Ориентация на качество для инвестиционных отраслей
C точки зрения маркетинга, ориентация на качество является для инвестиционных отраслей одной из лучших производственных стратегий. Строго говоря, речь идет о стратегии дифференциации сбыта на строительном рынке. Такая стратегия выбирается тогда, когда компания обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха либо претендует на лидирующее положение среди большинства ведущих конкурентов по одному-двум решающим факторам.
Выбирая такую стратегию в сфере строительных услуг (насколько мне известно, фирма "Каскарэкс" не занимается объектами капитального строительства в целом), фирма стремится выделить предлагаемые ею услуги по одному из важных свойств, которое пользуется особым спросом. К числу факторов дифференциации могут относиться не только характеристики услуг как таковых, но и условия их сбыта, особые комбинации выполняемых работ и так далее.
Можно встретить предложение передовой по сравнению с конкурентами технологии, нового способа организации и планирования процесса, особо качественного выполнения работ, применения особо качественных материалов, выполнения работ в особо короткие сроки, применения различных методов кредитования заказчика (например, выгодных для него форм оплаты), а также комплекса дополнительных работ и услуг, в том числе инжиниринга.
Важным условием принятия стратегии дифференциации является осознание трех ее "узких мест": во-первых, компания будет вынуждена предлагать свой особый вариант на всем рынке или на большей его части, во-вторых, она должна быть уверена в своем преимуществе по данному фактору на достаточно длительную перспективу. Более того, ей придется подкреплять его вспомогательными стратегическими установками в области НИОКР, производственных усовершенствований, внедрения передовых технологий, поиска других дополнительных источников преимуществ по данному фактору. Кроме того, компании необходимо обеспечить отсутствие отставания от конкурентов (в крайнем случае, самое незначительное отставание) в области других основных факторов успеха. Если это условие не будет выполнено, если преимущество компании по одному фактору будет нейтрализоваться отставанием по другим, компания рискует потерять рынок сбыта.
Вот и получается, что одного желания отдать приоритет качеству как ключевому фактору успеха (что характерно сегодня для строительной отрасли в целом) бывает недостаточно. Можно усилить контроль качества и поступающих материалов (так называемый входной), и выполнения работ (в том числе пооперационный), однако на самом деле наиболее действенным звеном в данной цепи будет только инспекционный контроль руководства. Я нисколько не хочу обидеть руководителей фирмы "Каскарэкс", тем более, что данная схема контроля качества не придумана ими самими, а опирается на СНБ 1.03.01-96 (раздел 4), однако без регулярного личного вмешательства руководства схема эта не работает. И весь вопрос в том, настолько регулярно и вовремя руководство может вмешиваться в производственный процесс. То есть ни о какой стабильности качества не может быть речи.
Два года назад, консультируя руководство фирмы "Битумные технологии" по вопросам маркетинга, я впервые столкнулась с этой проблемой. Ситуация была аналогичная. Руководство фирмы определило качество выполнения работ, а также инжиниринга подрядных объектов как фактор рыночной стратегии.
Подбор кадров, передовая технология, система повышения квалификации, сотрудничество с немецкими специалистами, наконец продуманная система контроля качества в сочетании с горячим искренним желанием руководства "Битумных технологий", казалось, должны были автоматически обеспечить это самое качество. В конечном же итоге качество работ на всех этапах, начиная с обследования объекта и заканчивая уборкой мусора, обеспечивалось скрупулезным контролем руководства фирмы. Саморегулирующейся системы не получалось.
Изучая этот вопрос, я убедилась, что все существующие в наших строительных организациях системы качества являются системами контроля. Причем в документации, сопровождающей такие системы контроля, подробно расписываются ответственность за случившиеся нарушения и обязанности по исправлению дефектов. Мероприятия же по исправлению дефектов почему-то не предусматриваются.
Здесь мы касаемся другой проблемы подрядных организаций - учета жалоб и отчетов о дефектах и связанной с ним статистики. Такая статистика (кстати, пассивный инструмент маркетинга) помогает отследить систематические ошибки и сделать анализ их причин (человек, машина, материал, метод и так далее).
Превентивной мерой, которая сегодня не учитывается в системах контроля качества, должно быть использование широкого спектра отраслевой и рыночной информации на предмет проведения профилактических мероприятий.
Говоря откровенно, среди подрядных организаций РБ едва ли единицы целенаправленно, а главное, систематически управляют качеством. Дело в том, что проблема качества - это лишь наполовину производственная проблема. В гораздо большей мере это проблема менеджемента строительной организации (ISO 9000).
Разработка систем качества требует большого объема работ и является дорогим мероприятием как на этапе разработки, так и в процессе ежедневного применения. Кроме того, наличие внешнего контроля (директор, главный инженер - по отношению к бригаде) ведет к ослаблению чувства профессиональной гордости, к снижению уровня пунктуальности и прочих проявлений профессионализма.
Следствием этого являются разделенная, то есть неясная ответственность и демотивация работников. При этом многие ошибки остаются незамеченными контролерами.
Лучшим вариантом контроля качества выполняемых работ является наличие независимой экспертизы, осуществляемой третьей стороной. Позволить себе эту роскошь могут только крупные предприятия, такие, например, как ГП "Белтрансгаз" - вот уж воистину дух захватывает при знакомстве с существующей на этом предприятии системой контроля качества! А также при мысли о том, во сколько обходится ее поддержание.
Выходит, что, подсчитав все издержки, связанные с внедрением систем качества (ориентируясь на образцовые), а также с сертификацией своей продукции (согласно приказу № 353 Минстройархитектуры РБ), руководству малых и даже средних строительных предприятий приходится делать вывод: менеджмент качества могут осуществлять только крупные предприятия.
Проблема эта характерна и для Запада с его четкой системой управления. На Западе широко высказывается мнение, что существующие системы применения стандартов качества являются средством проведения структурной политики не в пользу мелких и средних предприятий, что в строительстве способствует насаждению монополизма якобы законными методами.
Новая философия менеджмента качества, изложенная в ISO 9000, пытается разрешить это противоречие. Согласно ей, цель состоит не в создании дополнительных издержек, а значит, удорожании продукции и сокращении гибкости производства, а прежде всего в улучшении качества и экономической эффективности при сохранении интересов подрядной организации и одновременном удовлетворении запросов и ожиданий клиентов. Этот постулат стандарта ISO 9004-1 выводит фактор качества из разряда структурных игр и отводит ему почетное место среди инструментов маркетинга.
Менеджмент качества строительного проекта требует ясного распределения задач и компетентности, причем связанные с этим соглашения ни в коем случае не должны подмывать законы и контрактные правила. Все основные шаги должны быть проверены и документированы. Согласно вышеупомянутому стандарту, ответственность распределяется следующим образом.
Таким образом, оговоренное в контракте качество имеет необходимые эксплуатационные свойства. Качество не означает "красивее, лучше, дороже". "Качество" - не то же самое, что и "класс". (Живет ли тот, кто всегда заказывает самое дорогое, лучше всех?) Качество означает удовлетворение установленных или предполагаемых запросов. Качество - это экономический оптимум, а не максимум, то есть нечто наиболее простое и надежное в эксплуатации и наиболее экономичное в изготовлении.
Менеджмент качества внутри предприятия исходит из новой деловой культуры, где человек находится в центре внимания. Там, где участники проекта выступают в качестве деловых партнеров, и полезно конструктивное сотрудничество. Для сотрудника же наибольшая польза состоит в самопроверке вместо проверки со стороны других. Он знакомится с современными техническими приемами, связанными с обеспечением качества, и вместо давления и нареканий проходит обучение.
Задача руководителя, таким образом, сводится не к формированию жесткой схемы контроля и перепроверке контролеров, а к определению четких областей ответственности с пространством для принятия решений, для собственной инициативы и ответственности каждого исполнителя. ISO 9004 определяет такой менеджмент как постоянно повторяемую программу оздоровления для всех сотрудников предприятия.
Система обеспечения качества ПКООО "Битумные технологии", на первый взгляд, кажется очень простой. Ответственность за выполнение работ, а также за пооперационный контроль качества делегирована бригадам; благодаря специализации (кровельные и гидроизоляционные работы) профессиональный уровень их членов поддерживается на высоком уровне.
Численность бригады, не превышающая 4-5 человек, является психологически оптимальной. Помимо профессиональных и технических знаний, каждый бригадир обладает хорошими управленческими данными и по существу выполняет функции специалиста среднего звена строительного управления.
Хозрасчетные отношения внутри фирмы позволяют бригадам самим планировать многие производственные моменты. Работа внутри бригад строится по принципу японских кружков качества, где собственная работа постоянно осмысливается, где оптимизируются все процессы. Если коллеги и руководители принимают вас как полноценного партнера и если вам при этом предоставляют большую степень свободы и ответственности за самого себя, то для каждого в отдельности это является стимулом отдавать лучшее, на что способен.
Вот главная трудность, с которой сразу же столкнулось руководство фирмы: где найти работников, мотивация которых не только зарплата? Ведь для обеспечения качества подходят только работники, имеющие мотивы к самому труду и труду профессиональному! К сожалению, при существующем в РБ уровне жизни даже высококвалифицированные работники имеют прежде всего материальные мотивы. Усилению мотивов к труду способствует практикуемая в фирме система непрерывного повышения квалификации.
В комплексной системе управления качеством руководству "Битумных технологий" определены следующие функции: прогнозирование потребностей технического уровня и качества продукции с учетом маркетинговой ситуации, планирование качества, проведение сертификации мероприятий, нормирование требований качества, организация технологической подготовки производства, контроль качества, подбор, расстановка, воспитание и обучение кадров, стимулирование повышения качества продукции, информационное обеспечение управления качеством продукции, целевая ориентация всех сотрудников фирмы.
Такая система не лишена недостатков, но является достаточно приемлемой для специализированного подрядного предприятия и не требует больших затрат. Уже около года она функционирует в ПКООО "Битумные технологии" в качестве "Программы подготовки производства к сертификации по стандарту ISO 9002".
Безусловным плюсом является ее оперативная гибкость, минусом - слабая документированность. (Возможно, это всего лишь вопрос времени.)
Очень хотелось бы познакомиться с противоположными мнениями по данной проблеме или с опытом других предприятий.
Возможно, профессиональные союзы или организации (например, Союз кровельщиков, Союз белорусских инженеров) совместными усилиями решат эту проблему как предприниматели, действуя на свой страх и риск и не дожидаясь, пока государство в лице Минстройархитектуры РБ не решит все и сразу при помощи одного решения.
Думаю, всем заинтересованным руководителям предприятий будет интересно узнать, что стандарты ISO серии 9000 - 9001, 9002, 9003 приняты в 1997 г. в качестве государственных стандартов РБ и открывают для малых и средних предприятий реальную возможность разработки, внедрения и аккредитации собственных систем качества.
А это - путь к выходу на зарубежные рынки на равных правах.
Новый стандарт ISO 9004 содержит принципы менеджмента качества, а ISO 9004-2, в частности, посвящен обеспечению качества услуг, что могло бы найти применение в практике отечественных подрядных организаций.
В заключение подчеркну, что сертифицированная в соответствии с ISO 9001 стройная система качества для мелкого или среднего предприятия является равноценной обширной системе качества крупной отрасли промышленности.
Однако сертифицировать свое производство по стандарту ISO 9000 можно лишь после сертификации по отечественным отраслевым действующим стандартам.
Светлана ГЛАЗКОВА
Выбирая такую стратегию в сфере строительных услуг (насколько мне известно, фирма "Каскарэкс" не занимается объектами капитального строительства в целом), фирма стремится выделить предлагаемые ею услуги по одному из важных свойств, которое пользуется особым спросом. К числу факторов дифференциации могут относиться не только характеристики услуг как таковых, но и условия их сбыта, особые комбинации выполняемых работ и так далее.
Можно встретить предложение передовой по сравнению с конкурентами технологии, нового способа организации и планирования процесса, особо качественного выполнения работ, применения особо качественных материалов, выполнения работ в особо короткие сроки, применения различных методов кредитования заказчика (например, выгодных для него форм оплаты), а также комплекса дополнительных работ и услуг, в том числе инжиниринга.
Важным условием принятия стратегии дифференциации является осознание трех ее "узких мест": во-первых, компания будет вынуждена предлагать свой особый вариант на всем рынке или на большей его части, во-вторых, она должна быть уверена в своем преимуществе по данному фактору на достаточно длительную перспективу. Более того, ей придется подкреплять его вспомогательными стратегическими установками в области НИОКР, производственных усовершенствований, внедрения передовых технологий, поиска других дополнительных источников преимуществ по данному фактору. Кроме того, компании необходимо обеспечить отсутствие отставания от конкурентов (в крайнем случае, самое незначительное отставание) в области других основных факторов успеха. Если это условие не будет выполнено, если преимущество компании по одному фактору будет нейтрализоваться отставанием по другим, компания рискует потерять рынок сбыта.
Вот и получается, что одного желания отдать приоритет качеству как ключевому фактору успеха (что характерно сегодня для строительной отрасли в целом) бывает недостаточно. Можно усилить контроль качества и поступающих материалов (так называемый входной), и выполнения работ (в том числе пооперационный), однако на самом деле наиболее действенным звеном в данной цепи будет только инспекционный контроль руководства. Я нисколько не хочу обидеть руководителей фирмы "Каскарэкс", тем более, что данная схема контроля качества не придумана ими самими, а опирается на СНБ 1.03.01-96 (раздел 4), однако без регулярного личного вмешательства руководства схема эта не работает. И весь вопрос в том, настолько регулярно и вовремя руководство может вмешиваться в производственный процесс. То есть ни о какой стабильности качества не может быть речи.
Два года назад, консультируя руководство фирмы "Битумные технологии" по вопросам маркетинга, я впервые столкнулась с этой проблемой. Ситуация была аналогичная. Руководство фирмы определило качество выполнения работ, а также инжиниринга подрядных объектов как фактор рыночной стратегии.
Подбор кадров, передовая технология, система повышения квалификации, сотрудничество с немецкими специалистами, наконец продуманная система контроля качества в сочетании с горячим искренним желанием руководства "Битумных технологий", казалось, должны были автоматически обеспечить это самое качество. В конечном же итоге качество работ на всех этапах, начиная с обследования объекта и заканчивая уборкой мусора, обеспечивалось скрупулезным контролем руководства фирмы. Саморегулирующейся системы не получалось.
Изучая этот вопрос, я убедилась, что все существующие в наших строительных организациях системы качества являются системами контроля. Причем в документации, сопровождающей такие системы контроля, подробно расписываются ответственность за случившиеся нарушения и обязанности по исправлению дефектов. Мероприятия же по исправлению дефектов почему-то не предусматриваются.
Здесь мы касаемся другой проблемы подрядных организаций - учета жалоб и отчетов о дефектах и связанной с ним статистики. Такая статистика (кстати, пассивный инструмент маркетинга) помогает отследить систематические ошибки и сделать анализ их причин (человек, машина, материал, метод и так далее).
Превентивной мерой, которая сегодня не учитывается в системах контроля качества, должно быть использование широкого спектра отраслевой и рыночной информации на предмет проведения профилактических мероприятий.
Говоря откровенно, среди подрядных организаций РБ едва ли единицы целенаправленно, а главное, систематически управляют качеством. Дело в том, что проблема качества - это лишь наполовину производственная проблема. В гораздо большей мере это проблема менеджемента строительной организации (ISO 9000).
Разработка систем качества требует большого объема работ и является дорогим мероприятием как на этапе разработки, так и в процессе ежедневного применения. Кроме того, наличие внешнего контроля (директор, главный инженер - по отношению к бригаде) ведет к ослаблению чувства профессиональной гордости, к снижению уровня пунктуальности и прочих проявлений профессионализма.
Следствием этого являются разделенная, то есть неясная ответственность и демотивация работников. При этом многие ошибки остаются незамеченными контролерами.
Лучшим вариантом контроля качества выполняемых работ является наличие независимой экспертизы, осуществляемой третьей стороной. Позволить себе эту роскошь могут только крупные предприятия, такие, например, как ГП "Белтрансгаз" - вот уж воистину дух захватывает при знакомстве с существующей на этом предприятии системой контроля качества! А также при мысли о том, во сколько обходится ее поддержание.
Выходит, что, подсчитав все издержки, связанные с внедрением систем качества (ориентируясь на образцовые), а также с сертификацией своей продукции (согласно приказу № 353 Минстройархитектуры РБ), руководству малых и даже средних строительных предприятий приходится делать вывод: менеджмент качества могут осуществлять только крупные предприятия.
Проблема эта характерна и для Запада с его четкой системой управления. На Западе широко высказывается мнение, что существующие системы применения стандартов качества являются средством проведения структурной политики не в пользу мелких и средних предприятий, что в строительстве способствует насаждению монополизма якобы законными методами.
Новая философия менеджмента качества, изложенная в ISO 9000, пытается разрешить это противоречие. Согласно ей, цель состоит не в создании дополнительных издержек, а значит, удорожании продукции и сокращении гибкости производства, а прежде всего в улучшении качества и экономической эффективности при сохранении интересов подрядной организации и одновременном удовлетворении запросов и ожиданий клиентов. Этот постулат стандарта ISO 9004-1 выводит фактор качества из разряда структурных игр и отводит ему почетное место среди инструментов маркетинга.
Менеджмент качества строительного проекта требует ясного распределения задач и компетентности, причем связанные с этим соглашения ни в коем случае не должны подмывать законы и контрактные правила. Все основные шаги должны быть проверены и документированы. Согласно вышеупомянутому стандарту, ответственность распределяется следующим образом.
Таким образом, оговоренное в контракте качество имеет необходимые эксплуатационные свойства. Качество не означает "красивее, лучше, дороже". "Качество" - не то же самое, что и "класс". (Живет ли тот, кто всегда заказывает самое дорогое, лучше всех?) Качество означает удовлетворение установленных или предполагаемых запросов. Качество - это экономический оптимум, а не максимум, то есть нечто наиболее простое и надежное в эксплуатации и наиболее экономичное в изготовлении.
Менеджмент качества внутри предприятия исходит из новой деловой культуры, где человек находится в центре внимания. Там, где участники проекта выступают в качестве деловых партнеров, и полезно конструктивное сотрудничество. Для сотрудника же наибольшая польза состоит в самопроверке вместо проверки со стороны других. Он знакомится с современными техническими приемами, связанными с обеспечением качества, и вместо давления и нареканий проходит обучение.
Задача руководителя, таким образом, сводится не к формированию жесткой схемы контроля и перепроверке контролеров, а к определению четких областей ответственности с пространством для принятия решений, для собственной инициативы и ответственности каждого исполнителя. ISO 9004 определяет такой менеджмент как постоянно повторяемую программу оздоровления для всех сотрудников предприятия.
Система обеспечения качества ПКООО "Битумные технологии", на первый взгляд, кажется очень простой. Ответственность за выполнение работ, а также за пооперационный контроль качества делегирована бригадам; благодаря специализации (кровельные и гидроизоляционные работы) профессиональный уровень их членов поддерживается на высоком уровне.
Численность бригады, не превышающая 4-5 человек, является психологически оптимальной. Помимо профессиональных и технических знаний, каждый бригадир обладает хорошими управленческими данными и по существу выполняет функции специалиста среднего звена строительного управления.
Хозрасчетные отношения внутри фирмы позволяют бригадам самим планировать многие производственные моменты. Работа внутри бригад строится по принципу японских кружков качества, где собственная работа постоянно осмысливается, где оптимизируются все процессы. Если коллеги и руководители принимают вас как полноценного партнера и если вам при этом предоставляют большую степень свободы и ответственности за самого себя, то для каждого в отдельности это является стимулом отдавать лучшее, на что способен.
Вот главная трудность, с которой сразу же столкнулось руководство фирмы: где найти работников, мотивация которых не только зарплата? Ведь для обеспечения качества подходят только работники, имеющие мотивы к самому труду и труду профессиональному! К сожалению, при существующем в РБ уровне жизни даже высококвалифицированные работники имеют прежде всего материальные мотивы. Усилению мотивов к труду способствует практикуемая в фирме система непрерывного повышения квалификации.
В комплексной системе управления качеством руководству "Битумных технологий" определены следующие функции: прогнозирование потребностей технического уровня и качества продукции с учетом маркетинговой ситуации, планирование качества, проведение сертификации мероприятий, нормирование требований качества, организация технологической подготовки производства, контроль качества, подбор, расстановка, воспитание и обучение кадров, стимулирование повышения качества продукции, информационное обеспечение управления качеством продукции, целевая ориентация всех сотрудников фирмы.
Такая система не лишена недостатков, но является достаточно приемлемой для специализированного подрядного предприятия и не требует больших затрат. Уже около года она функционирует в ПКООО "Битумные технологии" в качестве "Программы подготовки производства к сертификации по стандарту ISO 9002".
Безусловным плюсом является ее оперативная гибкость, минусом - слабая документированность. (Возможно, это всего лишь вопрос времени.)
Очень хотелось бы познакомиться с противоположными мнениями по данной проблеме или с опытом других предприятий.
Возможно, профессиональные союзы или организации (например, Союз кровельщиков, Союз белорусских инженеров) совместными усилиями решат эту проблему как предприниматели, действуя на свой страх и риск и не дожидаясь, пока государство в лице Минстройархитектуры РБ не решит все и сразу при помощи одного решения.
Думаю, всем заинтересованным руководителям предприятий будет интересно узнать, что стандарты ISO серии 9000 - 9001, 9002, 9003 приняты в 1997 г. в качестве государственных стандартов РБ и открывают для малых и средних предприятий реальную возможность разработки, внедрения и аккредитации собственных систем качества.
А это - путь к выходу на зарубежные рынки на равных правах.
Новый стандарт ISO 9004 содержит принципы менеджмента качества, а ISO 9004-2, в частности, посвящен обеспечению качества услуг, что могло бы найти применение в практике отечественных подрядных организаций.
В заключение подчеркну, что сертифицированная в соответствии с ISO 9001 стройная система качества для мелкого или среднего предприятия является равноценной обширной системе качества крупной отрасли промышленности.
Однако сертифицировать свое производство по стандарту ISO 9000 можно лишь после сертификации по отечественным отраслевым действующим стандартам.
Светлана ГЛАЗКОВА
Строительство и недвижимость. Статья была опубликована в номере 49 за 1997 год в рубрике менеджмент
