Контроль качества в Японии
В промышленно развитых странах в настоящее время перспективным признано направление усилий не на увеличение контрольного аппарата, который в крупных компаниях составляет 10-15% от числа работающих (в Японии - 1-5%), не на выявление и устранение дефектов, а на недопущение их на каждом рабочем месте.
Выражение "японское качество" стало расхожим, новый стандартный уровень качества в этой стране - одно дефектное изделие на миллион. Но так было далеко не всегда, еще в первой половине нашего столетия японская продукция сильно уступала продукции даже своего близкого соседа - Китая.
Успеху Японии в 70-80-е годы способствовала агрессивная маркетинговая стратегия - прежде всего такие меры, как четкое разделение производственной и сбытовой деятельности предприятий, демпинговое ценообразование, скрупулезная работа с рекламациями на некачественную продукцию, сервисное сопровождение товаров. Но главная ставка в условиях ограниченности ресурсов этой небольшой островной страны делалась на качество. Добиться, чтобы оно стало идеологической составляющей "состояния умов" было нетрудно, тому способствовал корпоративный дух и национальное самоуважение японцев.
Задача состояла в поиске механизма привлечения непосредственных исполнителей - рабочих - к решению проблемы повышения качества. Творчески использовав опыт других стран, в том числе и саратовской системы бездефектного труда, была найдена форма кружков качества.
В японских кружках качества работа ведется с учетом национальных особенностей и традиций. Собрания членов кружков проводятся, как правило, раз в неделю, и это единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенный в рабочее время. Поскольку продукция, технология, станки, механизмы на крупных японских предприятиях обновляются через пять-семь лет, организована постоянная учеба кадров. Часть занятий посвящена освоению новой техники. Основное же внимание в кружках уделяется изучению и практическому применению методов самостоятельного сбора и обработки данных, статистических методов контроля качества, коллективной выработке решений, экономическому анализу, работе с информационной литературой.
Этот новый стиль руководства предприятием получил название "управления при участии". Кружки качества в Японии являются частью общей системы управления фирмой и функционируют на всех уровнях.
В Японии в кружках качества на добровольной основе участвуют работники, тесно связанные между собой по производству; все члены рассматриваются как признанные специалисты в конкретной области, самостоятельно выбирают проблему для решения и получают специальную подготовку по процедуре работы, технике проведения собраний, обсуждению проблем.
В отличие от европейских и американских систем управления качеством, где основной является задача соблюдения стандартов, кружки качества ориентированы на обеспечение лучшего качества, чем это предусмотрено стандартом. Как часть управления маркетингом деятельность кружков направлена на подчинение производства интересам потребителя. Согласно японской методологии определения уровня качества, "соответствие стандарту" есть первый уровень качества. Далее в порядке возрастания следует: "соответствие использованию" - второй уровень, на котором продукт должен не только удовлетворять обязательным требованиям стандартов, но и эксплуатационным требованиям существующего рынка. Третий уровень - "соответствие фактическим требованиям рынка" - в идеале означает выполнение требований покупателей о высоком качестве и низкой цене. Наконец, четвертый уровень - "соответствие латентным (неявным, мало осознаваемым) потребностям" - дополнение к привычным потребительским свойствам.
Для пропаганды кружков качества широко используется внутрифирменный обмен информацией об их деятельности. Практикуются торжественные вечера, посвященные окончанию обучения, издание ежемесячных информационных бюллетеней, включающих данные о новых членах, кружках, новых идеях и о политике фирмы. Как наиболее доступное средство распространения текущей информации и общения применяются доски объявлений. Эмоциональной поддержке идеи кружков способствует система общественных мероприятий за рамками производственного процесса: начиная от совместного отдыха за городом как средства против монотонности труда и стрессов, возможности обменяться идеями в свободной обстановке и заканчивая ежегодной ноябрьской всеяпонской конференцией, на которую приглашаются лучшие представители кружков для обмена опытом.
Учитывая традиционную тягу японцев к повышению своего авторитета в глазах коллег, а также необходимость "отплатить фирме за доверие", можно сказать, что эти формы поощрения являются достаточно эффективными.
Результаты деятельности кружков качества оцениваются по следующим показателям: улучшение качеств товаров и услуг; участие в делах фирмы; снижение издержек; уменьшение количества отходов; использование оборудования; охрана труда; рост производительности труда; улучшение коммуникабельности служащих; хорошее отношение к работе и удовлетворенность трудом; развитие технологии производства; удовлетворение запросов потребителей; сокращение невыходов на работу.
Светлана ГЛАЗКОВА
Выражение "японское качество" стало расхожим, новый стандартный уровень качества в этой стране - одно дефектное изделие на миллион. Но так было далеко не всегда, еще в первой половине нашего столетия японская продукция сильно уступала продукции даже своего близкого соседа - Китая.
Успеху Японии в 70-80-е годы способствовала агрессивная маркетинговая стратегия - прежде всего такие меры, как четкое разделение производственной и сбытовой деятельности предприятий, демпинговое ценообразование, скрупулезная работа с рекламациями на некачественную продукцию, сервисное сопровождение товаров. Но главная ставка в условиях ограниченности ресурсов этой небольшой островной страны делалась на качество. Добиться, чтобы оно стало идеологической составляющей "состояния умов" было нетрудно, тому способствовал корпоративный дух и национальное самоуважение японцев.
Задача состояла в поиске механизма привлечения непосредственных исполнителей - рабочих - к решению проблемы повышения качества. Творчески использовав опыт других стран, в том числе и саратовской системы бездефектного труда, была найдена форма кружков качества.
В японских кружках качества работа ведется с учетом национальных особенностей и традиций. Собрания членов кружков проводятся, как правило, раз в неделю, и это единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенный в рабочее время. Поскольку продукция, технология, станки, механизмы на крупных японских предприятиях обновляются через пять-семь лет, организована постоянная учеба кадров. Часть занятий посвящена освоению новой техники. Основное же внимание в кружках уделяется изучению и практическому применению методов самостоятельного сбора и обработки данных, статистических методов контроля качества, коллективной выработке решений, экономическому анализу, работе с информационной литературой.
Этот новый стиль руководства предприятием получил название "управления при участии". Кружки качества в Японии являются частью общей системы управления фирмой и функционируют на всех уровнях.
В Японии в кружках качества на добровольной основе участвуют работники, тесно связанные между собой по производству; все члены рассматриваются как признанные специалисты в конкретной области, самостоятельно выбирают проблему для решения и получают специальную подготовку по процедуре работы, технике проведения собраний, обсуждению проблем.
В отличие от европейских и американских систем управления качеством, где основной является задача соблюдения стандартов, кружки качества ориентированы на обеспечение лучшего качества, чем это предусмотрено стандартом. Как часть управления маркетингом деятельность кружков направлена на подчинение производства интересам потребителя. Согласно японской методологии определения уровня качества, "соответствие стандарту" есть первый уровень качества. Далее в порядке возрастания следует: "соответствие использованию" - второй уровень, на котором продукт должен не только удовлетворять обязательным требованиям стандартов, но и эксплуатационным требованиям существующего рынка. Третий уровень - "соответствие фактическим требованиям рынка" - в идеале означает выполнение требований покупателей о высоком качестве и низкой цене. Наконец, четвертый уровень - "соответствие латентным (неявным, мало осознаваемым) потребностям" - дополнение к привычным потребительским свойствам.
Для пропаганды кружков качества широко используется внутрифирменный обмен информацией об их деятельности. Практикуются торжественные вечера, посвященные окончанию обучения, издание ежемесячных информационных бюллетеней, включающих данные о новых членах, кружках, новых идеях и о политике фирмы. Как наиболее доступное средство распространения текущей информации и общения применяются доски объявлений. Эмоциональной поддержке идеи кружков способствует система общественных мероприятий за рамками производственного процесса: начиная от совместного отдыха за городом как средства против монотонности труда и стрессов, возможности обменяться идеями в свободной обстановке и заканчивая ежегодной ноябрьской всеяпонской конференцией, на которую приглашаются лучшие представители кружков для обмена опытом.
Учитывая традиционную тягу японцев к повышению своего авторитета в глазах коллег, а также необходимость "отплатить фирме за доверие", можно сказать, что эти формы поощрения являются достаточно эффективными.
Результаты деятельности кружков качества оцениваются по следующим показателям: улучшение качеств товаров и услуг; участие в делах фирмы; снижение издержек; уменьшение количества отходов; использование оборудования; охрана труда; рост производительности труда; улучшение коммуникабельности служащих; хорошее отношение к работе и удовлетворенность трудом; развитие технологии производства; удовлетворение запросов потребителей; сокращение невыходов на работу.
Светлана ГЛАЗКОВА
Строительство и недвижимость. Статья была опубликована в номере 16 за 1998 год в рубрике менеджмент
