У истоков менеджмента: эффективность
Сознание плодотворности труда есть одно из самых лучших удовольствий Л.ВОВЕНАРГ
Однажды Вы, возможно, остановитесь, чтобы спросить самого себя, в чем же заключается хорошее управление. Возможно, это случится в середине сумасшедшего дня или недели, когда кажется, что все наваливается одновременно, и когда, как говорится, “за деревьями не видно леса”. О том, что находится у истоков менеджмента, мы и поговорим сегодня.
Чистый смысл эффективности
Ядром научного менеджмента и сегодня остается концепция эффективности. Более того. Если существует понятие, с которым люди в большей мере, чем с другими, ассоциируют менеджмент, то его можно определить именно как эффективность.
Хотя теперь имеются достаточно точные определения, для некоторых эффективность означает “получать больше взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же”. Для других это означает низкие издержки и высокие прибыли. Действительно, есть доля истины в этих обоих популярных высказываниях. В экономике и в конечном счете менеджменте понятие эффективность означает максимизацию выпуска продукции с минимальными затратами на производство.
Если высказаться об этом совсем просто, то “эффективные” менеджеры — это те, которые умеют браться за дело и которые делают то, что они должны делать. Вспомните собрания, на которых вы недавно побывали, и людей, которые проводили их. “Эффективный” председатель — это тот, под председательством которого на собраниях были решены задачи, ради выполнения которых и проводились собрания. “Эффективный” торговый менеджер — это тот, чей отдел добивается намеченного увеличения торгового оборота. В целом эффективный менеджер — это тот, кто добивается, чтобы работа была сделана.
В своей книге “Действительность управления” американский специалист в области менеджмента Р. Стюарт отмечает: “Менеджеры, которые хотят совершенствоваться, должны обратить внимание, как на целесообразность, так и на эффективность своей работы. Целесообразность — это умение браться именно за нужную работу. Эффективность же — это наиболее экономичное использование всех ресурсов”.
С другой стороны, помимо самоорганизации менеджеров, проблема эффективности имеет другую сторону. Всем руководителям приходилось сталкиваться с проблемой, как добиться максимально эффективной работы от своего персонала. Низкая производительность, прогулы, нерациональное использование рабочего времени, большая текучесть кадров — вот те проблемы, которые беспокоят менеджеров и отрицательно влияют на производительность и эффективность работы с начала индустриализации. Предпринималось много попыток решить эти проблемы, потому что потери производительности из-за них не компенсировались повышением механизации рабочего процесса. Менеджеры периода 60-70-х годов все чаще приходили к выводу, что подобные проблемы возникают из самой сущности труда.
Расхожее понятие теории социалистического управления
Советская экономическая наука часто, даже слишком часто, манипулировала термином “эффективность”. Причем, пальму первенства среди экономических проблем социализма держала проблема повышения эффективности капитальных вложений, бессменно рассматривавшаяся от съезда к съезду. В результате значение этого слова стало расплывчатым и слишком широким.
Ныне мы редко слышим об эффективности, но сама проблема обеспечения эффективности осталась. Более того, в отношении строительной отрасли республики конца 1998 г. она обострилась в связи с кредитованием и субсидированием государством строительства жилья. Остро встали вопросы об эффективности использования государственных средств; возможности значительного сокращения сроков строительства при эффективной организации производства; обеспечения качества жилья за счет применения новых эффективных технологий и материалов. Три разных лика эффективности, а источник проблем общий — именно недостатки системного управления строительным предприятием, иначе — его менеджмента.
Перемены, происходившие в экономике страны в течение последних десяти лет, к сожалению, до сих пор не сопровождаются адекватными преобразованиями в системе управления основным производственным звеном экономики — предприятием. В силу этого обстоятельства система управления на многих строительных предприятиях из стимулирующего фактора становится тормозом экономической трансформации. Такое положение вызвано отсутствием серьезных теоретических исследований по проблемам управления предприятием, строительного в частности, в реальных национальных условиях.
Как мы помним, действовавшая в республике система управления во многом сложилась под воздействием таких факторов, как преобладание государственной собственности и связанной с ней монополии государственных предприятий; жесткая система распределения и установления связей между предприятиями; ограниченная хозяйственная самостоятельность предприятий.
Понятие народнохозяйственной эффективности, как важнейшего принципа системы, опиралось на замкнутость хозяйственного комплекса страны, самообеспеченной ресурсами, и на концентрацию производства.
Казалось бы, просчитанная до мелочей в научных институтах система организации управления, находящаяся под тотальным контролем государства, должна была быть достаточно эффективной. Однако среди государственных предприятий было немало убыточных. Экономика в целом страдала структурной диспропорциональностью, наличием хронического дефицита, преобладанием экстенсивных факторов роста. Все это приводило к общей низкой эффективности производства.
Каковы были принципы не оправдавшего себя механизма управления производством? Централизация управления единым народнохозяйственным комплексом, которая проявлялась как основной принцип вплоть до самых первичных звеньев управления (моноцентрическая система хозяйствования). Планирование как сердцевина управления экономикой. Прямое управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятий со стороны государственных органов. Ограничение экономической самостоятельности предприятий рамками государственных интересов и критериям общегосударственной экономической эффективности. И, наконец, жесткий государственный контроль за производственно-хозяйственной деятельностью.
Формой проявления эффективности в строительстве, как уже упоминалось, традиционно считается эффективность капитальных вложений. Справедливые по сути предложения наших ученых относительно способов повышения эффективности капитальных вложений в конце 80-х годов оставались “гласом вопиющего в пустыне”. Сегодня же, при распространении опыта цивилизованного предпринимательства в строительной отрасли и формировании какой-никакой конкурентной среды, любой руководитель строительного предприятия ощущает на себе необходимость сокращения сроков строительства, улучшения размещения производительных сил (использования транспорта в том числе) и рационального их использования, внедрения технологических новшеств, механизации и прочих благ прогресса, улучшения качества строительных и монтажных работ и т.д. Короче говоря, агитировать никого не требуется.
Все чаще умы руководителей занимает проблема именно эффективности труда и внутрипроизводственных связей. Таким образом, с опозданием на двадцать лет, вслед за менеджерами экономически развитых стран, мы упираемся в китайскую стену эффективности управления.
Сцилла и Харибда теории управления
Сегодня в нашей науке принято различать два основных типа управления, варьирующихся на практике в зависимости от их взаимного сочетания и концентрации: базирующийся на принципах централизованного планирования и основанный на рыночных механизмах регулирования. Деление это в достаточной степени условное и в чистом виде сегодня практически не встречающееся. Оба эти типа управления имеют общие начала, не зависящие от типа экономической системы, в которой они осуществляются, и обусловленные принципами и закономерностями системотехники.
Сущность концепции, основанной на принципах централизованного планирования, чаще всего сводится к целенаправленному воздействию на отдельного человека, коллектив и производство. Планирование из одной, пусть даже важнейшей функции превращается в цель и содержание процесса управления. Более того, в условиях иерархически централизованной системы управления это приводит к усилению администрирования во всей управленческой вертикали, укреплению исполнительного характера управленческого труда.
Рыночная концепция управления основана на том, что управление является самостоятельной деятельностью хозяйствующего субъекта, в процессе которой происходит упорядочение его структурных элементов. Цель деятельности в этом случае — не патетические народнохозяйственные интересы, а получение прибыли для удовлетворения экономических и социальных интересов членов конкретного трудового коллектива и собственника имущества хозяйствующего субъекта.
Благая весть Харрингтона Эмерсона
Рыночная концепция управления возникла на Западе и как любая система претерпела определенную эволюцию. Чье же имя мы можем назвать у истоков концепции эффективности? Американца Харрингтона Эмерсона. Издатель крупного американского журнала “Engineering Magazine” как-то заметил, что “система эффективности Эмерсона была достаточно всеобъемлющей для того, чтобы быть названной евангелием”.
Родился Эмерсон в 1853 году. Учился в Германии, Англии, Франции, Италии и Греции, говорил на 19 языках, и неудивительно, что он возглавил факультет иностранных языков в Университете Небраски в возрасте всего 23 лет. Однако не прошло и пяти лет, как он отказался от университетской карьеры и посвятил себя бизнесу. В течение последующих двадцати лет он занимался экономическими и инженерно-техническими исследованиями для компании Burlington Railroad и одновременно консультировал фирмы по всему миру. В качестве инженера-консультанта он основательно реорганизовал несколько американских компаний, на которых внедрил системы калькуляции затрат, ведения учета и премиальной заработной платы. За заслуги подобного рода он получил в Америке известность как “инженер по эффективности”. Путешествия Эмерсона позволили ему извлечь уроки из опыта других стран, подобно тому, как мы сегодня стараемся разузнать секреты японцев.
В 1908 году Эмерсон написал книгу “Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы”. Он начал ее показом разительного контраста между неэффективностью действий человека и эффективностью природы. Для иллюстрации он использовал пример “естественного насоса”: вода испаряется с поверхности океана, поднимается на огромную высоту, переносится на тысячи километров и выпадает на горы и равнины без каких-либо труб, потерь от трения или механических приспособлений. Если бы труд человека был бы так же эффективен, то не было бы бедности, считал Эмерсон.
Эмерсон предложил решать проблему неэффективности двумя способами. Во-первых, нужно придумать такие методы управления, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижении поставленных целей. В свою очередь для этого необходимы тщательный анализ всех элементов труда и обучение рабочих оптимальным способам выполнения любой работы. Эти идеи он разделял с Тейлором. Эмерсон считал, что при достижении своих трудовых целей большинство людей работает с эффективностью не более 60%.
Во-вторых, мы должны выработать способы постановки целей, требующих максимальной производительности, на которую мы способны. Эмерсон считал, что наша деятельность настолько неэффективна, что мы не производим даже 1% того, что могли бы. Как и другие авторы его времени, Эмерсон подчеркивал особое значение постановки целей и задач.
Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов школы научного менеджмента является его взгляд на связь между эффективностью и организационной структурой. В важности роли, которую играет структура организации, его убедили годы, проведенные в Германии.
Каким образом, спрашивал он, малые предприятия, разбросанные по всей стране и выпускающие самую разнообразную продукцию, могут успешно конкурировать с крупными корпорациями? Теоретически экономия от операций в больших масштабах должна обеспечивать крупным компаниям намного большую эффективность, поскольку они могут закупать товары в больших количествах и получать более высокие скидки; производственные процессы можно автоматизировать в силу масштабности операций, к этому можно добавить еще десяток соображений, известных из элементарных пособий по организации производства.
Эмерсон осознал, что реальный порядок вещей редко соответствует описанной картине в силу неэффективности, немалая доля в существовании которой есть результат недостаточной организации. Неэффективность может даже стать чрезмерной в силу уменьшения отдачи от масштаба, возникающей в результате образования чересчур крупных организационных структур. Известно множество случаев, когда уменьшение предприятия в размерах сопровождалось сокращением численности занятых, но не уменьшением реального масштаба операций. Издержки масштаба представляют один из примеров того, о чем говорят “чересчур много хорошего”, когда предприятия становятся настолько крупными и сложными, что ими уже нельзя эффективно управлять.
Размеры организационной структуры — это не единственный фактор, влияющий на эффективность. Принципы, по которым организован труд, а также люди, которые выполняют работу, оказывают влияние на величину издержек и производительность.
Для оценки результатов труда, по представлению Эмерсона, следует использовать стандарты в большей мере, чем задания. Здесь он имел в виду профессиональные стандарты. Стандарты, как предварительно установленные наборы правил, которые “признаны большинством в данной сфере производства”. Стандарты на производственном уровне не столь сложны, но более стабильны, чем те, которые предписываются служебному аппарату.
Особое внимание Эмерсон уделял стандартизации учета издержек. Бухгалтер по учету издержек, разрабатывая нормы затрат, должен тесно сотрудничать со специалистом по организации производства. В функции такого специалиста должны входить: обеспечение “промышленных и деловых кругов” четко зафиксированными стандартами и оценкой стоимости всех услуг, материалов и стоимости оборудования; проведение количественного анализа, точность которого определяется точностью оценки рыночной стоимости всех текущих операций с целью определения фактической эффективности и разработка мер, которые повысили бы эффективность до 100%.
Эмерсон также обсуждал в своих работах идеи норматива времени и премиального вознаграждения. Для любой профессии, считали Эмерсон и Тейлор, должно быть предусмотрено нормативное время выполнения рабочего задания. Логика идеи проста. Если работник выполняет четырехчасовое задание (норму) за меньшее, чем нормативное, время, он получает заработную плату за 4 рабочих часа, и эта работа считается достаточно эффективной. Если он затратил больше 4 часов, компания теряет деньги за превышение нормы, а работник получает низкую оценку своей производительности. И оплату в том числе. Ясно, что у работника есть достаточный стимул для выполнения работы на 100% и больше.
Эта идея уже в наше время широко распространилась на различные бизнес-проекты (например, перспективная компенсация в медицинском обслуживании), а в строительстве нашла свое выражение в системе тендерных торгов. Она коренным образом отличается от исторически сложившейся системы компенсаций, основанной на затратах, в которой меньше стимулов для эффективного контроля издержек.
Существенным моментом является то, что общепринятые, справедливые и всем известные нормативные издержки открывают действенный путь к повышению эффективности. В своем большинстве люди должным образом реагируют на стимулы, и если эти стимулы рассчитаны на эффективность и, что справедливо, на долю участия в прибыли, то персонал, как правило, работает продуктивнее. Эмерсон завершает свою книгу словами: “эффективность — это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, эффективности не следует ожидать от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных людей”. Эффективность достигается тогда, когда “нужная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте в нужное время”. Впервые идея эффективности была выражена столь точно.
Двенадцать принципов эффективности
Но наиболее важной книгой Эмерсона была работа “Двенадцать принципов эффективности”, написанная в 1913 году. Эти принципы, утверждал автор, просты, понятны и элементарны, так как были распространены в природе миллионы лет. Известен даже афоризм Эмерсона: “Эффективность приносит лучшие результаты при меньших усилиях, напряженный труд дает лучшие результаты при непомерно больших усилиях”. Иными словами, эффективность находит свое выражение в усовершенствовании, при котором люди работают с большей производительностью, но не перенапрягаясь.
Первый принцип Эмерсона призывает к выработке четко сформулированных идеалов. Значение целей и идеалов невозможно переоценить. Это один из основополагающих принципов современного менеджмента. Идеалы руководителя следует пропагандировать во всей организационной структуре, афишировать во всех доступных местах, прививать каждому сотруднику. Только тогда производственная организация сможет достичь высокой степени индивидуального и общего совершенства.
Здравый смысл — второй принцип Эмерсона. Он полагал, что если у бизнеса отсутствуют идеалы, организация и здравый смысл, то он проявляет тенденцию к сверхкапитализации. Приобретаются и устанавливаются ненужные машины, которые используются в течение неполного рабочего времени. Или это находит выражение в чрезмерных накладных расходах, которые разрушительно действуют на функционирование организации.
Мысль, высказанная Эмерсоном, сегодня находит свое выражение в методе оптимизированной производственной технологии (ОПТ), который предполагает четкость формулирования целей и организационной структуры и опирается на здравый смысл в решении производственных проблем. Согласно этой технологии деятельность производственного предприятия планируется таким образом, чтобы устранить узкие места и все то, что ограничивает выпуск продукции. Узкие места — это устаревшие или медленно работающие машины, неквалифицированные или профессионально непригодные рабочие, ограниченные производственные площади и множество других факторов. Несмотря на то, что иногда приходится мириться с определенной неэффективностью в интересах максимизации совокупного выпуска продукции на крупных предприятиях, выгоды получаемые от управления запасами и обеспечения бесперебойного рабочего процесса в целом, перекрывают такие неизбежные явления, как простой рабочих. Программное обеспечение и моделирование ОПТ представляют собой все же лишь инструменты, с помощью которых повышают экономическую эффективность производства. Подлинным фактором успеха является философия управления, лежащая в основе.
Излагая свой третий принцип, Эмерсон рекомендует пользоваться услугами экспертного совета. Промышленные руководители прошлых лет полагались на собственный практический опыт и знания до такой степени, что полностью пренебрегали экспертным заключением со стороны юристов, ревизоров, консультантов или инженеров. Однако возрастающая сложность экономической деятельности требует постоянного обращения к технической экспертизе. Сегодня ни один менеджер не может быть достаточно компетентным во всех областях для того, чтобы успешно вести дело, поэтому ему приходится быть восприимчивым к рекомендациям экспертов.
Четвертый принцип Эмерсона — это дисциплина. Работа ради достижения общих идеалов и целей находит свое выражение в кооперации. Эмерсон считал, что основополагающие принципы дисциплины лучше всего можно понять на примере “управленческой структуры пчелиного улья, а не из вузовских учебников”. Насколько известно, ни одна пчела не подчинена другой, и все же “дух единого улья” преобладает, и каждая пчела усердно выполняет свое специальное задание. Известно выражение Эмерсона о том, что “кооперация — не принцип, но ее отсутствие — это уже преступление”. Чем больше организация поддерживает “дух улья”, тем проще осуществление задач менеджмента. Можно сказать, что Эмерсон был идеалистом, считая, что подобно тому, как пчела не может жить вне улья, так и рабочий зависит от “духа организации”, но он также придерживался мнения, что при оптимальном менеджменте используется немного предписаний и еще меньше наказаний.
Эмерсон верил в превентивный контроль, когда речь шла о дисциплине. Он считал, что принятие решения о найме персонала является критическим моментом, с которого начинается дисциплина и что 90% комплекса “жесткой” дисциплины следует задействовать еще до того, как работник формально нанят. Кроме того, он считал, что одной из самых серьезных ошибок, которые допускают менеджеры, является прием людей на работу, которую они не смогут выполнять.
Пятый принцип — честное ведение дела. Согласно Эмерсону, менеджеры должны обладать тремя существенными качествами: сочувствием, воображением и в первую очередь чувством справедливости. Наиболее сложной проблемой в обеспечении честного ведения дела является достижение паритета между заработной платой и результатами деятельности. Система оплаты труда должна способствовать выполнению работы с достаточно полной отдачей, но при этом должна оставаться надежда на лучший результат завтра.
Суть шестого принципа — ведение прямого, адекватного и постоянного учета. Ни один руководитель не может знать, насколько хорошо идут дела, если отсутствуют данные о нормативах расхода материалов, ценах на материалы, ставках заработной платы и т.д.
Диспетчеризация — принцип седьмой. Эмерсон пользовался этим термином для обозначения такого аспекта планирования, который содержит календарное планирование как составной элемент. Восьмой принцип касается применения стандартов и графиков.
Поддержание стандартных условий составляет девятый принцип. Часто возникает искушение перескочить через настоящее и начать детальное планирование будущего, при этом полагаются на технологию прошлого и эмпирический опыт. И сегодня, как и во времена Эмерсона, даже в крупнейших промышленных компаниях действуют условия, навязанные непродуманной и неэффективной практикой прошлого. В результате календарные графики теряют свою обязательную силу, напряженные усилия (постоянный аврал) вытесняют рациональный контроль.
Стандартизация операций образует десятый принцип эффективности. Она является плодом интеллекта и соответствующей организации. Хорошие результаты никогда не получают случайно. Стандартизация операций обеспечивает возможность закрепления позитивных перемен.
Согласно одиннадцатому принципу просто стандартные устные практические инструкции недостаточны, — они должны быть зафиксированы в письменной форме. Эти инструкции имеют силу постоянно действующих правил и процедур на предприятии.
Двенадцатый и последний принцип — это вознаграждение за эффективный труд или поощрение, которое дает возможность работнику, выполняющему свои функции, осознать значимость своего труда для компании. Вознаграждение за эффективность выплачивается за особо высокую индивидуальную результативность в той сфере, за которую человек несет ответственность. В качестве оптимального норматива эффективности берется не максимальное мускульное усилие в течение краткого периода времени, а комбинация интеллектуальных и физических усилий, в результате которых рабочий сохраняет высокую продуктивность и в будущем. Эмерсон считал, что труд следует рассматривать скорее как благо, а не как проклятие.
Свою книгу он закончил замечательными словами об особой миссии высокоодаренного руководителя как залога эффективности предприятия. По мнению Эмерсона, “высокоодаренная личность — это человек, который может создать и контролировать организационную структуру на основании и с применением принципов, позволяющих достичь и сохранить идеалы”.
Во времена научного менеджмента...
Несомненно, что взгляды Эмерсона, как одного из идеологов западной управленческой науки, актуальны для нас и сегодня. Более того, с возникновением новых частных предприятий, руководители которых зачастую имеют колоссальное желание развить свое дело, но не имеют опыта управления, советы "от Эмерсона" злободневны и своевременны. Но необходимо помнить, что Эмерсон и его концепция принадлежали первому этапу в эволюции менеджмента. Этот этап относится ко времени, когда Запад переживал период индустриального развития, вызванный промышленной революцией с ее массовым производством и массовым сбытом. И механизм управления тогда базировался на таких принципах, как: 1. Концепция предприятия, как "закрытой" системы, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны в течение длительного времени; 2. Рациональная организация, рост масштаба производства, снижение издержек за счет использования внутренних резервов — главные факторы успеха на рынке; 3. Функциональное построение организационных структур управления с решающим значением контроля над всеми функциями управления; 4. Четкая организация работы аппарата управления, труд которого разделен по функциям и кооперируется на основе управленческих регламентов; 5. Рост и углубление специализации производства как основы стратегии предприятия; 6. Развитие отношений партнерства между предприятиями, обществом и государством. Такая концепция была реализована в двух стратегиях управления. Первая известна как "управление на основе контроля" и ориентирована на производственные предприятия, вторая — "управление на основе экстраполяции", ориентированная на коммерческие предприятия. Оказалось, что для реализации обоих стратегий наиболее приемлемой в конечном итоге является бюрократическая структура. Такая структура эффективно выполнят свое назначение в крупных фирмах, для которых характерны, прежде всего, власть профессиональных наемных менеджеров и администраторов, всесторонний контроль и акцент на рациональность. Однако указанные стратегии при достаточно высокой степени своего развития уничтожают сам живой источник эффективности — личностный энтузиазм работников, лишенных возможности делать свои человеческие свершения.
Сегодня эффективности достигают по-другому
С распространением информационных технологий и наукоемких отраслей менеджмент переживает второй этап своего развития, характерными чертами которого являются: увеличение удельного веса отраслей, непосредственно удовлетворяющих потребности людей и основанных на современных технологиях; повышение роли работников умственного труда, рассматриваемого в качестве главного источника роста эффективности и прибыльности; ориентация на небольшие по емкости рынки, их отдельные сегменты и ниши, распространение гибкого немассового производства, ориентированного на индивидуализированные запросы потребителей, базой которого являются небольшие и средние предприятия. Все это означает по существу переход к предпринимательской экономике, в которой предпочтение отдается не экономическому росту как таковому, а эффективности, достигаемой, прежде всего, благодаря быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменения в экономике потребовали новой концепции управления, и она была сформирована американскими теоретиками менеджмента Р. Уотерменом, И. Ансоффом и др. Основные принципы новой концепции коренным образом поменяли взгляды на управление. Они предполагают, например, отказ от производственного рационализма систем управления, ориентированных как на производство, так и на рынок. Систематический поиск источников экономии ресурсов, а также улучшение организации управления сегодня признаются вторичными по отношению к управленческим функциям, обусловленным требованиями внешней среды. То есть, стратегию развития и тактику работы аппарата управления определяет внешняя среда. Главные предпосылки успеха любой деловой организации лежат в понимании ее как "открытой системы": предприятие как сложная социально-экономическая система не самообеспечивается (неизбежно зависит от ресурсов извне), его границы с окружающей средой проницаемы. Поэтому умение приспосабливаться к быстрым изменениям внешней среды и динамизм — основа при разработке тактики и стратегии управления. Место подробного и жесткого планирования занимает ситуационный анализ. Важный момент нового подхода в управлении — признание человека главным ресурсом, от которого зависит эффективность предприятия. Большое внимание уделяется таким факторам, как стиль руководства, квалификация и культура сотрудников, мотивация их поведения и реакция на нововведения. Наиболее точно сформулировал новые взгляды на менеджмент Питер Друкер. Он подчеркивает, что менеджмент не отделим от культуры и направлен на то, чтобы сделать людей способными к эффективной совместной работе. Для этого он должен формулировать простые и четкие задачи, на решение которых направлять усилия организации. Его важнейшие цели — подготовка и развитие работников, формирование коммуникационных связей между ними и определение индивидуальной ответственности каждого в организации. Новая концепция управления в связи с новизной и необычностью взглядов, сравнительно быстрым распространением в американской литературе получила даже название "тихой управленческой революции". Однако для наших условий ее применение пока преждевременно. Прежде всего, из-за соответствующего состояния экономики, низкого уровня общей управленческой культуры и нераспространенности демократического образа мышления и поведения. Вероятно, нам предстоит прохождение этого пути с самого начала — от Тейлора, — экстерном и в ограниченные сроки. Но ...древняя мудрость гласит: "Дорогу осилит идущий".
Светлана ГЛАЗКОВА, маркетолог
Однажды Вы, возможно, остановитесь, чтобы спросить самого себя, в чем же заключается хорошее управление. Возможно, это случится в середине сумасшедшего дня или недели, когда кажется, что все наваливается одновременно, и когда, как говорится, “за деревьями не видно леса”. О том, что находится у истоков менеджмента, мы и поговорим сегодня.
Чистый смысл эффективности
Ядром научного менеджмента и сегодня остается концепция эффективности. Более того. Если существует понятие, с которым люди в большей мере, чем с другими, ассоциируют менеджмент, то его можно определить именно как эффективность.
Хотя теперь имеются достаточно точные определения, для некоторых эффективность означает “получать больше взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же”. Для других это означает низкие издержки и высокие прибыли. Действительно, есть доля истины в этих обоих популярных высказываниях. В экономике и в конечном счете менеджменте понятие эффективность означает максимизацию выпуска продукции с минимальными затратами на производство.
Если высказаться об этом совсем просто, то “эффективные” менеджеры — это те, которые умеют браться за дело и которые делают то, что они должны делать. Вспомните собрания, на которых вы недавно побывали, и людей, которые проводили их. “Эффективный” председатель — это тот, под председательством которого на собраниях были решены задачи, ради выполнения которых и проводились собрания. “Эффективный” торговый менеджер — это тот, чей отдел добивается намеченного увеличения торгового оборота. В целом эффективный менеджер — это тот, кто добивается, чтобы работа была сделана.
В своей книге “Действительность управления” американский специалист в области менеджмента Р. Стюарт отмечает: “Менеджеры, которые хотят совершенствоваться, должны обратить внимание, как на целесообразность, так и на эффективность своей работы. Целесообразность — это умение браться именно за нужную работу. Эффективность же — это наиболее экономичное использование всех ресурсов”.
С другой стороны, помимо самоорганизации менеджеров, проблема эффективности имеет другую сторону. Всем руководителям приходилось сталкиваться с проблемой, как добиться максимально эффективной работы от своего персонала. Низкая производительность, прогулы, нерациональное использование рабочего времени, большая текучесть кадров — вот те проблемы, которые беспокоят менеджеров и отрицательно влияют на производительность и эффективность работы с начала индустриализации. Предпринималось много попыток решить эти проблемы, потому что потери производительности из-за них не компенсировались повышением механизации рабочего процесса. Менеджеры периода 60-70-х годов все чаще приходили к выводу, что подобные проблемы возникают из самой сущности труда.
Расхожее понятие теории социалистического управления
Советская экономическая наука часто, даже слишком часто, манипулировала термином “эффективность”. Причем, пальму первенства среди экономических проблем социализма держала проблема повышения эффективности капитальных вложений, бессменно рассматривавшаяся от съезда к съезду. В результате значение этого слова стало расплывчатым и слишком широким.
Ныне мы редко слышим об эффективности, но сама проблема обеспечения эффективности осталась. Более того, в отношении строительной отрасли республики конца 1998 г. она обострилась в связи с кредитованием и субсидированием государством строительства жилья. Остро встали вопросы об эффективности использования государственных средств; возможности значительного сокращения сроков строительства при эффективной организации производства; обеспечения качества жилья за счет применения новых эффективных технологий и материалов. Три разных лика эффективности, а источник проблем общий — именно недостатки системного управления строительным предприятием, иначе — его менеджмента.
Перемены, происходившие в экономике страны в течение последних десяти лет, к сожалению, до сих пор не сопровождаются адекватными преобразованиями в системе управления основным производственным звеном экономики — предприятием. В силу этого обстоятельства система управления на многих строительных предприятиях из стимулирующего фактора становится тормозом экономической трансформации. Такое положение вызвано отсутствием серьезных теоретических исследований по проблемам управления предприятием, строительного в частности, в реальных национальных условиях.
Как мы помним, действовавшая в республике система управления во многом сложилась под воздействием таких факторов, как преобладание государственной собственности и связанной с ней монополии государственных предприятий; жесткая система распределения и установления связей между предприятиями; ограниченная хозяйственная самостоятельность предприятий.
Понятие народнохозяйственной эффективности, как важнейшего принципа системы, опиралось на замкнутость хозяйственного комплекса страны, самообеспеченной ресурсами, и на концентрацию производства.
Казалось бы, просчитанная до мелочей в научных институтах система организации управления, находящаяся под тотальным контролем государства, должна была быть достаточно эффективной. Однако среди государственных предприятий было немало убыточных. Экономика в целом страдала структурной диспропорциональностью, наличием хронического дефицита, преобладанием экстенсивных факторов роста. Все это приводило к общей низкой эффективности производства.
Каковы были принципы не оправдавшего себя механизма управления производством? Централизация управления единым народнохозяйственным комплексом, которая проявлялась как основной принцип вплоть до самых первичных звеньев управления (моноцентрическая система хозяйствования). Планирование как сердцевина управления экономикой. Прямое управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятий со стороны государственных органов. Ограничение экономической самостоятельности предприятий рамками государственных интересов и критериям общегосударственной экономической эффективности. И, наконец, жесткий государственный контроль за производственно-хозяйственной деятельностью.
Формой проявления эффективности в строительстве, как уже упоминалось, традиционно считается эффективность капитальных вложений. Справедливые по сути предложения наших ученых относительно способов повышения эффективности капитальных вложений в конце 80-х годов оставались “гласом вопиющего в пустыне”. Сегодня же, при распространении опыта цивилизованного предпринимательства в строительной отрасли и формировании какой-никакой конкурентной среды, любой руководитель строительного предприятия ощущает на себе необходимость сокращения сроков строительства, улучшения размещения производительных сил (использования транспорта в том числе) и рационального их использования, внедрения технологических новшеств, механизации и прочих благ прогресса, улучшения качества строительных и монтажных работ и т.д. Короче говоря, агитировать никого не требуется.
Все чаще умы руководителей занимает проблема именно эффективности труда и внутрипроизводственных связей. Таким образом, с опозданием на двадцать лет, вслед за менеджерами экономически развитых стран, мы упираемся в китайскую стену эффективности управления.
Сцилла и Харибда теории управления
Сегодня в нашей науке принято различать два основных типа управления, варьирующихся на практике в зависимости от их взаимного сочетания и концентрации: базирующийся на принципах централизованного планирования и основанный на рыночных механизмах регулирования. Деление это в достаточной степени условное и в чистом виде сегодня практически не встречающееся. Оба эти типа управления имеют общие начала, не зависящие от типа экономической системы, в которой они осуществляются, и обусловленные принципами и закономерностями системотехники.
Сущность концепции, основанной на принципах централизованного планирования, чаще всего сводится к целенаправленному воздействию на отдельного человека, коллектив и производство. Планирование из одной, пусть даже важнейшей функции превращается в цель и содержание процесса управления. Более того, в условиях иерархически централизованной системы управления это приводит к усилению администрирования во всей управленческой вертикали, укреплению исполнительного характера управленческого труда.
Рыночная концепция управления основана на том, что управление является самостоятельной деятельностью хозяйствующего субъекта, в процессе которой происходит упорядочение его структурных элементов. Цель деятельности в этом случае — не патетические народнохозяйственные интересы, а получение прибыли для удовлетворения экономических и социальных интересов членов конкретного трудового коллектива и собственника имущества хозяйствующего субъекта.
Благая весть Харрингтона Эмерсона
Рыночная концепция управления возникла на Западе и как любая система претерпела определенную эволюцию. Чье же имя мы можем назвать у истоков концепции эффективности? Американца Харрингтона Эмерсона. Издатель крупного американского журнала “Engineering Magazine” как-то заметил, что “система эффективности Эмерсона была достаточно всеобъемлющей для того, чтобы быть названной евангелием”.
Родился Эмерсон в 1853 году. Учился в Германии, Англии, Франции, Италии и Греции, говорил на 19 языках, и неудивительно, что он возглавил факультет иностранных языков в Университете Небраски в возрасте всего 23 лет. Однако не прошло и пяти лет, как он отказался от университетской карьеры и посвятил себя бизнесу. В течение последующих двадцати лет он занимался экономическими и инженерно-техническими исследованиями для компании Burlington Railroad и одновременно консультировал фирмы по всему миру. В качестве инженера-консультанта он основательно реорганизовал несколько американских компаний, на которых внедрил системы калькуляции затрат, ведения учета и премиальной заработной платы. За заслуги подобного рода он получил в Америке известность как “инженер по эффективности”. Путешествия Эмерсона позволили ему извлечь уроки из опыта других стран, подобно тому, как мы сегодня стараемся разузнать секреты японцев.
В 1908 году Эмерсон написал книгу “Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы”. Он начал ее показом разительного контраста между неэффективностью действий человека и эффективностью природы. Для иллюстрации он использовал пример “естественного насоса”: вода испаряется с поверхности океана, поднимается на огромную высоту, переносится на тысячи километров и выпадает на горы и равнины без каких-либо труб, потерь от трения или механических приспособлений. Если бы труд человека был бы так же эффективен, то не было бы бедности, считал Эмерсон.
Эмерсон предложил решать проблему неэффективности двумя способами. Во-первых, нужно придумать такие методы управления, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижении поставленных целей. В свою очередь для этого необходимы тщательный анализ всех элементов труда и обучение рабочих оптимальным способам выполнения любой работы. Эти идеи он разделял с Тейлором. Эмерсон считал, что при достижении своих трудовых целей большинство людей работает с эффективностью не более 60%.
Во-вторых, мы должны выработать способы постановки целей, требующих максимальной производительности, на которую мы способны. Эмерсон считал, что наша деятельность настолько неэффективна, что мы не производим даже 1% того, что могли бы. Как и другие авторы его времени, Эмерсон подчеркивал особое значение постановки целей и задач.
Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов школы научного менеджмента является его взгляд на связь между эффективностью и организационной структурой. В важности роли, которую играет структура организации, его убедили годы, проведенные в Германии.
Каким образом, спрашивал он, малые предприятия, разбросанные по всей стране и выпускающие самую разнообразную продукцию, могут успешно конкурировать с крупными корпорациями? Теоретически экономия от операций в больших масштабах должна обеспечивать крупным компаниям намного большую эффективность, поскольку они могут закупать товары в больших количествах и получать более высокие скидки; производственные процессы можно автоматизировать в силу масштабности операций, к этому можно добавить еще десяток соображений, известных из элементарных пособий по организации производства.
Эмерсон осознал, что реальный порядок вещей редко соответствует описанной картине в силу неэффективности, немалая доля в существовании которой есть результат недостаточной организации. Неэффективность может даже стать чрезмерной в силу уменьшения отдачи от масштаба, возникающей в результате образования чересчур крупных организационных структур. Известно множество случаев, когда уменьшение предприятия в размерах сопровождалось сокращением численности занятых, но не уменьшением реального масштаба операций. Издержки масштаба представляют один из примеров того, о чем говорят “чересчур много хорошего”, когда предприятия становятся настолько крупными и сложными, что ими уже нельзя эффективно управлять.
Размеры организационной структуры — это не единственный фактор, влияющий на эффективность. Принципы, по которым организован труд, а также люди, которые выполняют работу, оказывают влияние на величину издержек и производительность.
Для оценки результатов труда, по представлению Эмерсона, следует использовать стандарты в большей мере, чем задания. Здесь он имел в виду профессиональные стандарты. Стандарты, как предварительно установленные наборы правил, которые “признаны большинством в данной сфере производства”. Стандарты на производственном уровне не столь сложны, но более стабильны, чем те, которые предписываются служебному аппарату.
Особое внимание Эмерсон уделял стандартизации учета издержек. Бухгалтер по учету издержек, разрабатывая нормы затрат, должен тесно сотрудничать со специалистом по организации производства. В функции такого специалиста должны входить: обеспечение “промышленных и деловых кругов” четко зафиксированными стандартами и оценкой стоимости всех услуг, материалов и стоимости оборудования; проведение количественного анализа, точность которого определяется точностью оценки рыночной стоимости всех текущих операций с целью определения фактической эффективности и разработка мер, которые повысили бы эффективность до 100%.
Эмерсон также обсуждал в своих работах идеи норматива времени и премиального вознаграждения. Для любой профессии, считали Эмерсон и Тейлор, должно быть предусмотрено нормативное время выполнения рабочего задания. Логика идеи проста. Если работник выполняет четырехчасовое задание (норму) за меньшее, чем нормативное, время, он получает заработную плату за 4 рабочих часа, и эта работа считается достаточно эффективной. Если он затратил больше 4 часов, компания теряет деньги за превышение нормы, а работник получает низкую оценку своей производительности. И оплату в том числе. Ясно, что у работника есть достаточный стимул для выполнения работы на 100% и больше.
Эта идея уже в наше время широко распространилась на различные бизнес-проекты (например, перспективная компенсация в медицинском обслуживании), а в строительстве нашла свое выражение в системе тендерных торгов. Она коренным образом отличается от исторически сложившейся системы компенсаций, основанной на затратах, в которой меньше стимулов для эффективного контроля издержек.
Существенным моментом является то, что общепринятые, справедливые и всем известные нормативные издержки открывают действенный путь к повышению эффективности. В своем большинстве люди должным образом реагируют на стимулы, и если эти стимулы рассчитаны на эффективность и, что справедливо, на долю участия в прибыли, то персонал, как правило, работает продуктивнее. Эмерсон завершает свою книгу словами: “эффективность — это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, эффективности не следует ожидать от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных людей”. Эффективность достигается тогда, когда “нужная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте в нужное время”. Впервые идея эффективности была выражена столь точно.
Двенадцать принципов эффективности
Но наиболее важной книгой Эмерсона была работа “Двенадцать принципов эффективности”, написанная в 1913 году. Эти принципы, утверждал автор, просты, понятны и элементарны, так как были распространены в природе миллионы лет. Известен даже афоризм Эмерсона: “Эффективность приносит лучшие результаты при меньших усилиях, напряженный труд дает лучшие результаты при непомерно больших усилиях”. Иными словами, эффективность находит свое выражение в усовершенствовании, при котором люди работают с большей производительностью, но не перенапрягаясь.
Первый принцип Эмерсона призывает к выработке четко сформулированных идеалов. Значение целей и идеалов невозможно переоценить. Это один из основополагающих принципов современного менеджмента. Идеалы руководителя следует пропагандировать во всей организационной структуре, афишировать во всех доступных местах, прививать каждому сотруднику. Только тогда производственная организация сможет достичь высокой степени индивидуального и общего совершенства.
Здравый смысл — второй принцип Эмерсона. Он полагал, что если у бизнеса отсутствуют идеалы, организация и здравый смысл, то он проявляет тенденцию к сверхкапитализации. Приобретаются и устанавливаются ненужные машины, которые используются в течение неполного рабочего времени. Или это находит выражение в чрезмерных накладных расходах, которые разрушительно действуют на функционирование организации.
Мысль, высказанная Эмерсоном, сегодня находит свое выражение в методе оптимизированной производственной технологии (ОПТ), который предполагает четкость формулирования целей и организационной структуры и опирается на здравый смысл в решении производственных проблем. Согласно этой технологии деятельность производственного предприятия планируется таким образом, чтобы устранить узкие места и все то, что ограничивает выпуск продукции. Узкие места — это устаревшие или медленно работающие машины, неквалифицированные или профессионально непригодные рабочие, ограниченные производственные площади и множество других факторов. Несмотря на то, что иногда приходится мириться с определенной неэффективностью в интересах максимизации совокупного выпуска продукции на крупных предприятиях, выгоды получаемые от управления запасами и обеспечения бесперебойного рабочего процесса в целом, перекрывают такие неизбежные явления, как простой рабочих. Программное обеспечение и моделирование ОПТ представляют собой все же лишь инструменты, с помощью которых повышают экономическую эффективность производства. Подлинным фактором успеха является философия управления, лежащая в основе.
Излагая свой третий принцип, Эмерсон рекомендует пользоваться услугами экспертного совета. Промышленные руководители прошлых лет полагались на собственный практический опыт и знания до такой степени, что полностью пренебрегали экспертным заключением со стороны юристов, ревизоров, консультантов или инженеров. Однако возрастающая сложность экономической деятельности требует постоянного обращения к технической экспертизе. Сегодня ни один менеджер не может быть достаточно компетентным во всех областях для того, чтобы успешно вести дело, поэтому ему приходится быть восприимчивым к рекомендациям экспертов.
Четвертый принцип Эмерсона — это дисциплина. Работа ради достижения общих идеалов и целей находит свое выражение в кооперации. Эмерсон считал, что основополагающие принципы дисциплины лучше всего можно понять на примере “управленческой структуры пчелиного улья, а не из вузовских учебников”. Насколько известно, ни одна пчела не подчинена другой, и все же “дух единого улья” преобладает, и каждая пчела усердно выполняет свое специальное задание. Известно выражение Эмерсона о том, что “кооперация — не принцип, но ее отсутствие — это уже преступление”. Чем больше организация поддерживает “дух улья”, тем проще осуществление задач менеджмента. Можно сказать, что Эмерсон был идеалистом, считая, что подобно тому, как пчела не может жить вне улья, так и рабочий зависит от “духа организации”, но он также придерживался мнения, что при оптимальном менеджменте используется немного предписаний и еще меньше наказаний.
Эмерсон верил в превентивный контроль, когда речь шла о дисциплине. Он считал, что принятие решения о найме персонала является критическим моментом, с которого начинается дисциплина и что 90% комплекса “жесткой” дисциплины следует задействовать еще до того, как работник формально нанят. Кроме того, он считал, что одной из самых серьезных ошибок, которые допускают менеджеры, является прием людей на работу, которую они не смогут выполнять.
Пятый принцип — честное ведение дела. Согласно Эмерсону, менеджеры должны обладать тремя существенными качествами: сочувствием, воображением и в первую очередь чувством справедливости. Наиболее сложной проблемой в обеспечении честного ведения дела является достижение паритета между заработной платой и результатами деятельности. Система оплаты труда должна способствовать выполнению работы с достаточно полной отдачей, но при этом должна оставаться надежда на лучший результат завтра.
Суть шестого принципа — ведение прямого, адекватного и постоянного учета. Ни один руководитель не может знать, насколько хорошо идут дела, если отсутствуют данные о нормативах расхода материалов, ценах на материалы, ставках заработной платы и т.д.
Диспетчеризация — принцип седьмой. Эмерсон пользовался этим термином для обозначения такого аспекта планирования, который содержит календарное планирование как составной элемент. Восьмой принцип касается применения стандартов и графиков.
Поддержание стандартных условий составляет девятый принцип. Часто возникает искушение перескочить через настоящее и начать детальное планирование будущего, при этом полагаются на технологию прошлого и эмпирический опыт. И сегодня, как и во времена Эмерсона, даже в крупнейших промышленных компаниях действуют условия, навязанные непродуманной и неэффективной практикой прошлого. В результате календарные графики теряют свою обязательную силу, напряженные усилия (постоянный аврал) вытесняют рациональный контроль.
Стандартизация операций образует десятый принцип эффективности. Она является плодом интеллекта и соответствующей организации. Хорошие результаты никогда не получают случайно. Стандартизация операций обеспечивает возможность закрепления позитивных перемен.
Согласно одиннадцатому принципу просто стандартные устные практические инструкции недостаточны, — они должны быть зафиксированы в письменной форме. Эти инструкции имеют силу постоянно действующих правил и процедур на предприятии.
Двенадцатый и последний принцип — это вознаграждение за эффективный труд или поощрение, которое дает возможность работнику, выполняющему свои функции, осознать значимость своего труда для компании. Вознаграждение за эффективность выплачивается за особо высокую индивидуальную результативность в той сфере, за которую человек несет ответственность. В качестве оптимального норматива эффективности берется не максимальное мускульное усилие в течение краткого периода времени, а комбинация интеллектуальных и физических усилий, в результате которых рабочий сохраняет высокую продуктивность и в будущем. Эмерсон считал, что труд следует рассматривать скорее как благо, а не как проклятие.
Свою книгу он закончил замечательными словами об особой миссии высокоодаренного руководителя как залога эффективности предприятия. По мнению Эмерсона, “высокоодаренная личность — это человек, который может создать и контролировать организационную структуру на основании и с применением принципов, позволяющих достичь и сохранить идеалы”.
Во времена научного менеджмента...
Несомненно, что взгляды Эмерсона, как одного из идеологов западной управленческой науки, актуальны для нас и сегодня. Более того, с возникновением новых частных предприятий, руководители которых зачастую имеют колоссальное желание развить свое дело, но не имеют опыта управления, советы "от Эмерсона" злободневны и своевременны. Но необходимо помнить, что Эмерсон и его концепция принадлежали первому этапу в эволюции менеджмента. Этот этап относится ко времени, когда Запад переживал период индустриального развития, вызванный промышленной революцией с ее массовым производством и массовым сбытом. И механизм управления тогда базировался на таких принципах, как: 1. Концепция предприятия, как "закрытой" системы, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны в течение длительного времени; 2. Рациональная организация, рост масштаба производства, снижение издержек за счет использования внутренних резервов — главные факторы успеха на рынке; 3. Функциональное построение организационных структур управления с решающим значением контроля над всеми функциями управления; 4. Четкая организация работы аппарата управления, труд которого разделен по функциям и кооперируется на основе управленческих регламентов; 5. Рост и углубление специализации производства как основы стратегии предприятия; 6. Развитие отношений партнерства между предприятиями, обществом и государством. Такая концепция была реализована в двух стратегиях управления. Первая известна как "управление на основе контроля" и ориентирована на производственные предприятия, вторая — "управление на основе экстраполяции", ориентированная на коммерческие предприятия. Оказалось, что для реализации обоих стратегий наиболее приемлемой в конечном итоге является бюрократическая структура. Такая структура эффективно выполнят свое назначение в крупных фирмах, для которых характерны, прежде всего, власть профессиональных наемных менеджеров и администраторов, всесторонний контроль и акцент на рациональность. Однако указанные стратегии при достаточно высокой степени своего развития уничтожают сам живой источник эффективности — личностный энтузиазм работников, лишенных возможности делать свои человеческие свершения.
Сегодня эффективности достигают по-другому
С распространением информационных технологий и наукоемких отраслей менеджмент переживает второй этап своего развития, характерными чертами которого являются: увеличение удельного веса отраслей, непосредственно удовлетворяющих потребности людей и основанных на современных технологиях; повышение роли работников умственного труда, рассматриваемого в качестве главного источника роста эффективности и прибыльности; ориентация на небольшие по емкости рынки, их отдельные сегменты и ниши, распространение гибкого немассового производства, ориентированного на индивидуализированные запросы потребителей, базой которого являются небольшие и средние предприятия. Все это означает по существу переход к предпринимательской экономике, в которой предпочтение отдается не экономическому росту как таковому, а эффективности, достигаемой, прежде всего, благодаря быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Изменения в экономике потребовали новой концепции управления, и она была сформирована американскими теоретиками менеджмента Р. Уотерменом, И. Ансоффом и др. Основные принципы новой концепции коренным образом поменяли взгляды на управление. Они предполагают, например, отказ от производственного рационализма систем управления, ориентированных как на производство, так и на рынок. Систематический поиск источников экономии ресурсов, а также улучшение организации управления сегодня признаются вторичными по отношению к управленческим функциям, обусловленным требованиями внешней среды. То есть, стратегию развития и тактику работы аппарата управления определяет внешняя среда. Главные предпосылки успеха любой деловой организации лежат в понимании ее как "открытой системы": предприятие как сложная социально-экономическая система не самообеспечивается (неизбежно зависит от ресурсов извне), его границы с окружающей средой проницаемы. Поэтому умение приспосабливаться к быстрым изменениям внешней среды и динамизм — основа при разработке тактики и стратегии управления. Место подробного и жесткого планирования занимает ситуационный анализ. Важный момент нового подхода в управлении — признание человека главным ресурсом, от которого зависит эффективность предприятия. Большое внимание уделяется таким факторам, как стиль руководства, квалификация и культура сотрудников, мотивация их поведения и реакция на нововведения. Наиболее точно сформулировал новые взгляды на менеджмент Питер Друкер. Он подчеркивает, что менеджмент не отделим от культуры и направлен на то, чтобы сделать людей способными к эффективной совместной работе. Для этого он должен формулировать простые и четкие задачи, на решение которых направлять усилия организации. Его важнейшие цели — подготовка и развитие работников, формирование коммуникационных связей между ними и определение индивидуальной ответственности каждого в организации. Новая концепция управления в связи с новизной и необычностью взглядов, сравнительно быстрым распространением в американской литературе получила даже название "тихой управленческой революции". Однако для наших условий ее применение пока преждевременно. Прежде всего, из-за соответствующего состояния экономики, низкого уровня общей управленческой культуры и нераспространенности демократического образа мышления и поведения. Вероятно, нам предстоит прохождение этого пути с самого начала — от Тейлора, — экстерном и в ограниченные сроки. Но ...древняя мудрость гласит: "Дорогу осилит идущий".
Светлана ГЛАЗКОВА, маркетолог
Строительство и недвижимость. Статья была опубликована в номере 47 за 1998 год в рубрике менеджмент
