Brand New Life, или Манифест новой экономики
Brand New Life, или Манифест новой экономики
Почему совершенно новая жизнь? Потому что, хочется вам этого или нет, умерла эпоха раздутых дот-комов, но не умер Интернет. И именно сейчас традиционному бизнесу пришла пора обратить на него свой взор. Я сейчас говорю не о сайтах, баннерах или кликах. Давайте поговорим об электронном бизнесе. Что же это такое и чем он отличается от электронной коммерции? Я бы определил электронную коммерцию как продажу и покупку продукта, используя цифровые медиа. Электронный бизнес — это не просто цифровые транзакции, это скорее перестройка старых бизнес-моделей при помощи новых технологий с целью повышения эффективности предприятия. И чтобы не повторять ошибок дот-комов, менеджеры должны помнить следующие правила электронного бизнеса:
Правило 1. Технология больше не является следствием в формировании стратегии развития бизнеса, но причиной и двигателем.
Подобно тому, как вода точит камень, технология точит бизнес-стратегию. Возьмем, к примеру, электронную коммерцию. Она изменяет бизнес сама по себе. Я подразумеваю следующее фундаментальное отличие: когда процессор компьютера становится быстрее по скорости, это увеличивает скорость бизнес-процессов, но не меняет саму модель бизнеса. Электронная коммерция меняет! Развитие новых технологий впечатляет. Каждый день все больше компаний соединяются между собой электронными средствами. Казалось бы банальное утверждение. Но если разобраться глубже, мы видим, что перемены затрагивают все больше и больше компаний. И уже не за горами тот день, когда компания, которая игнорирует перемены сейчас, просто окажется в информационной блокаде, и ее бизнес умрет.
Простое утверждение: если любая из составляющих цепочки стоимости становится электронно-оперируемой, все составляющие цепочки должны следовать за ней, иначе они погибают. И в этом утверждении, если хотите, Первая Заповедь электронного бизнеса: электронный бизнес подразумевает системные изменения.
Правило 2. Возможность компании контролировать информационные потоки и ускорить бизнес-коммуникации важнее, чем разрабатывать и производить новые продукты.
Как иронично! Лишь немногие фирмы построили необходимую структуру, ориентированную на информационные потоки, чтобы встретить во всеоружии изменения в бизнесе. Изменение информационных потоков — это не просто изменение продукта, но всей экосистемы бизнеса.
Почему многие успешные фирмы прогорают? Потому что рынок жесток к тем, кто не хочет меняться. Пока компания не разработает стратегию ускорения бизнес-процессов, она будет пребывать в состоянии "надо работать больше и лучше". Надо признать, что сейчас компании сталкиваются с постоянными изменениями. Компания должна уметь построить здоровый дискомфорт, "креативное разрушение" с сохранением общих принципов, выработать способность отличать перспективные направления раньше конкурентов, способность принимать кардинальные решения и быть достаточно гибкой для изобретения и применения новых бизнес-моделей. Иными словами, компания должна войти в бесконечный водоворот изменений. Добавьте к этому ограниченность по времени, и вы поймете, что это серьезная задача. Вышесказанное ведет нас к 3-му правилу электронного бизнеса.
Правило 3. Неспособность поменять существующие устои ведет к проигрышу.
Если бизнес построен на старых утверждениях и принципах, никакие перестановки, реорганизации не помогут компании быть конкурентоспособной в новой экономике. Становится общепринятым утверждение, что выживание компании зависит от ее способности постоянно принимать, обрабатывать предпосылки к изменению в поведении потребителей и реагировать на них. Сидеть и ждать милости от природы или работать дольше и больше ведет к стагнации. Поэтому, Вторая Заповедь электронного бизнеса: электронный бизнес подразумевает гибкую организационную форму компании.
Компания должна быть гибкой для того, чтобы быстро различать нужные тенденции и правильно реагировать на них. Чтобы справиться с динамическими изменениями, многие организации применяют аутсорсинговую модель, то есть привлекают сторонние рабочие коллективы. Аргумент прост: отдельно взятая компания просто не может делать все сама. На первых этапах задачей привлеченных специалистов было повышение эффективности компании и сокращение расходов, но никак не улучшение обслуживания клиентов. Аутсорсинг меняет природу отношений между производителями-контракторами и собственно производителями (OEM). В прошлом они взаимодействовали как заказчик-исполнитель, теперь же они — единое целое. Почему? Если задача — качественное клиентское обслуживание, лучшее взаимодействие для партнеров — вести себя как единая компания. Это означает, что компании должны обменяться своей бизнес-информацией, связать внутреннее программное обеспечение и предоставлять скооперированные сервисы в цепочке поставок. Во многих случаях различные аутсорсеры делают продукт, ставят на него логотип и отправляют дистрибьютору. Когда компания сталкивается со сложным комплексом задач, она увеличивает число задач для аутсорсинга, чтобы снизить время маневров на рынке. Появляющиеся компании заключают альянсы с другими, чтобы противостоять лидерам рынка. Такая стратегия называется GBF (Get Big Fast) — "Стань большим быстро".
Новое поколение аутсорсинговых альянсов называется разными названиями: электронные сообщества, кластеры, коалиции. И пока они используют GBF-стратегию, общая угроза нависает над ними. Они все пытаются стать дилерами, используя аутсорсинг только для того, чтобы сэкономить средства, создать репутацию "больших", получить приоритетный доступ к поставщикам. Вспомните, как Amazon атаковал Barnes&Nobles, используя такой метод, или Yahoo победил MSN в порталостроении. Но, к сожалению, в большинстве случаев, компании циклятся на собственном лидерстве, забывая о клиентах. И это утверждение ведет нас к 4-му правилу электронного бизнеса.
Продолжение следует
По материалам статей А. Гарюлькина (i2r.ru)
(c) компьютерная газета
Почему совершенно новая жизнь? Потому что, хочется вам этого или нет, умерла эпоха раздутых дот-комов, но не умер Интернет. И именно сейчас традиционному бизнесу пришла пора обратить на него свой взор. Я сейчас говорю не о сайтах, баннерах или кликах. Давайте поговорим об электронном бизнесе. Что же это такое и чем он отличается от электронной коммерции? Я бы определил электронную коммерцию как продажу и покупку продукта, используя цифровые медиа. Электронный бизнес — это не просто цифровые транзакции, это скорее перестройка старых бизнес-моделей при помощи новых технологий с целью повышения эффективности предприятия. И чтобы не повторять ошибок дот-комов, менеджеры должны помнить следующие правила электронного бизнеса:
Правило 1. Технология больше не является следствием в формировании стратегии развития бизнеса, но причиной и двигателем.
Подобно тому, как вода точит камень, технология точит бизнес-стратегию. Возьмем, к примеру, электронную коммерцию. Она изменяет бизнес сама по себе. Я подразумеваю следующее фундаментальное отличие: когда процессор компьютера становится быстрее по скорости, это увеличивает скорость бизнес-процессов, но не меняет саму модель бизнеса. Электронная коммерция меняет! Развитие новых технологий впечатляет. Каждый день все больше компаний соединяются между собой электронными средствами. Казалось бы банальное утверждение. Но если разобраться глубже, мы видим, что перемены затрагивают все больше и больше компаний. И уже не за горами тот день, когда компания, которая игнорирует перемены сейчас, просто окажется в информационной блокаде, и ее бизнес умрет.
Простое утверждение: если любая из составляющих цепочки стоимости становится электронно-оперируемой, все составляющие цепочки должны следовать за ней, иначе они погибают. И в этом утверждении, если хотите, Первая Заповедь электронного бизнеса: электронный бизнес подразумевает системные изменения.
Правило 2. Возможность компании контролировать информационные потоки и ускорить бизнес-коммуникации важнее, чем разрабатывать и производить новые продукты.
Как иронично! Лишь немногие фирмы построили необходимую структуру, ориентированную на информационные потоки, чтобы встретить во всеоружии изменения в бизнесе. Изменение информационных потоков — это не просто изменение продукта, но всей экосистемы бизнеса.
Почему многие успешные фирмы прогорают? Потому что рынок жесток к тем, кто не хочет меняться. Пока компания не разработает стратегию ускорения бизнес-процессов, она будет пребывать в состоянии "надо работать больше и лучше". Надо признать, что сейчас компании сталкиваются с постоянными изменениями. Компания должна уметь построить здоровый дискомфорт, "креативное разрушение" с сохранением общих принципов, выработать способность отличать перспективные направления раньше конкурентов, способность принимать кардинальные решения и быть достаточно гибкой для изобретения и применения новых бизнес-моделей. Иными словами, компания должна войти в бесконечный водоворот изменений. Добавьте к этому ограниченность по времени, и вы поймете, что это серьезная задача. Вышесказанное ведет нас к 3-му правилу электронного бизнеса.
Правило 3. Неспособность поменять существующие устои ведет к проигрышу.
Если бизнес построен на старых утверждениях и принципах, никакие перестановки, реорганизации не помогут компании быть конкурентоспособной в новой экономике. Становится общепринятым утверждение, что выживание компании зависит от ее способности постоянно принимать, обрабатывать предпосылки к изменению в поведении потребителей и реагировать на них. Сидеть и ждать милости от природы или работать дольше и больше ведет к стагнации. Поэтому, Вторая Заповедь электронного бизнеса: электронный бизнес подразумевает гибкую организационную форму компании.
Компания должна быть гибкой для того, чтобы быстро различать нужные тенденции и правильно реагировать на них. Чтобы справиться с динамическими изменениями, многие организации применяют аутсорсинговую модель, то есть привлекают сторонние рабочие коллективы. Аргумент прост: отдельно взятая компания просто не может делать все сама. На первых этапах задачей привлеченных специалистов было повышение эффективности компании и сокращение расходов, но никак не улучшение обслуживания клиентов. Аутсорсинг меняет природу отношений между производителями-контракторами и собственно производителями (OEM). В прошлом они взаимодействовали как заказчик-исполнитель, теперь же они — единое целое. Почему? Если задача — качественное клиентское обслуживание, лучшее взаимодействие для партнеров — вести себя как единая компания. Это означает, что компании должны обменяться своей бизнес-информацией, связать внутреннее программное обеспечение и предоставлять скооперированные сервисы в цепочке поставок. Во многих случаях различные аутсорсеры делают продукт, ставят на него логотип и отправляют дистрибьютору. Когда компания сталкивается со сложным комплексом задач, она увеличивает число задач для аутсорсинга, чтобы снизить время маневров на рынке. Появляющиеся компании заключают альянсы с другими, чтобы противостоять лидерам рынка. Такая стратегия называется GBF (Get Big Fast) — "Стань большим быстро".
Новое поколение аутсорсинговых альянсов называется разными названиями: электронные сообщества, кластеры, коалиции. И пока они используют GBF-стратегию, общая угроза нависает над ними. Они все пытаются стать дилерами, используя аутсорсинг только для того, чтобы сэкономить средства, создать репутацию "больших", получить приоритетный доступ к поставщикам. Вспомните, как Amazon атаковал Barnes&Nobles, используя такой метод, или Yahoo победил MSN в порталостроении. Но, к сожалению, в большинстве случаев, компании циклятся на собственном лидерстве, забывая о клиентах. И это утверждение ведет нас к 4-му правилу электронного бизнеса.
Продолжение следует
По материалам статей А. Гарюлькина (i2r.ru)
(c) компьютерная газета
Компьютерная газета. Статья была опубликована в номере 25 за 2001 год в рубрике интернет :: продажи
