Сфера управленческих решений нуждается в преобразованиях

В настоящее время строительное производство является наиболее динамично развивающейся отраслью экономики нашей республики. Об этом свидетельствуют и темпы прироста макроэкономических показателей в строительстве по сравнению с народным хозяйством в целом. Повышенные темпы прироста производства вызваны в первую очередь увеличивающимся объемом используемых трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Повышение количественного уровня применяемых производственных факторов предъявляет все более высокие требования к системе менеджмента на отечественных строительных предприятиях. Основным мотивом, побуждающим собственников и директоров фирм и организаций заниматься совершенствованием менеджмента, являются симптомы заболевания под названием "неуправляемость". Классические признаки данного заболевания на отечественных предприятиях строительной отрасли выглядят примерно так:

1. На предприятии возникает ощущение, что проектов слишком много и теряется контроль за движением ресурсов по каждому из них. Большинство фирм, основным профилем которых является непосредственно строительный бизнес, занимаются попутно торгово-закупочной деятельностью, причем зачастую связанной с внешнеэкономическими поставками (импорт-экспорт товаров, услуг и др.). Разнообразие видов деятельности приводит к тому, что количество объектов и проектов постепенно увеличивается и менеджерам не хватает времени на постановку, сопровождение и развитие всех контрактов и договоров. В связи с этим обнаруживается переизбыток информации - она существует в разных измерительных системах и с трудом поддаётся сопоставлению. Отсутствие систематизированной информации о положении дел и является основным симптомом того, что система управления предприятием нуждается в коренных преобразованиях.

2. На большинстве белорусских предприятий, в том числе и в строительной отрасли, отсутствует стратегическое планирование в классическом понимании этого стандарта. У всех западных компаний под стратегией понимается нечто гораздо большее, чем просто идея. Стратегия - это не абстрактная вещь, это сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Конечно, говоря о планировании стратегии, необходимо оговориться, что в наших условиях это применимо только к компаниям негосударственной формы собственности. Причем, формулируя бизнес-концепцию, белорусский предприниматель должен реально оценивать свои возможности в текущей политической и экономической ситуации. И реальным конкурентным преимуществом у нас может являться возможность лоббирования интересов своего бизнеса у местной исполнительной власти.

3. Отсутствие управленческого учета на предприятии с многовекторными направлениями бизнеса является еще одной причиной, вызывающей симптом неуправляемости. Специфика бухгалтерского учета на отечественных строительных предприятиях состоит в том, что фактически любой директор, взглянув на бухгалтерский баланс, не увидит там даже десятой части из того, что ему надо. А работая в условиях, пусть даже отдаленно напоминающих рыночные, любому менеджеру высшего звена необходимо видеть реальное экономическое и финансовое положение своего предприятия. Пользоваться данными обычной бухгалтерской системы в режиме, необходимом менеджеру, невозможно. Рассматривая ситуацию на отечественных предприятиях и фирмах строительной отрасли, которые могут заниматься, помимо строительства, торговлей, проектированием, инжинирингом и другими видами бизнеса, можно констатировать, что отдельные бизнесы в составе одного юридического лица не оцениваются по их автономной эффективности. При общем благополучии предприятия в целом, утверждаемым бухгалтерией, неясно, в каком состоянии находится тот или иной конкретный бизнес, который может быть как очень убыточным, так и очень прибыльным. Тем самым собственник (менеджер) субъекта хозяйствования не может принять объективного и достоверного решения по постановке новых и развитию уже существующих видов бизнеса.

Все вышеуказанные тенденции функционирования национального строительного предприятия представляют лишь контуры тех проблем, с которыми приходится сталкиваться отечественному менеджменту. Выходом из сложившейся ситуации являются качественные изменения системы менеджмента. Некоторые предприятия уже избрали этот путь. И хотя их число пока очень незначительно (это, как правило, частные фирмы), количество проблем, с которыми "пионерам" национального регулярного менеджмента приходится сталкиваться, очень велико. Дело в том, что стандарты, принятые во всем цивилизованном мире применимы в наших условиях только в общем виде. Перенимая же российский опыт, где мода на регулярный менеджмент была открыта около двух лет назад, необходимо сказать, что белорусская специфика и особенности экономических отношений "рыночного социализма" создают свои особенности в управлении предприятием. Но в целом опыт российских компаний в постановке менеджмента на должный уровень вполне бы пригодился отечественным предприятиям и фирмам.

Постановка современного менеджмента подразумевает изменения практически во всех сферах управленческих решений. Говоря о классификации сфер менеджмента, необходимо выделить семь основных блоков: организационная структура; маркетинг и бизнес-планирование; организация и логистика; учет управленческий и бухгалтерский; финансы; экономика; человеческие ресурсы.

Цитируя авторов учебников по менеджменту, можно сказать, что грамотно управлять ничуть не сложнее, чем запускать ракеты. Данное утверждение вполне справедливо, если учесть, что на отечественных предприятиях ни в одном из блоков рассмотренной выше классификации не произошло изменений, достаточных для вывода о наличии высокого качественного уровня менеджерских функций.

Основной причиной, тормозящей развитие цивилизованных методов управления, является в наших условиях внешняя среда. Общеэкономическая ситуация, зарегулированность строительного бизнеса, огромное количество контролирующих органов - все это не позволяет отечественным менеджерам уделять значительного внимания вопросам качественных преобразований в этой сфере. Кроме того, отсутствие высококлассных специалистов предполагает повышение уровня квалификации уже работающих управленцев, на что у последних опять же не хватает времени. Просить помощь у консультантов, обращаться к услугам которых на Западе считается нормой, у нас не принято. И дело не только в финансовых возможностях предприятий, но и в отсутствии достаточного по уровню качества предлагаемых консультационных услуг.

Основной внутренней (внутрифирменной) проблемой при внедрении современного уровня менеджмента является попытка преобразовать один или несколько блоков управленческих отношений, не изменяя работу других сфер управления. В последнее время особенно уделяется внимание таким разделам менеджмента, как финансы и экономика. Однако если внутри предприятия не будет продумана организационная структура, не будут описаны функции подразделений и выделены центры финансового учета, вся работа, налаженная по финансам, будет бесполезной тратой времени при сколько-нибудь заметном изменении структуры. Именно поэтому последовательность в проведении реорганизации менеджмента является едва ли не самым основным фактором, влияющим на успех задуманных преобразований. К чисто субъективным проблемам, которые зачастую могут стать неразрешимыми, можно отнести непонимание большинством сотрудников, в том числе и руководителями, сути происходящих перемен. Зачастую директор по строительству, который проработал значительное время при социалистической модели управления и знаком с таким понятием, как планирование, вдруг открывает для себя, что по западным стандартам управления планированию уделяется значительно большее время, чем это делалось в рамках плановой экономики. Фактором, тормозящим постановку управленческого учета как компонента менеджмента, является нежелание бухгалтерии отдавать бразды правления экономикой и финансами в руки финансового директора или финансово-экономического отдела. На наших предприятиях до недавних пор, а в большинстве и по сей день, главный бухгалтер выполняет, помимо бухгалтерской работы, все функции финансового директора. Причем работа бухгалтера в этом направлении является приблизительной. Основываясь на несистематизированных бухгалтерских данных, нельзя со стопроцентной точностью оценить реальное состояние финансового и экономического положения современного строительного предприятия.

В настоящее время большинство директоров поняли необходимость введения в штатное расписание такой должности, как финансовый директор. Однако принятие такого решения не является решением проблем с управлением даже в рамках одного классификационного блока менеджмента. С началом преобразований в одной из сфер управленческих решений начинают проявляться больные участки деятельности предприятия, общее название которым мы определили как симптомы неуправляемости. Как уже упоминалось выше, отсутствие опыта постановки национального современного менеджмента резко усложняет задачу, связанную с проведением реорганизации сферы принятия управленческих решений. Впрочем, в полной мере говорить о том, что в республике отсутствует прецедент постановки регулярного менеджмента, нельзя. Ряд фирм и предприятий активно работают в этом направлении, и первоначальный опыт формируется, пусть даже методом проб и ошибок. Однако основной проблемой является то, что эти небогатые наработки являются закрытыми для большинства субъектов хозяйствования. И тем из них, которые решатся на преобразования, придется все начинать с нуля.

Таким образом, отмечая необходимость преобразований в системе менеджмента большинства предприятий всей экономики, хотелось бы констатировать увеличивающуюся потребность этих изменений в строительной отрасли. Это подтверждается и тем фактом, что строительство признано приоритетным сектором экономики и ему отводятся лидирующие позиции в движении по выводу национального производства из кризиса.

Андрей ЧЕРЕПКОВСКИЙ