его самая популярная книга “Мотивация и личность” вышла в 1954 году в Нью-Йорке.

Маслоу определил мотивацию по-своему, а именно как “изучение предельных целей человека”. Хотя все люди имеют, в сущности, одни и те же цели, различные культуры оказывают влияние на пути, которыми эти цели достигаются. Важная составная часть теории Маслоу заключается в том, что людям не дано полностью достичь своих целей. Если удовлетворена одна потребность или достигнута одна цель, другая потребность или цель приходит им на смену.

Маслоу сформулировал три фундаментальных допущения относительно человеческой природы, которые составляют основу его теории: 1. Люди суть нуждающиеся существа, потребности которых никогда не могут быть удовлетворены; 2. Состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждает человека к действию (согласно Маслоу, “лучший способ побудить кого-нибудь к поиску любви — отказать ему в ней”); 3. Существует иерархия потребностей, в которой основные потребности более низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности более высокого уровня — на самом верху.

В качестве фундамента иерархии потребностей располагаются физиологические потребности в пище, воде, одежде, жилье, сексе. Это потребности выживания. По мере того, как физиологические потребности удовлетворяются, появляются потребности в безопасности и социальные потребности. Люди нуждаются в защите от опасностей и неопределенностей в будущем. В промышленно развитых странах пища уже может не быть проблемой для большинства населения, но оно ощущает настоятельную потребность в защите от неспособности зарабатывать в старости, серьезных болезней и прочих опасностей в неопределенном будущем.

Не все потребности соотносятся с безопасностью и выживанием отдельной личности. Люди нуждаются также в общении, признании со стороны других и ощущении причастности, например, к коллективу. Поэтому третий уровень иерархии Маслоу носит также название потребности в причастности. Далее следует потребность в уважении, ибо каждый из нас стремится к нему. Нам необходимо верить: то, что мы делаем, имеет смысл, мы честны, благородны, нас принимают как друзей, как уважаемых коллег. Когда мы уверены в таком приеме со стороны других, наша потребность в уважении удовлетворена. На самой вершине иерархии находится потребность в самореализации — возможно более полном выявлении талантов и мастерства, которые мы в себе несем. В то время как остальные потребности часто удовлетворяются, лишь немногие “нормальные” личности самореализуются. Причем важно, что самореализация — это поиск, цель, а не какое-либо определенное свершение. Всегда есть работа, которую надо сделать, отношения, которые надо улучшить, возможности, которые надо использовать.

Маслоу разделил потребности в своей иерархии на две большие категории. Дефицитные потребности охватывают потребности на низших уровнях. Потребности роста и развития суть потребности в уважении и самореализации. Следует отметить, что дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов, так или иначе внешних по отношению к личности, а к ним относятся, например, пища, здоровая окружающая среда, друзья и любимые люди, тогда как потребности роста присуща личности, ее внутренним характеристикам.

Важное значение поддержания благоприятных условий труда Маслоу раскрыл в ходе обсуждения “теории угрозы”. Широкая общественность в целом и персонал отдельной организации могут испытывать серьезные психологические проблемы, встречаясь с опасностью. Когда индивид сталкивается с трудностями при достижении своей жизненной цели, возникает конфликт. Когда работник вынужден выбирать между двумя одинаково важными, но взаимоисключающими целями, имеет место угрожающий конфликт. Например, вашего передового работника хочет переманить конкурирующая фирма, предложив ему более высокую зарплату. Но этот шаг потребует от него отказа от надежного социального обеспечения, которое ему гарантирует ваша организация, и от сложившихся дружеских связей в коллективе.
Более серьезную угрозу представляет собой катастрофический конфликт. В нашем первом примере работник может выбрать между потребностью в безопасности (деньги) и потребностью в причастности (знакомый коллектив, социальная поддержка). В случае же, например, когда работнику “предложили” досрочный уход на пенсию, он может оказаться перед единственным выходом — оставить дело всей своей жизни, просидеть в кресле-качалке остаток лет или устроиться на работу в какую-либо организацию, где он никому не нужен. Это и есть катастрофический конфликт: в самом крайнем случае он может привести к такому исходу, как самоубийство.

В отличие от большинства современных психологов Маслоу дал нам понимание здоровой, а не патологической человеческой личности. Большая часть книги “Мотивация и личность” посвящена обсуждению самореализующейся личности. В качестве объектов для своей теории Маслоу использовал друзей, знакомых и студентов, которые, как он полагал, имели достаточно мотивов для самореализации.

Первым существенным отличительным признаком самореализующейся личности является ее индивидуальная установка по отношению к жизни. Самореализующиеся люди “живут скорее в реальном мире природы, чем среди искусственного нагромождения идей, абстракций, верований, ожиданий и стереотипов, которые люди в большинстве своем путают с реальным миром”. Самореализующийся индивид не эгоистичен; хотя он постоянно ставит перед собой цели и реализует их, в то же время он руководствуется принципами и этическим кодексом; более полное познание “других” образует его постоянную цель. Не правда ли, это скорее романтический идеал гуманиста, чем реальный человек, обуреваемый страстями?

В реальной жизни более важен вопрос: как изменить условия труда, чтобы удовлетворить социальные потребности человека? Ссылаясь на теорию человеческих потребностей, обычно дают пять рекомендаций: 1. Создать на работе единую команду; 2. Периодически проводить совещания; 3. Не разрушать без нужды неформальные группы; 4.Создать условия для проявления активности работников вне организации; 5. На работе дать возможность людям общаться.

Для удовлетворения потребности в уважении рекомендуют придерживаться следующих правил: предоставлять работнику более содержательную работу в соответствии с его квалификацией, навыками; высоко оценивать и поощрять работника за успешную работу и инициативу; предоставлять работнику дополнительные права и возлагать дополнительные обязанности; продвигать по службе; обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.
Несмотря на то, что выдвинутая Маслоу иерархия потребностей остается популярной, она не свободна от недостатков. Один из самых очевидных — это невозможность для рядовых сотрудников распознавать различные уровни иерархии. Если эти уровни нельзя идентифицировать или выделить, то для менеджеров трудно, а иногда невозможно индивидуализировать и конкретно адресовать мотивационные программы. Поэтому теория Маслоу уже в начале 70-х годов была подвергнута ревизии. Но об этом, а также о других интересных теориях мотивации — в следующем номере нашего издания.

Светлана ГЛАЗКОВА, маркетолог

©