Brand New Life, или Манифест новой экономики. Окончание
Brand New Life, или Манифест новой экономики Окончание. Начало в "КГ" № 25
Правило 4. Целью новой организации бизнеса является создание гибких аутсорсинговых альянсов, которые не только бы снижали расходы и создавали репутации лидеров, но и были по-настоящему полезны клиентам.
С существующими технологиями заключение аутсорсинговых альянсов менее болезненно, особенно если обе стороны используют одинаковое программное обеспечение. Эта тенденция ставит под удар существующих лидеров на рынке. Особенно страдают дистрибьюторы, поскольку новые онлайновые игроки в состоянии повторить их бизнес-модель при меньших затратах.
Новые дистрибьюторы отличаются следующими признаками: с ними легко вести бизнес и они добавляют стоимость через инновационные сервисы. Комплексный аутсорсинг теперь не является предметом выбора. Теперь это единственный путь для компании заполнить пробелы в себе. Хотелось бы остановиться на двух моментах, с которыми наверняка столкнется любая компания при переходе на новую организационную модель: разукрупнение и перекомпоновка цепочки добавления стоимости.
Стоимость любого бизнеса лежит в решении проблем клиента, а не в предложении на рынок продукта. Разукрупнение позволяет компаниям отделить продукт от потребительских нужд. Разукрупнение предполагает идентификацию, оценку и понимание настоящего ядра бизнеса: конкретные потребительские нужды удовлетворяются конкретными продуктами и сервисами. Разукрупнение помогает разобрать старую структуру, посмотреть на возможности компании и придумать новые пути добавления стоимости.
Разукрупнение очень критично для лидеров рынка, потому как успешным организациям может быть необходима смена старых подходов к организации бизнеса, чтобы сохранить лидерство. Конечно, смена работающей структуры несет в себе риск, но и выгода может быть огромной.
Шаги по пути разукрупнения и перекомпоновки подчиняются законам логики, и они одинаковые для всех — будь то начинающая или давно существующая компания:
1. Бросьте вызов традиционным методам определения стоимости.
2. Определите ценность компании с точки зрения клиента.
3. Спроектируйте поток добавления стоимости с начала до конца.
4. Интегрируйте, интегрируйте и еще раз интегрируйте! Создайте новую технократическую структуру, нацеленную на клиента.
5. Создайте новое поколение лидеров, кто понимает, как построить цифровое будущее системно, а не "латая дыры".
Почему же компаниям сложно обратить внимание на то, что электронная коммерция перестает быть узким рынком для инноваторов, но становится одним из основных рынков, где более прагматичные клиенты ищут новые формы добавления стоимости? Потому, что многие из них очень бюрократичны и консервативны, они продолжают делать так, как делали всегда. Они не хотят пересматривать существующие схемы и поэтому следуют простой формуле: снижение расходов, операционная эффективность, расширение линейки продуктов. Но они должны посмотреть на технологию как на средство, которое позволило бы им жить легче и прибавило бы им стоимости за те же деньги. Существующие компании должны бросить вызов традиционным методам оценки стоимости. Они должны научиться использовать возможности новых технологий, чтобы создавать новые ценности.
Сейчас клиенты хотят от компаний, с которыми ведут бизнес, следующее:
1. Скорость операций. Сервис никогда не бывает быстрым. В настоящее время в мире есть возможность предоставлять немедленный, аккуратный и приемлемый сервис. И очень помогают в этом высокие технологии.
2. Удобство. Клиенты ценят удобство покупки всего в одном месте, однако они также ценят лучшее соотношение между размещением заказа, исполнением его и доставкой — другими словами, лучшую интеграцию между звеньями цепочки заказа.
3. Персонификация. Клиенты хотят, чтобы фирмы обращались с ними как с индивидуальностями. Широкие возможности выбора подменяются возможностями предложить правильный товар тому или иному клиенту.
4. Цена. Ничто не может стоить больше, чем оно того стоит. Компания, которая предложит уникальный сервис по реалистичной цене, выиграет.
В каждой компании менеджеры должны спросить себя, как они могут использовать новые технологии, чтобы предложить новую ценность для клиентов. Если они сумеют ответить на этот вопрос — они выиграли. Способность видеть мир глазами клиента позволяет компаниям избежать старта в неправильном направлении и финиша в неправильном месте. Инноваторы скорее смотрят, что нового в поведении потребителей, нежели чем на сегменты рынка. Иногда компании так увлекаются сегментацией рынка, что забывают о техниках работы с клиентом. Сегментацию в эпоху новой экономики провести очень сложно, поскольку среда бизнеса постоянно меняется.
Электронная коммерция фундаментально меняет представление клиента о стоимости того или иного продукта/услуги. В последние годы все желания клиента — скорость, удобство, персонификация, цена — улучшаются за счет технологических инноваций, таких как web и электронная коммерция. Происходит переоценка ценностей. Что под этим подразумевается? Когда на рынке большой выбор из одинаковых продуктов, а время ограничено, клиент обычно ищет самый дешевый, самый известный или самый качественный продукт. И компании хотят занять одну из этих ниш. Продукт или услуга, которые на 98% качественные, не известные или стоят на полдоллара дороже, теряются из виду. Компании, которые следуют стратегии "середнячка", обычно не добиваются больших результатов. И это положение ведет нас к 5-му правилу Электронного Бизнес.
Правило 5. Электронная коммерция позволяет компаниям "слышать" своих клиентов и становиться "самой дешевой", "самой известной" или "самой лучшей".
"Самая дешевая" не значит худшая. Это значит, что компания применяет концепцию, ориентированную на стоимость конечного продукта, и сокращает стоимость складирования и дистрибьюции. Самым лучшим примером здесь может стать Wal-Mart со своей концепцией супермаркета. Такая концепция в сочетании с прекрасным клиентским обслуживанием и превосходным материально-техническим обеспечением помогла компании побороть конкуренцию.
"Самая известная" — это когда клиент знает, что он покупает. McDonalds — великолепный пример известной марки. Когда Вы путешествуете в другой стране и Вам попадается McDonalds, Вы знаете, что ожидать внутри. Таким компаниям, как McDonalds и Coca Cola, потребовались десятилетия, чтобы сделать свои марки узнаваемыми. Теперь, для контраста, возьмем Yahoo или America Online, которые добились узнавания за несколько лет.
Быть "лучшей" значит установить особо доверительные отношения с клиентами. Самый хороший пример — American Express со своим Return Protection Plan. Смысл его в том, что клиент может получить деньги за товар, оплаченный карточкой AmEx в течение 90 дней с момента покупки, в случае если магазин не принимает товар обратно. AmEx перечислит клиенту деньги за покупку до $300 за предмет, до $1000 — в год. Постоянно изобретая различные программы для клиентов, а также стратегические альянсы с другими компаниями (например, с Delta Airlines по программе Sky Miles), AmEx получает в ответ лояльность клиентов.
Клиенты постоянно хотят улучшения обслуживания. Билл Гейтс как-то назвал это синдромом "Что Вы сделаете для меня потом?". Клиенты хотят, чтобы компания облегчала им жизнь. И компании захвачены ураганом постоянных преобразований. Хороший пример — книжная дистрибьюция.
История соперничества между лидером книжной розничной торговли Barnes&Nobles (B&N) и Amazon, пожалуй, одна из самых известных. На кону более $75 миллиардов. Amazon пошел на B&N ва-банк. Нормальная логика позволяла утверждать, что B&N выиграет битву, потому что его марка более узнаваема, бизнес-процессы ясны и цены одни из самых низких. Маркетологи компании предположили, что онлайновые покупатели имеют тот же профиль, что и те, кто покупает книги в обычных магазинах, и их потребности совпадают.
Правильно? Неправильно! Потребности и демография онлайнового покупателя другие. В процессе наблюдения маркетологи B&N отметили, что онлайновый покупатель в среднем покупает в 5-10 (!) раз больше книг, чем обычный. Онлайновый покупатель имеет очень интересный профиль: он живет в удаленных местах, ему нужно сэкономить деньги и он может подождать 1-3 дня для доставки. Поэтому сегодня еще рано объявлять победителя в этой войне. Можно сказать, что лидерам рынка надо изобретать пути, как при помощи Интернета лучше обслуживать своих клиентов, предлагать им низкие цены и простоту размещения заказов, таким образом, соответственно, добавляя стоимости своего бизнеса.
Чем интересен этот пример? Тем, что Amazon взял одну из составляющих цепочки стоимости и довел ее до совершенства, таким образом поразив конкурентов.
Менеджеры компаний должны четко осозновать угрозу миграции стоимости. Некоторые индустрии были поражены этой проблемой, словно чумой, другие ощутили на себе незначительный укол. Чтобы понять, нависла ли угроза над Вашей компанией, задайте себе 2 вопроса:
— Вблизи Вас есть компания, похожая на Amazon, которая может уменьшить Вашу маржу? Если нет, Вы можете ее создать?
— Есть ли вблизи Вас новые игроки, которые используют Web для того, чтобы переписать правила бизнеса?
Наблюдайте за новым поколением посредников, использующих Web. Не воспринимайте состояние дел в Вашем бизнесе как само собой разумеющееся. Вы должны понимать, что технология может создать условия, в которых "царь горы" может проснуться утром без горы.
Определение новых ценностей для клиентов — важный шаг, но недостаточный. Компании должны полностью обновить работу с клиентом. Возможность упростить жизнь клиента несет в себе полное решение проблем. Amazon, к примеру, предлагает клиентам сравнивать, заказывать и получать книги быстро и удобно. Это положение ведет нас к 6-му правилу Электронного Бизнеса.
Правило 6. Не используйте технологию только для того, чтобы создать продукт. Используйте ее для совершенствования работы с клиентом, происходящей вокруг продукта, — от выбора и размещения заказа до получения и обслуживания.
Amazon добился революционного изменения работы с клиентом через свой пользовательский интерфейс. Перекрестные ссылки логичны, интуитивны и, самое главное, они развлекают. Чтобы угодить клиентам, компания построила грамотную инфраструктуру, которая решает даже самые сложные проблемы клиентов. Например, редкие книги или книги, вышедшие из печати, можно заказывать через отдел специальных заказов. Когда клиент интересуется книгой, которая вышла из печати, отдел специальных заказов связывается с издателем, проверяет наличие книги и уведомляет интересующегося клиента о цене и условиях доставки. Такого уровня сервиса книжный бизнес еще не видел. Amazon также предоставляет возможность ознакомиться с различной информацией, касающейся той или иной книги. Такая информация включает в себя интервью с автором и рецензии читателей, что помогает установить доверительные отношения с клиентом. Такая политика позволила Amazon установить высокий рейтинг доверия покупателей (больше 58%).
Когда бизнес становится электронным, компаниям нужно думать так же, как Amazon. Традиционные компании часто игнорируют необходимость переоценки бизнеса. Они считают, что клиенты должны приходить в определенные магазины, в определенных местах, в определенное время. Онлайновый бизнес другой! Он должен быть узнаваемым, информативным и простым для клиента.
У каждой компании есть шанс. Необходимо также помнить, что прекрасно организованное клиентское обслуживание значит больше, чем красивая витрина. На первых порах развития электронной коммерции множество компаний было озабочено созданием дизайна своего сайта, забывая о том, что за дизайном должен стоять отлаженный механизм логистики, работы с клиентом, обеспечения клиента заказами. Правильно отлаженный бэк-офис и легкий в использовании фронт-офис — ключ к успеху.
Посмотрите на Expedia (проект Microsoft). Expedia предлагает клиентам онлайновые туристические сервисы, включая интерактивного турагента, заказ билетов, каталог отелей, прогноз погоды и даже конвертор валют. Expedia наглядно показывает, как Microsoft смогла встряхнуть турбизнес. Менее чем за три года Expedia продает больше чем на $5 миллионов билетов и туристических сервисов в неделю, и это делает ее одним из трех самых больших турагентств мира.
В чем ценность Expedia для клиентов? Они могут найти информацию о турпоездках, которую бывает очень трудно собрать. Стратегия Expedia проста: большой выбор, легкость использования и ценовая политика создают траффик, а интеграция и персонифицированное клиентское обслуживание заставляют клиентов возвращаться снова.
Чтобы успешно существовать в будущем, компания должна перепроектировать цепочку добавления стоимости с начала до конца. Опытные менеджеры знают, что в этом процессе необходим пересмотр существующих бизнес-процессов.
Повсеместно возникают новые бизнес-организмы, которые связывают между собой компании, поставщиков, клиентов в единое целое. Я говорю о так называемых электронных сообществах. Это утверждение ведет нас к 7-му правилу электронного бизнеса.
Правило 7. Бизнес-организация будущего активно использует модель электронных сообществ, чтобы повысить качество обслуживания клиентов.
Для примера, Amazon — это своего рода электронное сообщество, созданное для лучшего обслуживания клиентов. Конкуренция теперь происходит не между компаниями, а между сообществами.
Стратегия электронных сообществ рассматривает компании как часть "семьи", все ресурсы которой тесно связаны и позволяют приносить прибыль всем членам такой "семьи". Электронные сообщества могут играть значительную роль в войнах против лидеров рынка, и новые компании используют модель сообществ, чтобы получить лучший доступ к клиентам, ресурсам и технологии. Модель сообществ применима не только к электронной коммерции. Она применима везде. Традиционные компании также движутся в сторону электронных сообществ, но медленее. Почему? Потому что модель сообществ трудно построить и могут возникнуть проблемы в координации между партнерами. Но, тем не менее, давайте посмотрим на пример из автомобильной индустрии, который показывает, как работает электронное сообщество.
Покупка нового автомобиля — вторая по величине на потребительском рынке. Конкуренция в автобизнесе очень высока. Огромное количество дилеров конкурируют не только с дилерами других производителей, но и с такими же дилерами, как они, расположенными поблизости. Эти факторы ведут к консолидации усилий дилеров. Но, тем не менее, процесс продажи автомобиля сам по себе не менялся 25 лет. С появлением Интернета ситуация стала меняться. Его интерактивные возможности, совмещенные с полной и доступной информацией, привели к появлению таких электронных посредников, как Auto-By-Tel.
Используя технологию — в первую очередь Интернет, — Auto-By-Tel изменила процесс продажи автомобиля. Для клиентов Auto-By-Tel предлагает новый безболезненный, дешевый способ приобрести автомобиль; для дилеров-участников — эффективную недорогую систему продаж. В двух словах, Auto-By-Tel перестроила бизнес модель автоиндустрии.
Как выглядит новый процесс покупки автомобиля? Клиенты выбирают машину по каталогу и находят приемлемые условия. Затем они заполняют специальную форму на сайте Auto-By-Tel, где описывают понравившуюся модель и условия. Auto-By-Tel отправляет эту форму дилерам, находящимся недалеко от клиента, а дилеры, в свою очередь, делают клиенту предложения. Вооруженный нужной информацией и осведомленный о лучших условиях, клиент заключает выгодную сделку.
Покупатели не платят за подобный сервис, но дилеры платят годовую и ежемесячную плату за участие в системе Auto-By-Tel. Бизнес-модель Auto-By-Tel включает в себя партнерство со страховыми компаниями и компаниями, продающими автозапчасти. В дополнение можно отметить, что Auto-By-Tel делает деньги также на рекомендациях клиентов.
Автомобильные концерны просто не могут игнорировать факт изменения поведения потребителя. Они задают себе вопрос: "Как мы должны организовать наш бизнес для возможностей, которые не вписываются в рамки существующих моделей?" И целью здесь является перестройка бизнеса как с точки зрения бизнес-модели, так и с точки зрения управления.
Создать полную интеграцию бизнес-процессов не так легко, как кажется.Такая интеграция требует сложных программных модулей, которые бы поддерживали бэк-офис компании и позволили бы всем процессам происходить плавно. У большинства компаний нет интегрированных инфраструктур. А неэффективность, неаккуратность и негибкость корпоративных информационных систем просто не нуждается в представлении!
Отсутствие интегрированных программных приложений — давняя проблема. Просто с наступлением новой экономики эта проблема стала значить больше. Причина проста: когда у клиента маленький выбор, а все конкуренты априори чем-то хуже, у компании мало причин делаться лучше. Но когда у клиента появляется больше выбора, они больше не терпят даже незначительных промашек.
С угрозой потери клиентов проблема интегрированных инфраструктур поднялась на одно из первых мест. Всем понятно, что выживание в условиях новой экономики подразумевает изменение организационной структуры предприятия. Продвинутые компании начинают понимать сложность задачи, стоящей перед ними, и количество барьеров, которые необходимо сломать, чтобы быть готовым к электронному бизнесу. Вот некоторые из этих барьеров: неэффективность операций, отсутствие интегрированных программных приложений, неконтролируемые информационные потоки. Функциональная модель из прошлого не применима к настоящему и тем более не будет применима в будущем. Добро пожаловать в электронный бизнес.
Сегодня многие менеджеры ломают голову над вопросом: "Какая же модель электронного бизнеса (стратегия, видение, бизнес-процессы, интегрированные программные приложения, IT-инфраструктура) нужна, чтобы делать бизнес?" Большинство менеджеров пугаются специальных сложных терминов и просто не имеют времени, чтобы разобраться в них. Поэтому они отдают все на откуп своим IT-специалистам. И здесь кроется ЗНАЧИТЕЛЬНАЯ ОШИБКА: большинство IT-специалистов являются прекрасными знатоками технологий, но, к сожалению, плохими бизнесменами. Нужны специалисты, которые понимали бы технологию и как применение этой технологии отразится на бизнесе компании. Такие специалисты должны:
— Создать структуру для определения и мониторинга новых тенденций и реальностей;
— Уметь определять ключевые тенденции;
— Перестроить бизнес-процессы, чтобы они соответствовали новому видению организации;
— Создать IT-инфраструктуру, которая бы поддерживала изменения, инновации и помогала компании достигать своих целей.
Электронный бизнес предоставляет новые возможности: покупать-продавать в онлайне, расширять клиентскую базу, общаться напрямую с клиентами и с поставщиками. Менеджеры должны, однако, понимать, что Электронный Бизнес несет в себе глобальные перемены: он встряхивает индустрии, создает ниши для нестандартных посредников и позволяет компаниям с лучшим управлением электронной инфраструктурой стать лидерами. И это касается любых отраслей. Всем брошен вызов. И независимо от компании, чтобы ответить на этот вызов, необходимо создать новую атмосферу в организации. Но кто будет создавать такую атмосферу? Все и никто. В топ-менеджменте образовался вакуум. Необходимы специалисты, которые понимали бы, как компания ведет бизнес, и обладали бы системным мышлением. Концептуальное понимание от начала до конца "как новые технологии помогут моей компании" очень критично. Всегда быть в курсе изменений значит создавать понимание, как построить правильную стратегию развития. И это утверждение ведет нас к 8-му правилу Электронного Бизнеса.
Правило 8. Сложнейшей задачей менеджмента является связать бизнес-стратегию, бизнес-процессы и приложения быстро, правильно и одновременно. Сильное управление является приоритетным.
Гибкость бизнеса ускоряет эволюцию Электронного Бизнеса. Перед менеджментом постоянно встает вопрос: "Должны ли мы сохранить наш путь и искать способы расширить линейку продуктов и продвигать товар агрессивнее, или рискнуть и, может быть, выиграть, а, возможно, ввергнуться в хаос, неразбериху?" Сложный выбор? Не совсем. Удовлетворение новых запросов клиентов требует нового мышления. Задача менеджеров — нести дух предпринимательства, создать "креативное разрушение".
Для топ-менеджмента совершенно необязательно владеть специфичискими терминами, но очень критично глубокое понимание происходящих процессов. Чтобы добиться такого понимания, топ-менеджеры должны слушать, задавать вопросы и учиться. Будущие рабочие обязанности лидеров могут абсолютно отличаться от сегодняшних, хотя должность на визитной карточке может остаться такой же. Неважно, что работало или не работало вчера. Времена изменились. Правила поменялись. Добро пожаловать в новую эру! Добро пожаловать в электронный бизнес!
По материалам статей А. Гарюлькина (i2r.ru)
(c) компьютерная газета
Правило 4. Целью новой организации бизнеса является создание гибких аутсорсинговых альянсов, которые не только бы снижали расходы и создавали репутации лидеров, но и были по-настоящему полезны клиентам.
С существующими технологиями заключение аутсорсинговых альянсов менее болезненно, особенно если обе стороны используют одинаковое программное обеспечение. Эта тенденция ставит под удар существующих лидеров на рынке. Особенно страдают дистрибьюторы, поскольку новые онлайновые игроки в состоянии повторить их бизнес-модель при меньших затратах.
Новые дистрибьюторы отличаются следующими признаками: с ними легко вести бизнес и они добавляют стоимость через инновационные сервисы. Комплексный аутсорсинг теперь не является предметом выбора. Теперь это единственный путь для компании заполнить пробелы в себе. Хотелось бы остановиться на двух моментах, с которыми наверняка столкнется любая компания при переходе на новую организационную модель: разукрупнение и перекомпоновка цепочки добавления стоимости.
Стоимость любого бизнеса лежит в решении проблем клиента, а не в предложении на рынок продукта. Разукрупнение позволяет компаниям отделить продукт от потребительских нужд. Разукрупнение предполагает идентификацию, оценку и понимание настоящего ядра бизнеса: конкретные потребительские нужды удовлетворяются конкретными продуктами и сервисами. Разукрупнение помогает разобрать старую структуру, посмотреть на возможности компании и придумать новые пути добавления стоимости.
Разукрупнение очень критично для лидеров рынка, потому как успешным организациям может быть необходима смена старых подходов к организации бизнеса, чтобы сохранить лидерство. Конечно, смена работающей структуры несет в себе риск, но и выгода может быть огромной.
Шаги по пути разукрупнения и перекомпоновки подчиняются законам логики, и они одинаковые для всех — будь то начинающая или давно существующая компания:
1. Бросьте вызов традиционным методам определения стоимости.
2. Определите ценность компании с точки зрения клиента.
3. Спроектируйте поток добавления стоимости с начала до конца.
4. Интегрируйте, интегрируйте и еще раз интегрируйте! Создайте новую технократическую структуру, нацеленную на клиента.
5. Создайте новое поколение лидеров, кто понимает, как построить цифровое будущее системно, а не "латая дыры".
Почему же компаниям сложно обратить внимание на то, что электронная коммерция перестает быть узким рынком для инноваторов, но становится одним из основных рынков, где более прагматичные клиенты ищут новые формы добавления стоимости? Потому, что многие из них очень бюрократичны и консервативны, они продолжают делать так, как делали всегда. Они не хотят пересматривать существующие схемы и поэтому следуют простой формуле: снижение расходов, операционная эффективность, расширение линейки продуктов. Но они должны посмотреть на технологию как на средство, которое позволило бы им жить легче и прибавило бы им стоимости за те же деньги. Существующие компании должны бросить вызов традиционным методам оценки стоимости. Они должны научиться использовать возможности новых технологий, чтобы создавать новые ценности.
Сейчас клиенты хотят от компаний, с которыми ведут бизнес, следующее:
1. Скорость операций. Сервис никогда не бывает быстрым. В настоящее время в мире есть возможность предоставлять немедленный, аккуратный и приемлемый сервис. И очень помогают в этом высокие технологии.
2. Удобство. Клиенты ценят удобство покупки всего в одном месте, однако они также ценят лучшее соотношение между размещением заказа, исполнением его и доставкой — другими словами, лучшую интеграцию между звеньями цепочки заказа.
3. Персонификация. Клиенты хотят, чтобы фирмы обращались с ними как с индивидуальностями. Широкие возможности выбора подменяются возможностями предложить правильный товар тому или иному клиенту.
4. Цена. Ничто не может стоить больше, чем оно того стоит. Компания, которая предложит уникальный сервис по реалистичной цене, выиграет.
В каждой компании менеджеры должны спросить себя, как они могут использовать новые технологии, чтобы предложить новую ценность для клиентов. Если они сумеют ответить на этот вопрос — они выиграли. Способность видеть мир глазами клиента позволяет компаниям избежать старта в неправильном направлении и финиша в неправильном месте. Инноваторы скорее смотрят, что нового в поведении потребителей, нежели чем на сегменты рынка. Иногда компании так увлекаются сегментацией рынка, что забывают о техниках работы с клиентом. Сегментацию в эпоху новой экономики провести очень сложно, поскольку среда бизнеса постоянно меняется.
Электронная коммерция фундаментально меняет представление клиента о стоимости того или иного продукта/услуги. В последние годы все желания клиента — скорость, удобство, персонификация, цена — улучшаются за счет технологических инноваций, таких как web и электронная коммерция. Происходит переоценка ценностей. Что под этим подразумевается? Когда на рынке большой выбор из одинаковых продуктов, а время ограничено, клиент обычно ищет самый дешевый, самый известный или самый качественный продукт. И компании хотят занять одну из этих ниш. Продукт или услуга, которые на 98% качественные, не известные или стоят на полдоллара дороже, теряются из виду. Компании, которые следуют стратегии "середнячка", обычно не добиваются больших результатов. И это положение ведет нас к 5-му правилу Электронного Бизнес.
Правило 5. Электронная коммерция позволяет компаниям "слышать" своих клиентов и становиться "самой дешевой", "самой известной" или "самой лучшей".
"Самая дешевая" не значит худшая. Это значит, что компания применяет концепцию, ориентированную на стоимость конечного продукта, и сокращает стоимость складирования и дистрибьюции. Самым лучшим примером здесь может стать Wal-Mart со своей концепцией супермаркета. Такая концепция в сочетании с прекрасным клиентским обслуживанием и превосходным материально-техническим обеспечением помогла компании побороть конкуренцию.
"Самая известная" — это когда клиент знает, что он покупает. McDonalds — великолепный пример известной марки. Когда Вы путешествуете в другой стране и Вам попадается McDonalds, Вы знаете, что ожидать внутри. Таким компаниям, как McDonalds и Coca Cola, потребовались десятилетия, чтобы сделать свои марки узнаваемыми. Теперь, для контраста, возьмем Yahoo или America Online, которые добились узнавания за несколько лет.
Быть "лучшей" значит установить особо доверительные отношения с клиентами. Самый хороший пример — American Express со своим Return Protection Plan. Смысл его в том, что клиент может получить деньги за товар, оплаченный карточкой AmEx в течение 90 дней с момента покупки, в случае если магазин не принимает товар обратно. AmEx перечислит клиенту деньги за покупку до $300 за предмет, до $1000 — в год. Постоянно изобретая различные программы для клиентов, а также стратегические альянсы с другими компаниями (например, с Delta Airlines по программе Sky Miles), AmEx получает в ответ лояльность клиентов.
Клиенты постоянно хотят улучшения обслуживания. Билл Гейтс как-то назвал это синдромом "Что Вы сделаете для меня потом?". Клиенты хотят, чтобы компания облегчала им жизнь. И компании захвачены ураганом постоянных преобразований. Хороший пример — книжная дистрибьюция.
История соперничества между лидером книжной розничной торговли Barnes&Nobles (B&N) и Amazon, пожалуй, одна из самых известных. На кону более $75 миллиардов. Amazon пошел на B&N ва-банк. Нормальная логика позволяла утверждать, что B&N выиграет битву, потому что его марка более узнаваема, бизнес-процессы ясны и цены одни из самых низких. Маркетологи компании предположили, что онлайновые покупатели имеют тот же профиль, что и те, кто покупает книги в обычных магазинах, и их потребности совпадают.
Правильно? Неправильно! Потребности и демография онлайнового покупателя другие. В процессе наблюдения маркетологи B&N отметили, что онлайновый покупатель в среднем покупает в 5-10 (!) раз больше книг, чем обычный. Онлайновый покупатель имеет очень интересный профиль: он живет в удаленных местах, ему нужно сэкономить деньги и он может подождать 1-3 дня для доставки. Поэтому сегодня еще рано объявлять победителя в этой войне. Можно сказать, что лидерам рынка надо изобретать пути, как при помощи Интернета лучше обслуживать своих клиентов, предлагать им низкие цены и простоту размещения заказов, таким образом, соответственно, добавляя стоимости своего бизнеса.
Чем интересен этот пример? Тем, что Amazon взял одну из составляющих цепочки стоимости и довел ее до совершенства, таким образом поразив конкурентов.
Менеджеры компаний должны четко осозновать угрозу миграции стоимости. Некоторые индустрии были поражены этой проблемой, словно чумой, другие ощутили на себе незначительный укол. Чтобы понять, нависла ли угроза над Вашей компанией, задайте себе 2 вопроса:
— Вблизи Вас есть компания, похожая на Amazon, которая может уменьшить Вашу маржу? Если нет, Вы можете ее создать?
— Есть ли вблизи Вас новые игроки, которые используют Web для того, чтобы переписать правила бизнеса?
Наблюдайте за новым поколением посредников, использующих Web. Не воспринимайте состояние дел в Вашем бизнесе как само собой разумеющееся. Вы должны понимать, что технология может создать условия, в которых "царь горы" может проснуться утром без горы.
Определение новых ценностей для клиентов — важный шаг, но недостаточный. Компании должны полностью обновить работу с клиентом. Возможность упростить жизнь клиента несет в себе полное решение проблем. Amazon, к примеру, предлагает клиентам сравнивать, заказывать и получать книги быстро и удобно. Это положение ведет нас к 6-му правилу Электронного Бизнеса.
Правило 6. Не используйте технологию только для того, чтобы создать продукт. Используйте ее для совершенствования работы с клиентом, происходящей вокруг продукта, — от выбора и размещения заказа до получения и обслуживания.
Amazon добился революционного изменения работы с клиентом через свой пользовательский интерфейс. Перекрестные ссылки логичны, интуитивны и, самое главное, они развлекают. Чтобы угодить клиентам, компания построила грамотную инфраструктуру, которая решает даже самые сложные проблемы клиентов. Например, редкие книги или книги, вышедшие из печати, можно заказывать через отдел специальных заказов. Когда клиент интересуется книгой, которая вышла из печати, отдел специальных заказов связывается с издателем, проверяет наличие книги и уведомляет интересующегося клиента о цене и условиях доставки. Такого уровня сервиса книжный бизнес еще не видел. Amazon также предоставляет возможность ознакомиться с различной информацией, касающейся той или иной книги. Такая информация включает в себя интервью с автором и рецензии читателей, что помогает установить доверительные отношения с клиентом. Такая политика позволила Amazon установить высокий рейтинг доверия покупателей (больше 58%).
Когда бизнес становится электронным, компаниям нужно думать так же, как Amazon. Традиционные компании часто игнорируют необходимость переоценки бизнеса. Они считают, что клиенты должны приходить в определенные магазины, в определенных местах, в определенное время. Онлайновый бизнес другой! Он должен быть узнаваемым, информативным и простым для клиента.
У каждой компании есть шанс. Необходимо также помнить, что прекрасно организованное клиентское обслуживание значит больше, чем красивая витрина. На первых порах развития электронной коммерции множество компаний было озабочено созданием дизайна своего сайта, забывая о том, что за дизайном должен стоять отлаженный механизм логистики, работы с клиентом, обеспечения клиента заказами. Правильно отлаженный бэк-офис и легкий в использовании фронт-офис — ключ к успеху.
Посмотрите на Expedia (проект Microsoft). Expedia предлагает клиентам онлайновые туристические сервисы, включая интерактивного турагента, заказ билетов, каталог отелей, прогноз погоды и даже конвертор валют. Expedia наглядно показывает, как Microsoft смогла встряхнуть турбизнес. Менее чем за три года Expedia продает больше чем на $5 миллионов билетов и туристических сервисов в неделю, и это делает ее одним из трех самых больших турагентств мира.
В чем ценность Expedia для клиентов? Они могут найти информацию о турпоездках, которую бывает очень трудно собрать. Стратегия Expedia проста: большой выбор, легкость использования и ценовая политика создают траффик, а интеграция и персонифицированное клиентское обслуживание заставляют клиентов возвращаться снова.
Чтобы успешно существовать в будущем, компания должна перепроектировать цепочку добавления стоимости с начала до конца. Опытные менеджеры знают, что в этом процессе необходим пересмотр существующих бизнес-процессов.
Повсеместно возникают новые бизнес-организмы, которые связывают между собой компании, поставщиков, клиентов в единое целое. Я говорю о так называемых электронных сообществах. Это утверждение ведет нас к 7-му правилу электронного бизнеса.
Правило 7. Бизнес-организация будущего активно использует модель электронных сообществ, чтобы повысить качество обслуживания клиентов.
Для примера, Amazon — это своего рода электронное сообщество, созданное для лучшего обслуживания клиентов. Конкуренция теперь происходит не между компаниями, а между сообществами.
Стратегия электронных сообществ рассматривает компании как часть "семьи", все ресурсы которой тесно связаны и позволяют приносить прибыль всем членам такой "семьи". Электронные сообщества могут играть значительную роль в войнах против лидеров рынка, и новые компании используют модель сообществ, чтобы получить лучший доступ к клиентам, ресурсам и технологии. Модель сообществ применима не только к электронной коммерции. Она применима везде. Традиционные компании также движутся в сторону электронных сообществ, но медленее. Почему? Потому что модель сообществ трудно построить и могут возникнуть проблемы в координации между партнерами. Но, тем не менее, давайте посмотрим на пример из автомобильной индустрии, который показывает, как работает электронное сообщество.
Покупка нового автомобиля — вторая по величине на потребительском рынке. Конкуренция в автобизнесе очень высока. Огромное количество дилеров конкурируют не только с дилерами других производителей, но и с такими же дилерами, как они, расположенными поблизости. Эти факторы ведут к консолидации усилий дилеров. Но, тем не менее, процесс продажи автомобиля сам по себе не менялся 25 лет. С появлением Интернета ситуация стала меняться. Его интерактивные возможности, совмещенные с полной и доступной информацией, привели к появлению таких электронных посредников, как Auto-By-Tel.
Используя технологию — в первую очередь Интернет, — Auto-By-Tel изменила процесс продажи автомобиля. Для клиентов Auto-By-Tel предлагает новый безболезненный, дешевый способ приобрести автомобиль; для дилеров-участников — эффективную недорогую систему продаж. В двух словах, Auto-By-Tel перестроила бизнес модель автоиндустрии.
Как выглядит новый процесс покупки автомобиля? Клиенты выбирают машину по каталогу и находят приемлемые условия. Затем они заполняют специальную форму на сайте Auto-By-Tel, где описывают понравившуюся модель и условия. Auto-By-Tel отправляет эту форму дилерам, находящимся недалеко от клиента, а дилеры, в свою очередь, делают клиенту предложения. Вооруженный нужной информацией и осведомленный о лучших условиях, клиент заключает выгодную сделку.
Покупатели не платят за подобный сервис, но дилеры платят годовую и ежемесячную плату за участие в системе Auto-By-Tel. Бизнес-модель Auto-By-Tel включает в себя партнерство со страховыми компаниями и компаниями, продающими автозапчасти. В дополнение можно отметить, что Auto-By-Tel делает деньги также на рекомендациях клиентов.
Автомобильные концерны просто не могут игнорировать факт изменения поведения потребителя. Они задают себе вопрос: "Как мы должны организовать наш бизнес для возможностей, которые не вписываются в рамки существующих моделей?" И целью здесь является перестройка бизнеса как с точки зрения бизнес-модели, так и с точки зрения управления.
Создать полную интеграцию бизнес-процессов не так легко, как кажется.Такая интеграция требует сложных программных модулей, которые бы поддерживали бэк-офис компании и позволили бы всем процессам происходить плавно. У большинства компаний нет интегрированных инфраструктур. А неэффективность, неаккуратность и негибкость корпоративных информационных систем просто не нуждается в представлении!
Отсутствие интегрированных программных приложений — давняя проблема. Просто с наступлением новой экономики эта проблема стала значить больше. Причина проста: когда у клиента маленький выбор, а все конкуренты априори чем-то хуже, у компании мало причин делаться лучше. Но когда у клиента появляется больше выбора, они больше не терпят даже незначительных промашек.
С угрозой потери клиентов проблема интегрированных инфраструктур поднялась на одно из первых мест. Всем понятно, что выживание в условиях новой экономики подразумевает изменение организационной структуры предприятия. Продвинутые компании начинают понимать сложность задачи, стоящей перед ними, и количество барьеров, которые необходимо сломать, чтобы быть готовым к электронному бизнесу. Вот некоторые из этих барьеров: неэффективность операций, отсутствие интегрированных программных приложений, неконтролируемые информационные потоки. Функциональная модель из прошлого не применима к настоящему и тем более не будет применима в будущем. Добро пожаловать в электронный бизнес.
Сегодня многие менеджеры ломают голову над вопросом: "Какая же модель электронного бизнеса (стратегия, видение, бизнес-процессы, интегрированные программные приложения, IT-инфраструктура) нужна, чтобы делать бизнес?" Большинство менеджеров пугаются специальных сложных терминов и просто не имеют времени, чтобы разобраться в них. Поэтому они отдают все на откуп своим IT-специалистам. И здесь кроется ЗНАЧИТЕЛЬНАЯ ОШИБКА: большинство IT-специалистов являются прекрасными знатоками технологий, но, к сожалению, плохими бизнесменами. Нужны специалисты, которые понимали бы технологию и как применение этой технологии отразится на бизнесе компании. Такие специалисты должны:
— Создать структуру для определения и мониторинга новых тенденций и реальностей;
— Уметь определять ключевые тенденции;
— Перестроить бизнес-процессы, чтобы они соответствовали новому видению организации;
— Создать IT-инфраструктуру, которая бы поддерживала изменения, инновации и помогала компании достигать своих целей.
Электронный бизнес предоставляет новые возможности: покупать-продавать в онлайне, расширять клиентскую базу, общаться напрямую с клиентами и с поставщиками. Менеджеры должны, однако, понимать, что Электронный Бизнес несет в себе глобальные перемены: он встряхивает индустрии, создает ниши для нестандартных посредников и позволяет компаниям с лучшим управлением электронной инфраструктурой стать лидерами. И это касается любых отраслей. Всем брошен вызов. И независимо от компании, чтобы ответить на этот вызов, необходимо создать новую атмосферу в организации. Но кто будет создавать такую атмосферу? Все и никто. В топ-менеджменте образовался вакуум. Необходимы специалисты, которые понимали бы, как компания ведет бизнес, и обладали бы системным мышлением. Концептуальное понимание от начала до конца "как новые технологии помогут моей компании" очень критично. Всегда быть в курсе изменений значит создавать понимание, как построить правильную стратегию развития. И это утверждение ведет нас к 8-му правилу Электронного Бизнеса.
Правило 8. Сложнейшей задачей менеджмента является связать бизнес-стратегию, бизнес-процессы и приложения быстро, правильно и одновременно. Сильное управление является приоритетным.
Гибкость бизнеса ускоряет эволюцию Электронного Бизнеса. Перед менеджментом постоянно встает вопрос: "Должны ли мы сохранить наш путь и искать способы расширить линейку продуктов и продвигать товар агрессивнее, или рискнуть и, может быть, выиграть, а, возможно, ввергнуться в хаос, неразбериху?" Сложный выбор? Не совсем. Удовлетворение новых запросов клиентов требует нового мышления. Задача менеджеров — нести дух предпринимательства, создать "креативное разрушение".
Для топ-менеджмента совершенно необязательно владеть специфичискими терминами, но очень критично глубокое понимание происходящих процессов. Чтобы добиться такого понимания, топ-менеджеры должны слушать, задавать вопросы и учиться. Будущие рабочие обязанности лидеров могут абсолютно отличаться от сегодняшних, хотя должность на визитной карточке может остаться такой же. Неважно, что работало или не работало вчера. Времена изменились. Правила поменялись. Добро пожаловать в новую эру! Добро пожаловать в электронный бизнес!
По материалам статей А. Гарюлькина (i2r.ru)
(c) компьютерная газета
Компьютерная газета. Статья была опубликована в номере 26 за 2001 год в рубрике интернет :: продажи
