Практика работы групп качества

Тема кружков качества, затронутая в предыдущих выпусках рубрики "Менеджмент", вызвала отклик у заинтересованных читателей. Большинство из них согласилось, что, действительно, существует острая проблема мотивации работников на предприятиях, поставивших себе целью долговременное пребывание на рынке, завоевание имиджа надежного подрядчика. Однако все сомнения по поводу эффективности такой формы мотивации к качественному труду, как группы качества, выразились следующим аргументом: "Все это хорошо - учеба, заседания... Но не конкретно. Например, как провести заседание кружка качества, чтобы оно было результативно, а не потонуло в пустословии или, что еще хуже, во взаимных претензиях? Или: что это за статистические методы, которыми может владеть бригадир? Все это слишком сложно, да и время все-таки для нас - деньги". Как говорится, хороший вопрос. Попробуем на него ответить.

Как организовать заседание группы качества

Все же самым важным условием успешной работы групп качества является регулярность ее заседаний. Как мы уже рассказывали, группа может использовать для этого один оплачиваемый час в неделю. Для заседания выбирается постоянный, удобный для всех членов группы день и час. На практике, однако, реализовать это трудно, поэтому члены группы могут собираться либо после смены, либо в дни вынужденного простоя. Намечаемая тема обсуждения называется заранее, чтобы участники могли ее обдумать. Иногда уместно пригласить на заседание специалистов из соседних подразделений, всех, кто может быть полезен при обсуждении вопросов.

Желательно, чтобы группа имела определенное постоянное место для работы, где полезно оформить стенды, разместить учебные пособия, диаграммы, таблицы и т.д. Хорошо иметь ученическую доску для записей на заседании.

Практика выработала такой примерный регламент заседания группы (кружка) качества. Продолжительность - не более 1 часа. Из него 5 минут отводится на организационные моменты, 5 минут - на обзор проделанной ранее работы, информирование о ходе реализации внесенных предложений. Далее в течение 25 минут группа занимается обучением, 20 минут решает конкретные задачи. И наконец, за последние 5 минут подводятся итоги и сообщается о следующем заседании.

Обстановка должна быть неформальной, спокойной и доброжелательной. Чтобы выработать наибольшее число идей по какой-либо теме в возможно короткое время, используют мозговой штурм (мозговую атаку).

Мозговой штурм

Различные приемы и методы мозговой атаки основаны на том непреложном факте, что коллективная мыслительная способность во много раз превышает способности одного человека. Она применяется для выявления проблем; поиска их причин; разработки решений.

Мозговой штурм может быть организован как обсуждение вслух заранее намеченной темы двумя путями.

1. Упорядоченно. Каждый член группы подает идеи в порядке очередности по кругу или пропускает свою очередь до следующего раза. Таким способом можно побудить к разговору даже самых молчаливых людей. Однако здесь присутствует некоторый элемент давления.

2. Неупорядоченно. Члены группы подают идеи по мере того, как они приходят к ним на ум. Так создается более раскованная атмосфера, но есть опасность давления другого рода - со стороны наиболее говорливых.

В обоих случаях общие правила поведения одинаковы. Желательно поступать так.

Никогда не критикуйте идеи. Записывайте на лист или на доску каждую. Если слова видны всем, это помогает избежать неверного понимания и рождает новые идеи.

Каждый должен быть согласен с вопросом или повесткой дня предстоящей мозговой атаки. Ее также нужно записать.

Слова выступающего заносите на доску или на лист без редактирования.

Делайте все быстро. Оптимальные временные границы мозгового штурма - 20-30 минут.

Необходимо, чтобы по ходу мозгового штурма идеи и предложения не подвергались оценке. А тем более осуждению ("это не возможно", "так не бывает", "коллега не прав" и пр.). Настройка на благожелательное восприятие даже самых "бредовых" идей помогает избежать межличностных конфликтов. Однако в жизни такая ситуация редкость. На заседании, как правило, каждый стремится высказаться как можно быстрее, не прислушивается к мнению других. Открытая (гласная) мозговая атака имеет, помимо возможности возникновения конфликтов, недостаток нерационального использования времени. Поэтому можно поступить по-другому.

В начале заседания все члены группы получают по листу бумаги, и каждый перечисляет на своем листе проблемы, за которые, на его взгляд, надо взяться, чтобы решить поставленную общую задачу. По истечении определенного времени листок передается соседу справа. Он молча читает его, знакомится с другой точкой зрения, что рождает у него дополнительные идеи. Допускается уточнять и развивать записанную мысль, вносить совершенно новые идеи. Не нужно только повторять свои ранее записанные предложения. Затем листок передается по кругу, пока к каждому не вернется его листок. Если понадобится, можно провести второй раунд. В заключение все передают листки руководителю, который делает полный перечень проблем (или предложений), избегая дублирования.

Такой "молчаливый" мозговой штурм имеет свой недостаток, он заключается в необходимости для участников кратко и точно в письменном виде сформулировать свои мысли. А это не всем под силу.

Не все проблемы могут быть решены группой качества. После консультации с инженером-куратором их обычно делят на три категории: проблемы в пределах контроля группы; проблемы частично в пределах контроля группы; проблемы за пределами контроля группы.

Вначале ранжируются проблемы, отнесенные к первой категории, в той очередности, которая определена группой. Это могут быть наряду с проблемами качества, проблемы производительности, охраны труда, психологии взаимоотношений в коллективе и другие. Исследуют первую по приоритету проблему (иногда целесообразно посвятить этому целое заседание). Вновь методом мозговой атаки все ищут причины ее возникновения. Составляется список возможных причин. Полезно на этом этапе (между вторым и третьим заседанием) построить причинно-следственную диаграмму, собрать данные, чтобы определить степень влияния наиболее вероятных причин и расставить их по значимости.

Наконец, на третьем заседании с помощью все того же мозгового штурма пытаются найти возможные способы решения проблемы. Метод поиска такой же, но времени нужно отвести на него побольше. Бывает, что в ходе заседания не получается найти решение сразу. Полезно обсудить найденные варианты с куратором группы, руководством своего или смежного подразделения.

Не выбрасывайте ни одного листка бумаги, чертежа, схемы, наброска, которые используются при мозговой атаке. Ведь по существу это и есть техническая документация группы качества, а некоторые идеи лишь со временем могут получить практическое применение. Распространенным документом в практике кружков качества является схема процесса.

Схема процесса

Она представляет собой графическое изображение составных частей какого-либо процесса (производства изделия, транспортировки груза, обслуживания клиентов) и дает наглядное представление о порядке входящих в этот процесс операций и работ, их взаимодействии друг с другом. Схема процесса в области решения управленческих задач носит название органиграммы.

Составляя схему процесса, используют самые простые и понятные символы: прямоугольники, квадраты, круги и т.п. На каждом из знаков либо подписывают название операции, либо условливаются заранее о его значении.

Знаки-символы располагают в той последовательности, в которой операции и работы сменяют друг друга, и соединяют стрелками в направлении хода процесса. Схема при этом может, например, разветвляться на несколько русел, затем вновь сливаться в одно. Могут быть и возвращения назад, в направлении, противоположном ходу процесса (петли обратной связи). Нужно только следить, чтобы ни одна стрелка не "зависала", то есть, чтобы она непременно заканчивалась какой-то операцией, действием. Обязательно нужно четко определять границы воображаемого процесса, его начало и конец.

Схема процесса имеет не только учебное значение, но широко используется при поиске и выделении проблем.

Контрольный листок

Основным документом статистического анализа в первичном производственном звене (бригаде) является контрольный листок. Он применяется, чтобы методом групповых наблюдений собрать данные по какой-то производственной проблеме. Например, он помогает отследить, как часто случаются дефекты в изделии. При составлении контрольного листка важно придерживаться определенных правил.

Так, прежде всего надо как можно точнее определить, какое явление будет отслеживаться. Период наблюдения также оговаривается; причем в ходе сбора информации он может корректироваться, если времени оказалось недостаточно для регистрации зависимостей. Форма для заполнения должна быть удобной и всем понятной. Данные должны собираться постоянно и честно и по возможности случайно. Во время сбора данных нельзя вносить изменения в наблюдаемый производственный процесс. На контрольном листке надо указать также приборы, если они применялись в ходе наблюдения. И главное, не стоит усложнять дело больше, чем это действительно требуется. Простейший контрольный листок представляет собой таблицу, где, например, по строкам перечисляются виды дефектов, а по столбцам - временные отрезки в границах намеченного срока наблюдений (дни в течение месяца, например). На пересечении фиксируется количество дефектов определенного вида, выявленных в конкретный временной промежуток.

Диаграмма Парето

Построение диаграммы Парето основано на применении контрольных листков. Диаграмма Парето - это особая форма вертикального столбчатого графика. Она применяется, когда требуется наглядно представить относительную важность всех возникающих проблем, чтобы затем выбрать правильный порядок их решения или проследить за изменениями после принятия мер.

Прежде всего определяют единицу измерения или критерий для сравнения, к примеру частоту появления дефекта, годовые расходы, количество претензий потребителя. Потом проводят наблюдения и сбор данных. В результате получим, например, что за месяц дефект X случился 63 раза, дефект Y - 86 раз, дефект Z - 41 раз и т.д.

Теперь нетрудно построить диаграмму. Перечислим слева направо по горизонтальной оси проблемы (причины, категории) в порядке уменьшения их частоты или стоимости. Категории, появляющиеся редко, могут быть объединены в группу "другие" или "прочие", которая разместится на правом краю.

Часто абсолютные данные обозначаются на левой вертикальной оси, в то время как относительная (процентная) шкала - на правой вертикальной оси. Обязательно нужно привести в соответствие обе шкалы на двух вертикальных осях, то есть 100 процентов должно располагаться на диаграмме напротив полной частоты или стоимости.

По вертикальной оси отложим выбранную нами единицу измерения в определенном масштабе. Над каждой проблемой (категорией) построим столбик вдоль вертикальной оси так, чтобы его высота в принятом масштабе представила частоту, стоимость, словом, то, что мы взяли за критерий. Ширина столбиков значения не имеет. Из диаграммы, показанной на рисунке, видно, что главная причина брака - это надрезы.

С помощью диаграммы Парето можно оценить эффективность принятых мер, построив диаграмму до и после внесения изменений.

Путем постепенного дробления общих причин на все более специфические части (например, чтобы выяснить, как проявляются представленные на диаграмме основные причины по сменам, по машинам, по рабочим, исходным материалам и т.д.) и построения на этой основе новых диаграмм можно углубить анализ. Этот прием называется расслоением, или стратификацией.

Диаграмма Парето иллюстрирует частоту, с которой появляется определенное событие, и поэтому применима к описательным характеристикам, таким, как типы дефектов, производственные проблемы, виды несчастных случаев и т.д.

Частотное распределение измеряемых величин (геометрические размеры, вес, температуру, время) лучше описать при помощи гистограммы.

Гистограмма

Основные этапы построения гистограммы можно проиллюстрировать условным примером. Вначале осуществляется сбор данных, как говорилось выше. Допустим, измеряется внутренний диаметр 200 деталей. Путем вычитания наименьшей величины из наибольшей определяется размах набора данных: 9,6 мм - 8,0 мм = 1,6 мм. Мы хотим распределить полученные данные на 10 классов, тогда ширина каждого класса будет 1,6 : 10 = 0,16 мм, или округленно 0,2 мм.

Затем определим нижнюю крайнюю точку. Для этого из наименьшего измерения вычитаем половину правого десятичного знака: 8,0 мм - 0,05 мм= =7,95 мм. Последовательно прибавляем ширину класса к этому значению. Получатся границы классов: 7,95, 8,15, 8,35€последнее значение будет 9,95. Отложим эти границы на горизонтальной оси.

Подсчитываем, у скольких деталей внутренний диаметр попадает в диапазон 7,95 - 8,15; 8,15-8,35 и так далее. Осталось над каждым классом построить столбчатый график, который в масштабе даст количество деталей, попавших в этот класс.

Обычно наибольшее число случаев приходится на какое-то определенное значение параметра (центр измерения) и почти одинаковое количество случаев выпадает по обе стороны от этого значения. Такое распределение называется нормальным (симметричным).

В нашем случае пик приходится на время выполнения операции, равное 6 минутам.

Полученное частотное распределение следует сравнить с нормативами (в другом случае - с допусками, производственными спецификациями, стандартом обслуживания). В зависимости от результата сопоставления определяют, что нужно предпринять для исправления ситуации или, напротив, для закрепления полученного результата.

При составлении гистограммы нужно учитывать, что количество классов (столбики на графике) определяется тем, как много взято образцов или сделано наблюдений. Некоторые процессы по своей природе искажены (несимметричны). Однако в случае если классы внезапно оборвались на какой-то точке, а число их перед этим не уменьшалось, нельзя доверять точности данных.

А если у гистограммы два пика, это, как правило, означает, что данные собраны как минимум из двух различных источников.

Причинно-следственная диаграмма

Причинно-следственная диаграмма - простой и эффективный способ исследования всех возможных причин как существующих, так и возможных в будущем проблем на основе их графического изображения. С ее помощью удается наглядно представить зависимость между результатом и влияющими на него факторами.

А делается это так. Следствие, результат или проблема обычно располагаются на правой стороне схемы. К ним проводится горизонтальная линия с указующей стрелкой. Главные причины, воздействия или факторы перечисляются на левой стороне. Набор причин выявляется во время проведения мозгового штурма или экспертных оценок проблемы. Затем все причины классифицируются в порядке их важности и взаимовлияния. Для каждого следствия имеется несколько главных категорий причин. В области строительного производства принято суммировать причины в следующие главные категории: рабочие, производственные машины, методы и технология, материалы. Особо в каждой категории обязательно учитываются влияние управления и экономики предприятия на состояние проблемы.

Главные причины (причины первого порядка) располагаются симметрично от горизонтальной линии и соединяются с ней отрезками прямой. На этих отрезках формируются ответвления, фиксирующие ответ на вопрос "Почему это случается?". Ответ не всегда указывает на причину, лежащую в корне явления, поэтому мы продолжаем ставить вопросы, продвигаясь вглубь причин. Постепенно появляются ветви второго, третьего, четвертого порядка. В исследование причин погружаются так глубоко, насколько это возможно. Важно искать именно причины, а не симптомы проблем. Кстати, такая методология широко применяется в планировании и носит название "планирование по дереву целей".

Хорошо проработанная причинно-следственная диаграмма очень похожа на скелет рыбы, и поэтому ее другое название - диаграмма "рыбий скелет". Иногда еще употребляются названия: диаграмма Исикава (по имени ее автора), древовидная диаграмма, елочка.

Нередко бывает, что причина, прежде располагавшаяся на периферии, при проведении более детального анализа диаграммы и обсуждения повышается в ранге, передвигается ближе к стволу или перемещается на другую ветвь.

Облегчает построение причинно-следственной диаграммы соблюдение следующих правил. Старайтесь не выходить слишком далеко за сферу деятельности группы качества, чтобы свести к минимуму неточность. Если идеи приходят медленно, используйте основные причинные категории, то есть пишите их в самом общем виде, оставляя проработку "на потом". Применяйте как можно меньше слов для обозначения на схеме и обязательно добивайтесь общего согласия в формулировании причин проблемы.

Проверить предположение о возможной причинно-следственной связи двух величин, выяснить, что происходит с одной из переменных величин, если другая изменяется, можно при помощи диаграммы рассеяния.

Диаграмма рассеяния

Диаграмма рассеяния не может дать однозначный ответ, служит ли одна переменная причиной для другой, однако она способна прояснить, существует ли такая связь вообще и какова ее сила.

Для построения такой диаграммы собирают от 50 до 100 пар данных, которые предположительно могут быть взаимосвязаны. Переменная, которая считается возможной "причиной", обычно откладывается на горизонтальной оси Х, а другая переменная ("следствие") - на вертикальной оси У. Данные на диаграмму наносим по принципу увеличения значений при продвижении вверх и вправо по осям.

Если обнаружится, что величины повторяются, округляем эти точки столько раз, сколько такое случится. В конечном итоге диаграмма может выглядеть по-разному.

Если группа точек на графике расположится хаотично, то между исследуемыми данными нет никакой связи. Если точки (или их большая часть) сгруппируются вдоль некой воображаемой линии - связь есть. Причем положительная связь (когда У возрастает вместе с возрастанием Х) выражается воображаемой линией, направленной из нижнего левого угла графика в правый верхний. Соответственно отрицательная связь (с ростом значения Х уменьшаются значения У) между величинами иллюстрируется на графике наклоном из левого верхнего угла в правый нижний.

Чем плотнее гроздь точек, чем очевиднее она собирается в линию, тем сильнее зависимость между переменными, а значит, воздействуя на одну из величин, можно тем самым контролировать и другую. Так, забота о качестве исходного сырья увеличивает выпуск годной продукции. Или можно вдруг обнаружить, что такая "мелочь", как неправильная организация складского хозяйства, ведет к нарушению сроков поставки, а это в свою очередь может оказаться самым важным фактором в ряду влияющих на величину сбыта.

Круговая диаграмма

Самый простой вид графика, демонстрирующий соотношение частей и целого. Незаменим при формировании общего представления о явлении или процессе. Полный круг условно принимается за 100%. Такой своеобразный "пирог" делится на доли - "кусочки". Собирая данные через определенные промежутки времени и последовательно изображая их на нескольких круговых диаграммах, можно проследить изменения какого-либо показателя.

Временной ряд

Временной ряд применяется, когда требуется графически представить динамику наблюдаемых данных за определенный промежуток времени. С его помощью можно проконтролировать, например, изменяется ли и каким образом среднее значение величины.

Временной ряд прост в построении. По горизонтальной оси откладывается в соответствующем масштабе время. А по вертикальной оси - наблюдаемая величина. Точки наносят на график в том порядке, в котором изменяются отображаемые ими величины, и соединяют отрезками прямой. Получается ломаная линия, которая тем лучше отражает изменение во времени какой-то величины, чем больше берется ее измерений и чем плотнее точки располагаются на графике.

Отклонения от ожидаемого результата могут стать предметом внимания и принятия мер. Однако не всякое отклонение данных во времени следует считать важным и существенным. Временной ряд сам по себе без других инструментов анализа не может дать ответ на этот вопрос.

Когда какой-либо процесс приобрел устойчивость, то точки на схеме изображающего его временного ряда обычно колеблются вокруг определенной средней величины, или средней линии. Одно из наиболее эффективных применений временного ряда как раз и заключается в выявлении существенных тенденций изменения этой средней величины. Например, если наблюдается какая-то система, то следует ожидать, что примерно равное количество точек окажется выше и ниже среднего значения.

Временной ряд может проиллюстрировать появление неслучайных факторов, а значит, сдвиги в самом наблюдаемом процессе, выраженные в изменении средней величины. Например, 6 и более точек имеют тенденцию к постоянному возрастанию (уменьшению).

Если происходящий сдвиг для нас желателен, надо его закрепить и наоборот. Наш пример (рис.5) иллюстрирует нестабильность, случайность процесса, а также тяготение ситуации к допустимости простоев со стороны всех ее участников.

Более "строгой" разновидностью временного ряда является контрольная карта.

Контрольная карта

По существу это тот же временной ряд, где по обе стороны от среднего значения нанесены верхняя и нижняя линии. Они называются "верхний контрольный предел" и "нижний контрольный предел".

Если точки линии, изображающей процесс, находятся в промежутке между верхним и нижним контрольными пределами, то считают, что процесс находится под контролем. Отклонения же от средней величины (линии) - дело естественное, и происходят они в силу внутренних свойств процесса. Может, однако, случиться, что ряд точек выпадет из пространства между пределами, и тогда говорят, что процесс вышел из-под контроля. Это сигнализирует о наличии каких-то внешних воздействий на процесс, которые должны быть устранены.

Установление контроля означает лишь, что процесс стабильный, но он может не удовлетворять предъявляемым к нему требованиям. Такие требования к процессу или изделию формулируются в виде производственных спецификаций, допусков, нормативов, стандартов. Эти пределы в виде ограничивающих с двух сторон среднее значение линий также отмечаются на графике временного ряда.

Итак, необходимо всегда четко различать два понятия: контрольный предел и допуск. Контрольный предел - объективная характеристика самого процесса, когда он идет нормально и стабильно. А допуск - это наше требование к процессу и его результату, то есть характеристика субъективная. Понятно, что для производства желательны такие процессы, контрольные пределы которых лежат в границах допусков.

Вот, пожалуй, и все, что я хотела сегодня рассказать вам по этой теме, уважаемые читатели рубрики "Менеджмент". Надеюсь, я ответила на ваши вопросы и при этом, как говорится, Америки не открыла. На самом деле самые эффективные методы - это самые простые методы. Весь секрет только в целеустремленности и постоянстве на пути к результату. Желаю удачи и жду новых вопросов.

Светлана ГЛАЗКОВА