Один из способов управлять качеством
Одна из горячих проблем, занимающая умы руководителей строительных предприятий республики, - построение системы обеспечения качества. Сегодня большинству понятно, что "купить" такую систему невозможно и нецелесообразно. Ее можно только разработать самому, скрупулезно учитывая особенности собственного производства и управления предприятием. Согласно концепции постоянного улучшения качества американского технолога и ученого Э. Деминга, только 15% отклонений в качестве продукции зависят от непосредственных производителей, то есть от работы как таковой, 85% отклонений определяются недостатками управления производством. Следовательно, задача сводится к организации управления таким образом, чтобы активно участвовать в нем могли и непосредственные исполнители. В статье "Что чему соответствует?", опубликованной в прошлом году, рассказывалось о применении этой идеи на практике фирмой "Битумные технологии". Большой интерес у читателей газеты вызвали так называемые "кружки качества". Сегодня мы подробнее расскажем вам об этой форме управления, могущей стать опорным звеном формирования системы качества на вашем предприятии.
Новое - хорошо забытое старое
Еще в 1920 году в России поэтом и ученым А. К. Гастевым был организован Центральный институт труда, а государственным деятелем П. М. Керженцевым - добровольная организация, целью которой было совершенствование рабочих мест и инструментов, сокращение трудовых операций. Нам сегодня трудно себе представить "творчество масс", но в то время, когда еще не развились бюрократия и связанный с нею формализм, оно действительно существовало, и результатом всех этих событий стало возникновение кружков НОТ (научной организации труда).
Такие кружки производственных рабочих наделялись широкими полномочиями. Они дали мощный толчок рационализаторству, служили источником энтузиазма первых пятилеток в условиях€ практического отсутствия материального стимулирования. Однако в 30-е годы движение, в которое первоначально были вовлечены широкие массы, постепенно сходит на нет. Отчасти это было связано с усилением жесткого администрирования, превращением "сознательного работника" в "винтик" колоссальной машины.
В Америке же идея была подхвачена и развита в виде кружков по совершенствованию производства (а также "групп прогресса", "групп эффективности" и т.п.) в рамках движения БИП (бездефектного изготовления продукции). Особый размах они приобрели в Японии - движение, зародившееся в конце 50-х годов, в наше время имеет общенациональный масштаб. Более 63% японских предприятий имеют различные модификации кружков качества как механизма, позволяющего повысить отдачу каждого работника. В стране их членом является каждый пятый, работающий по найму.
В Европе приоритет отдается обучению и переобучению. Организации типа кружков качества функционируют на различных уровнях предприятия, в том числе среди работников управления. Работа их проходит как 1-2-дневные семинары, семинары выходного дня либо в рамках недельного дополнительного отпуска на продолжение учебы (для работников с высшим образованием).
Работа в кружках очень близка методам стахановских школ: теоретическое обучение небольшой группы рабочих ведет передовик или консультант, одновременно выполняются практические упражнения, вырабатываются предложения о совершенствовании производственного процесса. Сегодня такие объединения работников по кругу их интересов в Японии, США, Швеции, Франции, Венгрии носят привычное для нас название кружков качества.
Что такое кружки качества?
Это группа численностью до 10 человек, преимущественно из одной бригады (участка), связанных между собой условиями технологического процесса, созданная для решения проблем обеспечения качества и обучения членов группы передовым методам такой работы. Группа может состоять и из представителей смежных бригад (участков), включая, помимо рабочих и мастеров, инженеров-технологов. Для подрядных организаций наиболее приемлема первая форма.
По замыслу, кружок (группа) качества - это небольшой творческий коллектив, поэтому формирование его возможно только на добровольной основе. Если кружок был создан для решения конкретной производственной задачи, то распад его после решения этой задачи не воспринимается как проблема. Возникает новая группа качества с другим составом участников для решения другой практической задачи. Такой подход характерен для крупных заводов, где кружки качества создаются так называемыми "интеграторами" - особо ценными для предприятия людьми, девиз которых: "Узнать и перенять" (иногда из совершенно иной области деятельности).
Так как процессу постановки и решения творческих задач надо учить, обучению членов групп отводится значительное место. В строительстве, при наличии бригадного подряда, имеется возможность трансформации бригады (особенно если речь идет о комплексной бригаде) в группу качества на весь срок функционирования бригады. Наибольший эффект это дает на специализированных подрядных предприятиях.
Разумеется, группы качества являются частью общей системы управления качеством на предприятии. Неразумно требовать от группы решения проблем качества в полном объеме, они для такой цели просто не предназначены. Так, психологически ответственность за качество перекладывается подрядной организацией на производителя материалов: "Если исходный материал хорош, то хорошим будет и конечный продукт". Помимо этого, среди оправдательных причин выпуска некачественной продукции рабочие и бригадиры обязательно укажут неорганизованность и неритмичность производства, невыгодность качественной работы в материальном отношении, а в результате - и недисциплинированность. Как видим, решающим аспектом в проблеме качества является социальный.
Как это работает?
В основу создания групп качества положены принципы: добровольность образования группы и выбора проблем для решения; коллективное участие всех членов группы в обсуждении поставленных проблем и выработке решений; систематическое обучение членов групп с целью повышения их квалификации; широкая гласность результатов деятельности.
В начальном периоде деятельности группы ее члены обучаются по специальной программе. Программа состоит из двух разделов. Первый заключает в себе вопросы, специфические для предприятия, касающиеся технологии, техники, материалов. За группой закреплен инженер-куратор. Ко второму относятся методы менеджмента качества, общие для всех предприятий: основы экономических знаний, статистического контроля, постановки и решения задач, психологии и т.д. Пройдя "экономический ликбез", работники в состоянии использовать хозяйственный расчет, лучше представляют свою и общую задачу, воспринимают роль бригадира как среднего звена управления.
Помимо приобретения новых знаний, учеба предоставляет широкие возможности для обмена профессиональным опытом, а совмещение учебы с решением производственных проблем дает зримый экономический результат. Группе качества предоставляется возможность пользоваться библиотекой предприятия.
После обучения кружок качества приступает к выполнению непосредственных функций. Основная форма деятельности - собрание членов, на котором выбирается проблема для решения, разрабатываются мероприятия. Благодаря такому подходу у рабочих вырабатываются навыки и опыт анализа проблем, коллективной подготовки предложений для руководства, смежных служб предприятия. На последующих собраниях члены групп качества обсуждают ход работы по реализации поставленных задач, отрабатывают методы контроля технологических процессов, анализируют причины брака, заслушивают сообщения своего руководителя о результатах внедрения ранее поданных предложений.
Намеченные к реализации мероприятия подразделяют на те, которые входящие в группы рабочие могут осуществить самостоятельно, те, которые требуют вмешательства инженерных служб (ИТР), и те, которые требуют реакции высшего руководства. В последних двух случаях предложения оформляются письменно за подписью бригадира. Они обязательны для рассмотрения (обычно в двухдневный срок) и исполнения. Соблюдение порядка прохождения предложений и принятия по ним решений контролируется ежемесячно на "часе качества" предприятия руководством.
Особое значение имеет гласность внедрения рационализаторских предложений. Имеется много примеров, когда улучшенные характеристики изделий, не имеющих лабораторных аналогов, были впервые получены группами качества в производственных условиях. Японские предприниматели на каждом предложении кружков зарабатывают в среднем 5000 долларов, таких предложений набирается в стране в расчете на одного работающего в год до 60.
Группы качества могут работать по договорам с администрацией предприятий, определяющих взаимоотношения сторон, круг решаемых проблем, условия стимулирования. Наибольших успехов группы качества достигают там, где им предоставлены широкие полномочия в организации морального и материального поощрения, выделяются средства для стимулирования. Причем целесообразно поощрять и те предложения, которые не дают сиюминутной выгоды, но могут принести ее в будущем.
Социальная роль групп качества
Кажущаяся простота самой идеи часто рождает поверхностное к ней отношение. А надо бы отнестись к ней как к долгосрочной социальной программе на предприятии.
В начале 90-х известный экономист Н. Шмелев так охарактеризовал всех работающих на постсоветских просторах: 20% - будут работать честно и продуктивно при любых условиях - такая у них изначальная социальная мотивация, порядочность; 15% - не будут работать ни при каких условиях - это люмпены, причем не только заклейменный классиками люмпен-пролетариат, но и люмпен-интеллигенция. Ну а 65% - это те, кто сейчас делает вид, что работает в ответ на то, что государство делает вид, что платит. Будут им хорошо платить - они будут хорошо работать.
Прошло почти 10 лет и прогноз €не сбылся. Даже за большие деньги (в сравнении, конечно) люди часто не желают и не могут работать с полной отдачей. Почему? Люмпенов оказалось значительно больше, чем предполагалось? Дело в другом.
Во-первых, все мы родом из общества, где традиционно не деньги, а социальный статус, одобрение коллектива, признание Родиной играли главную мотивирующую роль. И корни здесь не в большевизме, а значительно глубже - в самом социальном институте русской общины, белорусской толоки. Помните, у Маяковского: "Радуюсь я: это мой труд вливается в труд моей республики!". Лишившись социального признания, а не только социальных благ в виде бесплатных квартир и путевок в санатории, многие ощущают невосполнимую пустоту.
Во-вторых, в современном обществе меняется сама структура потребностей. Согласно теории мотивации А. Маслоу, когда удовлетворены потребности низшего порядка (физиологические и самосохранения), они перестают быть движущим мотивом. На первый план выходят потребности в самоуважении, признании, самореализации.
В группах качества рабочие овладевают передовыми методами и приемами труда, навыками управления качеством продукции. Помимо возникновения удивительного по силе мотивации чувства профессиональной гордости, в них растет уверенность в том, что качество зависит в первую очередь от их собственных усилий и обеспечивается на каждом рабочем месте. По мнению зарубежных аналитиков, с помощью кружков качества возникает новый тип культуры производственных отношений, характеризующийся ростом ответственности всех занятых на производстве.
В заключение отмечу, что на тех предприятиях, где имеются серьезные недостатки в технике, технологии, организации производства, прежде всего значительный эффект дает применение методов контроля качества, даже частичное или ограниченное. Но чтобы превратить предприятие в саморегулирующуюся систему, необходимо формировать среди работников мнение о себе как о членах единой команды. Совместный анализ проблем, выработка мер, да и просто привлечение внимания персонала к качеству дадут нужный результат.
Светлана ГЛАЗКОВА
Новое - хорошо забытое старое
Еще в 1920 году в России поэтом и ученым А. К. Гастевым был организован Центральный институт труда, а государственным деятелем П. М. Керженцевым - добровольная организация, целью которой было совершенствование рабочих мест и инструментов, сокращение трудовых операций. Нам сегодня трудно себе представить "творчество масс", но в то время, когда еще не развились бюрократия и связанный с нею формализм, оно действительно существовало, и результатом всех этих событий стало возникновение кружков НОТ (научной организации труда).
Такие кружки производственных рабочих наделялись широкими полномочиями. Они дали мощный толчок рационализаторству, служили источником энтузиазма первых пятилеток в условиях€ практического отсутствия материального стимулирования. Однако в 30-е годы движение, в которое первоначально были вовлечены широкие массы, постепенно сходит на нет. Отчасти это было связано с усилением жесткого администрирования, превращением "сознательного работника" в "винтик" колоссальной машины.
В Америке же идея была подхвачена и развита в виде кружков по совершенствованию производства (а также "групп прогресса", "групп эффективности" и т.п.) в рамках движения БИП (бездефектного изготовления продукции). Особый размах они приобрели в Японии - движение, зародившееся в конце 50-х годов, в наше время имеет общенациональный масштаб. Более 63% японских предприятий имеют различные модификации кружков качества как механизма, позволяющего повысить отдачу каждого работника. В стране их членом является каждый пятый, работающий по найму.
В Европе приоритет отдается обучению и переобучению. Организации типа кружков качества функционируют на различных уровнях предприятия, в том числе среди работников управления. Работа их проходит как 1-2-дневные семинары, семинары выходного дня либо в рамках недельного дополнительного отпуска на продолжение учебы (для работников с высшим образованием).
Работа в кружках очень близка методам стахановских школ: теоретическое обучение небольшой группы рабочих ведет передовик или консультант, одновременно выполняются практические упражнения, вырабатываются предложения о совершенствовании производственного процесса. Сегодня такие объединения работников по кругу их интересов в Японии, США, Швеции, Франции, Венгрии носят привычное для нас название кружков качества.
Что такое кружки качества?
Это группа численностью до 10 человек, преимущественно из одной бригады (участка), связанных между собой условиями технологического процесса, созданная для решения проблем обеспечения качества и обучения членов группы передовым методам такой работы. Группа может состоять и из представителей смежных бригад (участков), включая, помимо рабочих и мастеров, инженеров-технологов. Для подрядных организаций наиболее приемлема первая форма.
По замыслу, кружок (группа) качества - это небольшой творческий коллектив, поэтому формирование его возможно только на добровольной основе. Если кружок был создан для решения конкретной производственной задачи, то распад его после решения этой задачи не воспринимается как проблема. Возникает новая группа качества с другим составом участников для решения другой практической задачи. Такой подход характерен для крупных заводов, где кружки качества создаются так называемыми "интеграторами" - особо ценными для предприятия людьми, девиз которых: "Узнать и перенять" (иногда из совершенно иной области деятельности).
Так как процессу постановки и решения творческих задач надо учить, обучению членов групп отводится значительное место. В строительстве, при наличии бригадного подряда, имеется возможность трансформации бригады (особенно если речь идет о комплексной бригаде) в группу качества на весь срок функционирования бригады. Наибольший эффект это дает на специализированных подрядных предприятиях.
Разумеется, группы качества являются частью общей системы управления качеством на предприятии. Неразумно требовать от группы решения проблем качества в полном объеме, они для такой цели просто не предназначены. Так, психологически ответственность за качество перекладывается подрядной организацией на производителя материалов: "Если исходный материал хорош, то хорошим будет и конечный продукт". Помимо этого, среди оправдательных причин выпуска некачественной продукции рабочие и бригадиры обязательно укажут неорганизованность и неритмичность производства, невыгодность качественной работы в материальном отношении, а в результате - и недисциплинированность. Как видим, решающим аспектом в проблеме качества является социальный.
Как это работает?
В основу создания групп качества положены принципы: добровольность образования группы и выбора проблем для решения; коллективное участие всех членов группы в обсуждении поставленных проблем и выработке решений; систематическое обучение членов групп с целью повышения их квалификации; широкая гласность результатов деятельности.
В начальном периоде деятельности группы ее члены обучаются по специальной программе. Программа состоит из двух разделов. Первый заключает в себе вопросы, специфические для предприятия, касающиеся технологии, техники, материалов. За группой закреплен инженер-куратор. Ко второму относятся методы менеджмента качества, общие для всех предприятий: основы экономических знаний, статистического контроля, постановки и решения задач, психологии и т.д. Пройдя "экономический ликбез", работники в состоянии использовать хозяйственный расчет, лучше представляют свою и общую задачу, воспринимают роль бригадира как среднего звена управления.
Помимо приобретения новых знаний, учеба предоставляет широкие возможности для обмена профессиональным опытом, а совмещение учебы с решением производственных проблем дает зримый экономический результат. Группе качества предоставляется возможность пользоваться библиотекой предприятия.
После обучения кружок качества приступает к выполнению непосредственных функций. Основная форма деятельности - собрание членов, на котором выбирается проблема для решения, разрабатываются мероприятия. Благодаря такому подходу у рабочих вырабатываются навыки и опыт анализа проблем, коллективной подготовки предложений для руководства, смежных служб предприятия. На последующих собраниях члены групп качества обсуждают ход работы по реализации поставленных задач, отрабатывают методы контроля технологических процессов, анализируют причины брака, заслушивают сообщения своего руководителя о результатах внедрения ранее поданных предложений.
Намеченные к реализации мероприятия подразделяют на те, которые входящие в группы рабочие могут осуществить самостоятельно, те, которые требуют вмешательства инженерных служб (ИТР), и те, которые требуют реакции высшего руководства. В последних двух случаях предложения оформляются письменно за подписью бригадира. Они обязательны для рассмотрения (обычно в двухдневный срок) и исполнения. Соблюдение порядка прохождения предложений и принятия по ним решений контролируется ежемесячно на "часе качества" предприятия руководством.
Особое значение имеет гласность внедрения рационализаторских предложений. Имеется много примеров, когда улучшенные характеристики изделий, не имеющих лабораторных аналогов, были впервые получены группами качества в производственных условиях. Японские предприниматели на каждом предложении кружков зарабатывают в среднем 5000 долларов, таких предложений набирается в стране в расчете на одного работающего в год до 60.
Группы качества могут работать по договорам с администрацией предприятий, определяющих взаимоотношения сторон, круг решаемых проблем, условия стимулирования. Наибольших успехов группы качества достигают там, где им предоставлены широкие полномочия в организации морального и материального поощрения, выделяются средства для стимулирования. Причем целесообразно поощрять и те предложения, которые не дают сиюминутной выгоды, но могут принести ее в будущем.
Социальная роль групп качества
Кажущаяся простота самой идеи часто рождает поверхностное к ней отношение. А надо бы отнестись к ней как к долгосрочной социальной программе на предприятии.
В начале 90-х известный экономист Н. Шмелев так охарактеризовал всех работающих на постсоветских просторах: 20% - будут работать честно и продуктивно при любых условиях - такая у них изначальная социальная мотивация, порядочность; 15% - не будут работать ни при каких условиях - это люмпены, причем не только заклейменный классиками люмпен-пролетариат, но и люмпен-интеллигенция. Ну а 65% - это те, кто сейчас делает вид, что работает в ответ на то, что государство делает вид, что платит. Будут им хорошо платить - они будут хорошо работать.
Прошло почти 10 лет и прогноз €не сбылся. Даже за большие деньги (в сравнении, конечно) люди часто не желают и не могут работать с полной отдачей. Почему? Люмпенов оказалось значительно больше, чем предполагалось? Дело в другом.
Во-первых, все мы родом из общества, где традиционно не деньги, а социальный статус, одобрение коллектива, признание Родиной играли главную мотивирующую роль. И корни здесь не в большевизме, а значительно глубже - в самом социальном институте русской общины, белорусской толоки. Помните, у Маяковского: "Радуюсь я: это мой труд вливается в труд моей республики!". Лишившись социального признания, а не только социальных благ в виде бесплатных квартир и путевок в санатории, многие ощущают невосполнимую пустоту.
Во-вторых, в современном обществе меняется сама структура потребностей. Согласно теории мотивации А. Маслоу, когда удовлетворены потребности низшего порядка (физиологические и самосохранения), они перестают быть движущим мотивом. На первый план выходят потребности в самоуважении, признании, самореализации.
В группах качества рабочие овладевают передовыми методами и приемами труда, навыками управления качеством продукции. Помимо возникновения удивительного по силе мотивации чувства профессиональной гордости, в них растет уверенность в том, что качество зависит в первую очередь от их собственных усилий и обеспечивается на каждом рабочем месте. По мнению зарубежных аналитиков, с помощью кружков качества возникает новый тип культуры производственных отношений, характеризующийся ростом ответственности всех занятых на производстве.
В заключение отмечу, что на тех предприятиях, где имеются серьезные недостатки в технике, технологии, организации производства, прежде всего значительный эффект дает применение методов контроля качества, даже частичное или ограниченное. Но чтобы превратить предприятие в саморегулирующуюся систему, необходимо формировать среди работников мнение о себе как о членах единой команды. Совместный анализ проблем, выработка мер, да и просто привлечение внимания персонала к качеству дадут нужный результат.
Светлана ГЛАЗКОВА
Строительство и недвижимость. Статья была опубликована в номере 16 за 1998 год в рубрике менеджмент
