О кадровой службе замолвите слово
Несмотря на то, что долгие годы среди советских лозунгов своеобразным фаворитом был лозунг “Кадры решают все”, в настоящее время низкий спрос на специалистов всех уровней предприятий, государственных и муниципальных органов в сочетании с недостаточным бюджетным финансированием создает угрозу снижения качества профессионального образования.
Кроме того, критическим фактором для страны стала работа кадровых служб организаций, в том числе государственных органов. Ее большим недостатком является работа по-старому, при которой кадровые службы в основном были заняты оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь их управлением. Многие организации именно из-за недооценки значения кадровой службы имеют неэффективную систему управления, что является в свою очередь причиной их кризисного состояния. Даже если в кадровых службах работают прекрасные коммуникабельные и душевные люди, им часто не хватает опыта самоорганизации и они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом.
Возможно, в силу этих причин многие предприятия сегодня решают эту проблему, приглашая на руководство кадровой службой отставных офицеров силовых структур, чаще всего — военных.
Безусловно, эти люди, обладая высокой степенью самоорганизации и сознанием долга, способны навести порядок в кадровой документации и проследить за трудовой дисциплиной. Однако их компетенции порой недостаточно там, где речь идет о планировании кадровых ресурсов, выработке критериев подбора персонала, мотивации и прочем. Кроме того, они приносят с собой определенный стиль руководства, базирующийся на авторитарности и субординации, что в современных экономических условиях лишает предприятие оперативной гибкости при принятии и выполнении решений.
Среди проблем, с которыми сталкивается руководство молодых предприятий, одной из основных сегодня является проблема кадровых ресурсов, найма персонала, формирования штата сотрудников. Новые работники, как правило, вызывают некоторую неопределенность и беспокойство. Каким образом привлечь в свою фирму подходящих людей? Какими должны быть условия принятия на работу? Как создать команду? Что делать, если возникают проблемы? Какова ответственность руководителя перед работниками фирмы?
Без разрешения этих вопросов предприятие иногда не в состоянии двигаться вперед, и рано или поздно наступает момент, когда от них вы уже не сможете отмахнуться. Например, прием в штат неподходящего работника может привести к неправильному исполнению работы, нарушению трудовой дисциплины, конфликтам между людьми и даже аморальности поведения и неоправданной текучести кадров.
С другой стороны, если на предприятии недостаток персонала, то люди могут быть перегружены работой, не справляться с требованиями, быть обиженными и находиться в стрессовом состоянии. Если же в фирме избыток работников, то это тоже может привести к проблемам — чрезмерным расходам на заработную плату (что неизбежно ведет к несостоятельности предприятия), неэффективности использования потенциала работников и отсутствию возможностей для служебного роста.
А между тем, подбирая специалистов определенного уровня, мы соответственно выбираем и уровень экономического развития. Привлечение специалистов более высокого класса позволяет достичь лучших экономических показателей. Разумеется, труд высококвалифицированных работников стоит дороже, чем работников средней квалификации, но и размер будущей прибыли превысит затраты на работников при условии эффективности их труда.
На европейских предприятиях в кадровых службах работают специалисты гуманитарного профиля: юристы, экономисты, социологи, психологи. Разумеется, кадровой работой могут заниматься специалисты и другого профиля при условии основательной специальной подготовки.
Среди функций отделов кадров все большее значение приобретает управление человеческими ресурсами (УЧР). Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать его деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.
Этот новый подход к управлению кадрами может быть результативным лишь при выполнении следующих обязательных условий: принятие этого подхода на высшем уровне управления организации и вхождение главы кадровой службы в высшее управленческое звено; вовлечение главы кадровой службы в разработку стратегии бизнеса и оргструктуры организации; в реализации принципа управления человеческими ресурсами должно участвовать все линейное руководство.
Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели УЧР со стратегией бизнеса.
По данным немецких исследователей (анализ делался на сравнении систем ГДР и ФРГ), отличие управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами можно представить в виде следующей таблицы:
Всегда стоит помнить о том, что государственные и частные компании различаются не только по форме собственности, но прежде всего по постановке целей, поэтому имеют место и различия в кадровой политике. Целью кадровой политики государственных предприятий должно быть привлечение к выполнению определенной работы наиболее подходящих людей в нужное время и обеспечение компромисса между экономическими и социальными целями. Целью управления работниками в частных компаниях - совмещение наличных человеческих ресурсов (квалификация, потенциал) с корпоративной целью, развитие целостной корпоративной культуры и сбалансирование настоящих и будущих потребностей.
Управление человеческими ресурсами сегодня для западных компаний не просто новомодная теория, а опробованная технология кадровой работы. И эта технология имеет свои определенные принципы.
Занятость связана только с потребностями бизнеса и индивидуальным уровнем производительности. Прежде всего необходимо развить хорошо управляемую систему мотивации и оплаты труда, справедливую по отношению к сотрудникам и конкурентоспособную по отношению к другим фирмам. Подбор, найм и расстановка сотрудников тоже должны быть систематизированы.
Вознаграждение должно базироваться как на результатах индивидуального труда, так и на эффективности организации (группы); причем оплата труда должна вырастать в ее переменной части — даже краткосрочная эффективность труда должна быть вознаграждена. Развитие, обучение, перемещение и повышение в должности работников осуществляются в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации. Индивидуальные проблемы работников должны решаться быстро, справедливо и эффективно.
Для новой технологии управления кадрами характерен переход от инструментализма кадровой функции к ее стратегической роли. На кадровую политику влияют конкретные цели бизнеса. Например, если в стратегии компании делается акцент на качество продукции, а рынок труда позволяет удовлетворить потребность в рабочей силе определенного уровня, то соответственно выбирается стратегия подбора и мотивации сотрудников.
Если целью компании является недорогой стандартный продукт и на рынке труда имеются значительные ресурсы неквалифицированной рабочей силы, то необходимы тщательное управление и контроль в отношении используемых трудовых ресурсов.
Если целью бизнеса является стратегия создания новых рынков для новых продуктов, то единственным выходом часто становится использование внутреннего рынка труда.
В настоящее время, когда конкурентоспособность фирмы обеспечивают инновационные стратегии, наиболее важными задачами становятся привлечение, мотивация, развитие и поддержка креативных и честолюбивых работников.
В выполнение кадровых функций должны быть максимально вовлечены линейные руководители (менеджеры). У каждого линейного руководителя должна быть собственная стратегия управления человеческими ресурсами. В ее выработке им должны помогать работники службы управления персоналом, выступающие как советники, внутренние консультанты (для небольших предприятий выгоднее привлекать внешних консультантов, из специализированных консалтинговых фирм).
Профессия работника службы персонала, должность начальника этой службы становятся одной из важнейших в организации, и ее не может занимать любой дисциплинированный управленец.
Ключевой характеристикой бизнеса сегодня становится способность к изменениям. Основным средством изменения и препятствием к изменениям являются люди. Поэтому важной чертой управляющего кадровой службы становится способность к управлению людьми с позиций конструктивности перемен. Для этого мало иметь определенный уровень квалификации (в том числе в области психологии, социологии) и коммуникационные способности, надо обладать способностью изменяться самому, способностью переобучаться.
Подвергается изменениям система мотивации. Наиболее важными моментами этого фактора рационального использования и развития человеческих ресурсов сегодня являются не максимально высокая зарплата или возможность совмещения работы, а создание атмосферы взаимного уважения и доверия, убедительность принимаемых руководством решений и обратная связь.
Важны также: сохранение занятости ( к счастью, для нас это не новость); равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов ( к сожалению, даже прогрессивная Европа сегодня не избавилась еще от такого вида дискриминации, например, как дискриминация по признаку пола); защита здоровья и обеспечение нормальных условий труда; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.
О возможностях повышения квалификации и тренингах стоит сказать отдельно. Дело в том, что сегодня на Западе уже не ставится вопрос повышения квалификации как таковой, скорее речь идет о развитии работника. Цель такого развития состоит в том, чтобы обеспечить фирму хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией.
Фирмам приходится все больше ресурсов тратить на переподготовку персонала, так как внешний рынок труда и система образования все меньше удовлетворяют потребности предприятия в кадрах.
Этому способствуют, например, все более сокращающийся цикл товаров, услуг, их частое изменение на фоне динамичности мирового бизнеса.
Японские менеджеры в области управления человеческими ресурсами следующим образом распределяют приоритеты своей деятельности на пороге третьего тысячелетия:
— развитие потенциала человеческих ресурсов (86,6%);
— максимальное использование потенциала работников (8,9%);
— развитие групповой деятельности (47,1%);
— акцент на применение профессионализма пожилых сотрудников (42,2%);
— расширение разнообразия квалификаций (38,3%);
— стабилизация трудовых отношений (35,3%);
— обогащение содержания работы и ротация (33,9%);
— пополнение фондов мотивации (29,6%)
— улучшение условий труда (29,4%).
Главными критериями повышения в должности становятся широкая квалификация, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение формировать команду и работать в ней, умение видеть картину в целом (синтетическое мышление) и деловая этика.
Разумеется, что вышеизложенная технология работы с персоналом доступна во всем объеме только достаточно развитым и структурированным предприятиям.
Как любая фирма эволюционирует во времени, так постепенно меняется и ее служба управления персоналом. Причем все эти “ступеньки” развития не рекомендуется перескакивать даже из благих намерений.
Так, на стадии, когда компания только создана, она занимается предпринимательством и управляется собственником. Управление персоналом заключается в ведении личных дел, оплате труда, найме и увольнении работников. На этой стадии управление персоналом часто неформальное, размытое, все дела ведутся вручную.
Стадия вторая — функциональный рост компании. На этой стадии происходит техническая специализация, расширяются подразделения, производственные линии и рынок, происходит формализация организационной структуры. В задачи службы управления персоналом на этой стадии входит поиск нужных работников для поддержки роста, тренинг для специфических должностей. Появляется начальник отдела кадров, обработка данных по зарплате и учету персонала автоматизируется. Но корпоративная культура еще слабо проявляется и поэтому еще не становится частью управления персоналом.
Стадия третья характеризуется контролируемым ростом. Для нее характерно рациональное администрирование, профессионализация управления дефицитными ресурсами. На этой стадии предприятием покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство, усиливается конкуренция в отношении ресурсов и контроль за инвестициями. В сфере управления персоналом происходят следующие перемены. Управляющий персоналом приобретает более высокий статус. Кадровая информация имеет большой объем, включает квалификационные профили, полностью автоматизирована. Кадровая функция характеризуется ростом профессионализма и постепенно интегрируется в окружающую деловую среду. Само управление персоналом все более ориентируется на конечные результаты бизнеса.
Четвертая стадия развития фирмы носит название функциональной интеграции. Ее признаками можно считать диверсификацию и децентрализацию деловой активности. Структура фирмы на этом этапе строится вокруг продуктов и центров прибыли; преобладает проектное и матричное управление бизнесом. Большое внимание уделяется интеграции. Организационная структура более плоская и горизонтальная. Управление персоналом также ориентировано на интеграцию, но на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, найм и увольнение, коммуникация и т.д.). Большое значение уделяется расширению кооперации с другими менеджерами, долгосрочному планированию, междисциплинарным проектам, акцент в которых ставится на производительность, эффективность, гибкость.
Широко применяются информационные технологии. Поощряется развитие интеграционных квалификаций. Внешние колебания среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика управления персоналом в целом отработана.
Высшая, пятая по счету, стадия развития фирмы носит название стратегической интеграции. Только здесь основными характеристиками компании становятся сотрудничество, групповая культура. Среди систем управления преобладает межфункциональная горизонтальная интеграция и стратегическое планирование. Структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами.
Управление персоналом на этой стадии построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью, что предусматривает систематический анализ внешней среды и оценку ее возможного воздействия, активную роль в принятии управленческих решений. Только на этой стадии можно говорить о действенности усилий по долгосрочному планированию развития человеческих ресурсов, потому что УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя.
Как видим, кадровая политика прежде всего зависит как от возможностей самой организации, так и от ее “самоосознания”, если можно так выразиться. Специалист экстракласса, поступивший на работу в небольшую фирму под давлением обстоятельств, скорее всего принесет ей только вред, потому что масштаб его проектов или видения проблем может просто-напросто подорвать силы этой фирмы. Разумнее “выращивать” специалиста в своем коллективе и для этих целей по возможности отбирать молодых специалистов, но молодых специалистов только высшего качества, способных быстро продвинуться в организации (при условии, конечно, что вы в состоянии обеспечить этот рост как в смысле обязанностей, так и прав!). И, конечно, если вы — ответственный руководитель, всегда есть время честно спросить себя: “А готов ли я поступиться своими амбициями и поддержать честолюбие того, кто идет быстрее меня навстречу будущему?”
Светлана ГЛАЗКОВА, маркетолог
Кроме того, критическим фактором для страны стала работа кадровых служб организаций, в том числе государственных органов. Ее большим недостатком является работа по-старому, при которой кадровые службы в основном были заняты оформлением, регистрацией трудовых отношений, не занимаясь их управлением. Многие организации именно из-за недооценки значения кадровой службы имеют неэффективную систему управления, что является в свою очередь причиной их кризисного состояния. Даже если в кадровых службах работают прекрасные коммуникабельные и душевные люди, им часто не хватает опыта самоорганизации и они не имеют необходимой подготовки для работы с персоналом.
Возможно, в силу этих причин многие предприятия сегодня решают эту проблему, приглашая на руководство кадровой службой отставных офицеров силовых структур, чаще всего — военных.
Безусловно, эти люди, обладая высокой степенью самоорганизации и сознанием долга, способны навести порядок в кадровой документации и проследить за трудовой дисциплиной. Однако их компетенции порой недостаточно там, где речь идет о планировании кадровых ресурсов, выработке критериев подбора персонала, мотивации и прочем. Кроме того, они приносят с собой определенный стиль руководства, базирующийся на авторитарности и субординации, что в современных экономических условиях лишает предприятие оперативной гибкости при принятии и выполнении решений.
Среди проблем, с которыми сталкивается руководство молодых предприятий, одной из основных сегодня является проблема кадровых ресурсов, найма персонала, формирования штата сотрудников. Новые работники, как правило, вызывают некоторую неопределенность и беспокойство. Каким образом привлечь в свою фирму подходящих людей? Какими должны быть условия принятия на работу? Как создать команду? Что делать, если возникают проблемы? Какова ответственность руководителя перед работниками фирмы?
Без разрешения этих вопросов предприятие иногда не в состоянии двигаться вперед, и рано или поздно наступает момент, когда от них вы уже не сможете отмахнуться. Например, прием в штат неподходящего работника может привести к неправильному исполнению работы, нарушению трудовой дисциплины, конфликтам между людьми и даже аморальности поведения и неоправданной текучести кадров.
С другой стороны, если на предприятии недостаток персонала, то люди могут быть перегружены работой, не справляться с требованиями, быть обиженными и находиться в стрессовом состоянии. Если же в фирме избыток работников, то это тоже может привести к проблемам — чрезмерным расходам на заработную плату (что неизбежно ведет к несостоятельности предприятия), неэффективности использования потенциала работников и отсутствию возможностей для служебного роста.
А между тем, подбирая специалистов определенного уровня, мы соответственно выбираем и уровень экономического развития. Привлечение специалистов более высокого класса позволяет достичь лучших экономических показателей. Разумеется, труд высококвалифицированных работников стоит дороже, чем работников средней квалификации, но и размер будущей прибыли превысит затраты на работников при условии эффективности их труда.
На европейских предприятиях в кадровых службах работают специалисты гуманитарного профиля: юристы, экономисты, социологи, психологи. Разумеется, кадровой работой могут заниматься специалисты и другого профиля при условии основательной специальной подготовки.
Среди функций отделов кадров все большее значение приобретает управление человеческими ресурсами (УЧР). Сущность управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать его деятельность, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.
Этот новый подход к управлению кадрами может быть результативным лишь при выполнении следующих обязательных условий: принятие этого подхода на высшем уровне управления организации и вхождение главы кадровой службы в высшее управленческое звено; вовлечение главы кадровой службы в разработку стратегии бизнеса и оргструктуры организации; в реализации принципа управления человеческими ресурсами должно участвовать все линейное руководство.
Стратегия управления человеческими ресурсами исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели УЧР со стратегией бизнеса.
По данным немецких исследователей (анализ делался на сравнении систем ГДР и ФРГ), отличие управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами можно представить в виде следующей таблицы:
| Управление кадрами | Управление человеческимиресурсами |
| Вертикальное управление подчиненными: “кадры” — отдельная функция | Горизонтальное управление и забота обо всех ресурсах: акцент — на формирование команды |
| Централизованная кадровая служба в отделе кадров — специалисты планируют, мотивируют и т.д.; персоналом управляют линейные руководители | Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту. |
| Кадровое планирование - следствие производственного планирования и реакции на него: связь односторонняя | Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование: связь двусторонняя |
| Цель — обеспечить наличие нужных людей в нужных местах и в нужное время и освобождение ненужных людей. Сотрудники — это факторы производства, и их “расставляют”, как фигуры в шахматной игре. | Цель — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификаций и потенциалов со стратегией и целями компании. Сотрудники — это объект корпоративной стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций фирмы |
| Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами | УЧР нацелено на развитие целостной социальной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей организации с окружающей деловой средой |
Управление человеческими ресурсами сегодня для западных компаний не просто новомодная теория, а опробованная технология кадровой работы. И эта технология имеет свои определенные принципы.
Занятость связана только с потребностями бизнеса и индивидуальным уровнем производительности. Прежде всего необходимо развить хорошо управляемую систему мотивации и оплаты труда, справедливую по отношению к сотрудникам и конкурентоспособную по отношению к другим фирмам. Подбор, найм и расстановка сотрудников тоже должны быть систематизированы.
Вознаграждение должно базироваться как на результатах индивидуального труда, так и на эффективности организации (группы); причем оплата труда должна вырастать в ее переменной части — даже краткосрочная эффективность труда должна быть вознаграждена. Развитие, обучение, перемещение и повышение в должности работников осуществляются в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации. Индивидуальные проблемы работников должны решаться быстро, справедливо и эффективно.
Для новой технологии управления кадрами характерен переход от инструментализма кадровой функции к ее стратегической роли. На кадровую политику влияют конкретные цели бизнеса. Например, если в стратегии компании делается акцент на качество продукции, а рынок труда позволяет удовлетворить потребность в рабочей силе определенного уровня, то соответственно выбирается стратегия подбора и мотивации сотрудников.
Если целью компании является недорогой стандартный продукт и на рынке труда имеются значительные ресурсы неквалифицированной рабочей силы, то необходимы тщательное управление и контроль в отношении используемых трудовых ресурсов.
Если целью бизнеса является стратегия создания новых рынков для новых продуктов, то единственным выходом часто становится использование внутреннего рынка труда.
В настоящее время, когда конкурентоспособность фирмы обеспечивают инновационные стратегии, наиболее важными задачами становятся привлечение, мотивация, развитие и поддержка креативных и честолюбивых работников.
В выполнение кадровых функций должны быть максимально вовлечены линейные руководители (менеджеры). У каждого линейного руководителя должна быть собственная стратегия управления человеческими ресурсами. В ее выработке им должны помогать работники службы управления персоналом, выступающие как советники, внутренние консультанты (для небольших предприятий выгоднее привлекать внешних консультантов, из специализированных консалтинговых фирм).
Профессия работника службы персонала, должность начальника этой службы становятся одной из важнейших в организации, и ее не может занимать любой дисциплинированный управленец.
Ключевой характеристикой бизнеса сегодня становится способность к изменениям. Основным средством изменения и препятствием к изменениям являются люди. Поэтому важной чертой управляющего кадровой службы становится способность к управлению людьми с позиций конструктивности перемен. Для этого мало иметь определенный уровень квалификации (в том числе в области психологии, социологии) и коммуникационные способности, надо обладать способностью изменяться самому, способностью переобучаться.
Подвергается изменениям система мотивации. Наиболее важными моментами этого фактора рационального использования и развития человеческих ресурсов сегодня являются не максимально высокая зарплата или возможность совмещения работы, а создание атмосферы взаимного уважения и доверия, убедительность принимаемых руководством решений и обратная связь.
Важны также: сохранение занятости ( к счастью, для нас это не новость); равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов ( к сожалению, даже прогрессивная Европа сегодня не избавилась еще от такого вида дискриминации, например, как дискриминация по признаку пола); защита здоровья и обеспечение нормальных условий труда; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.
О возможностях повышения квалификации и тренингах стоит сказать отдельно. Дело в том, что сегодня на Западе уже не ставится вопрос повышения квалификации как таковой, скорее речь идет о развитии работника. Цель такого развития состоит в том, чтобы обеспечить фирму хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее целями и стратегией.
Фирмам приходится все больше ресурсов тратить на переподготовку персонала, так как внешний рынок труда и система образования все меньше удовлетворяют потребности предприятия в кадрах.
Этому способствуют, например, все более сокращающийся цикл товаров, услуг, их частое изменение на фоне динамичности мирового бизнеса.
Японские менеджеры в области управления человеческими ресурсами следующим образом распределяют приоритеты своей деятельности на пороге третьего тысячелетия:
— развитие потенциала человеческих ресурсов (86,6%);
— максимальное использование потенциала работников (8,9%);
— развитие групповой деятельности (47,1%);
— акцент на применение профессионализма пожилых сотрудников (42,2%);
— расширение разнообразия квалификаций (38,3%);
— стабилизация трудовых отношений (35,3%);
— обогащение содержания работы и ротация (33,9%);
— пополнение фондов мотивации (29,6%)
— улучшение условий труда (29,4%).
Главными критериями повышения в должности становятся широкая квалификация, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение формировать команду и работать в ней, умение видеть картину в целом (синтетическое мышление) и деловая этика.
Разумеется, что вышеизложенная технология работы с персоналом доступна во всем объеме только достаточно развитым и структурированным предприятиям.
Как любая фирма эволюционирует во времени, так постепенно меняется и ее служба управления персоналом. Причем все эти “ступеньки” развития не рекомендуется перескакивать даже из благих намерений.
Так, на стадии, когда компания только создана, она занимается предпринимательством и управляется собственником. Управление персоналом заключается в ведении личных дел, оплате труда, найме и увольнении работников. На этой стадии управление персоналом часто неформальное, размытое, все дела ведутся вручную.
Стадия вторая — функциональный рост компании. На этой стадии происходит техническая специализация, расширяются подразделения, производственные линии и рынок, происходит формализация организационной структуры. В задачи службы управления персоналом на этой стадии входит поиск нужных работников для поддержки роста, тренинг для специфических должностей. Появляется начальник отдела кадров, обработка данных по зарплате и учету персонала автоматизируется. Но корпоративная культура еще слабо проявляется и поэтому еще не становится частью управления персоналом.
Стадия третья характеризуется контролируемым ростом. Для нее характерно рациональное администрирование, профессионализация управления дефицитными ресурсами. На этой стадии предприятием покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство, усиливается конкуренция в отношении ресурсов и контроль за инвестициями. В сфере управления персоналом происходят следующие перемены. Управляющий персоналом приобретает более высокий статус. Кадровая информация имеет большой объем, включает квалификационные профили, полностью автоматизирована. Кадровая функция характеризуется ростом профессионализма и постепенно интегрируется в окружающую деловую среду. Само управление персоналом все более ориентируется на конечные результаты бизнеса.
Четвертая стадия развития фирмы носит название функциональной интеграции. Ее признаками можно считать диверсификацию и децентрализацию деловой активности. Структура фирмы на этом этапе строится вокруг продуктов и центров прибыли; преобладает проектное и матричное управление бизнесом. Большое внимание уделяется интеграции. Организационная структура более плоская и горизонтальная. Управление персоналом также ориентировано на интеграцию, но на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, найм и увольнение, коммуникация и т.д.). Большое значение уделяется расширению кооперации с другими менеджерами, долгосрочному планированию, междисциплинарным проектам, акцент в которых ставится на производительность, эффективность, гибкость.
Широко применяются информационные технологии. Поощряется развитие интеграционных квалификаций. Внешние колебания среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика управления персоналом в целом отработана.
Высшая, пятая по счету, стадия развития фирмы носит название стратегической интеграции. Только здесь основными характеристиками компании становятся сотрудничество, групповая культура. Среди систем управления преобладает межфункциональная горизонтальная интеграция и стратегическое планирование. Структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами.
Управление персоналом на этой стадии построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью, что предусматривает систематический анализ внешней среды и оценку ее возможного воздействия, активную роль в принятии управленческих решений. Только на этой стадии можно говорить о действенности усилий по долгосрочному планированию развития человеческих ресурсов, потому что УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя.
Как видим, кадровая политика прежде всего зависит как от возможностей самой организации, так и от ее “самоосознания”, если можно так выразиться. Специалист экстракласса, поступивший на работу в небольшую фирму под давлением обстоятельств, скорее всего принесет ей только вред, потому что масштаб его проектов или видения проблем может просто-напросто подорвать силы этой фирмы. Разумнее “выращивать” специалиста в своем коллективе и для этих целей по возможности отбирать молодых специалистов, но молодых специалистов только высшего качества, способных быстро продвинуться в организации (при условии, конечно, что вы в состоянии обеспечить этот рост как в смысле обязанностей, так и прав!). И, конечно, если вы — ответственный руководитель, всегда есть время честно спросить себя: “А готов ли я поступиться своими амбициями и поддержать честолюбие того, кто идет быстрее меня навстречу будущему?”
Светлана ГЛАЗКОВА, маркетолог
Строительство и недвижимость. Статья была опубликована в номере 49 за 1998 год в рубрике менеджмент
