О возможностях превращения IT в стратегический актив
Еще недавно компании воспринимали информационные технологии как такой же источник расходов, как транспорт и электричество, но Интернет резко изменил взаимоотношения технологии и бизнеса. В своей статье Ребекка Джекоби (Rebecca Jacoby), главный IT-директор компании Cisco, рассуждает о том, как информационные технологии помогают росту и развитию бизнеса. Возможно, не все это еще понимают, но информационные технологии уже заняли видное место в ряду базовых, фундаментальных основ множества компаний. IT действительно могут помочь усовершенствовать и расширить деловую активность, меняя бизнес-модели и открывая новые возможности для роста и развития бизнеса.
Важнейшая задача любого IT-отдела любой компании состоит в поддержке базовой функциональности основного корпоративного бизнеса, которая сводится к ответам на следующие вопросы: как вы поддерживаете транзакционный бизнес, как эксплуатируете базовые коммуникационные системы и как обеспечиваете бесперебойную работу всех систем. Раньше большинство IT-организаций тратило 55%-65% своего бюджета на поддержку текущей оперативной функциональности. В зависимости от того, рассматривала та или иная компания информационные технологии как стратегический актив или нет, этот показатель мог быть чуть выше либо чуть ниже.
Другая задача IT-отдела состоит в открытии новых возможностей для бизнеса. Каким образом, помимо поддержки текущей деятельности, открыть новые, полезные для компании функции? Речь может идти о расширении объемов обработки данных, поддержке новой бизнес-модели и многом другом. И как внедрить новые возможности в повседневную работу? По моему мнению, большинство современных компаний тратит на эти цели 20%-25% своего IT-бюджета. В результате у нас остается всего 10%-20% на то, чтобы учесть стратегические направления развития бизнеса. В этой области IT-директор должен заранее инвестировать средства в перспективные направления, чтобы подготовить IT-инфраструктуру к будущим требованиям. Для компании очень важно привлечь IT-отдел к разработке будущей стратегии на самом раннем этапе этого процесса, но заниматься стратегией IT-отделу практически некогда: все время и усилия уходят на выполнение других задач.
Компания Cisco поставила перед собой амбициозную задачу: мы решили в течение трех-пяти лет увеличить долю стратегических расходов в своем IT-бюджете. В идеале было бы хорошо распределить бюджет примерно в равной пропорции между тремя главными задачами, при этом повышение эффективности текущих операций помогло бы сэкономить средства для реализации стратегических инициатив. Едва речь заходит об амбициозных задачах, мы слышим в ответ набор стандартных реплик. Циники утверждают, что "мечтать не вредно", но кроме них в мире есть люди, легко загорающиеся новыми идеями. И если даже они не добьются всех намеченных целей, ситуация сдвинется с мертвой точки, и компания начнет развиваться в правильном направлении.
Главное - наметить верный курс дальнейшего движения. Даже если не дойти до конца пути не удастся, дело все равно изменится к лучшему. Самая же главная перемена должна состоять в том, чтобы сместить основные усилия с поддержки существующих систем на поддержку стратегических целей бизнеса. Мы привыкли к тому, что информационные технологии - вещь весьма жесткая, основанная на четких стандартах. И это действительно так. Однако новые технологии, например, приложения для групповой работы, нацелены, в первую очередь, на привлечение множества пользователей к сотрудничеству. При этом они не контролируют пользователей так же жестко, как раньше, а лишь рекомендуют те или иные оптимальные методы. Это требует новых методов управления и новых навыков коммуникаций, отличающихся от привычных.
В каждом отделе нашей компании мы создали так называемую структуру вовлечения (engagement structure), которая представляет собой план реализации бизнес-стратегий. Этот план предусматривает скоординированное развитие бизнеса и технологической архитектуры для достижения общей цели. Когда мы вместе во имя общих целей разрабатываем планы развития информационно-технологической и деловой архитектуры, мы вовлекаем в общий процесс бизнесменов и ИТ-специалистов, ставя перед ними единые задачи. С этого момента наш успех означает не успешное "проталкивание" той или иной технической идеи в среде высшего руководства, а вовлечение руководства в совместную работу. Здесь очень важно с самого начала наметить главные трансформационные цели, которые будут служить маяками, подсказывающими правильные решения по информационно-технологическим инвестициям.
Наши планы состоят из нескольких частей. Во-первых, мы разрабатываем критерии оценки полученных результатов, причем это нужно делать совершенно прозрачно. Итак, мы начинаем с метрики и работаем до тех пор, пока все участники с ней не согласятся. После этого мы создаем сильные и прозрачные структуры для разработки планов и привлечения к этой разработке в нужное время тех или иных специалистов. В процессе выполнения планов мы пользуемся разными методами, в том числе методом общей ответственности. Каждый план состоит из ряда этапов. По окончании каждого из них мы должны предоставить бизнесу новые возможности.
В этих точках мы измеряем, оцениваем и корректируем свои методы, чтобы максимально повысить производительность совместной работы ИТ и бизнеса. Определение общих целей, разработка методов измерения успеха и вовлечение всех заинтересованных сторон в разработку плана - вот что помогает нам воплотить свою стратегию в жизнь. Когда я встречаюсь с главой нашей компании Джоном Чемберсом, речь неизменно заходит о тесной связке деловой и технологической архитектуры, которые должны работать как одно целое. В этом и состоит главная цель наших планов. Сейчас много говорят о молодом поколении, желающем получать доступ к услугам связи через множество новых устройств и систем.
С одной стороны, для IT-директора это означает появление новых технологий, методов и возможностей, с другой - каждый IT-директор играет важную роль в процессе управления рисками в своей компании. Мы не только управляем рисками, но и отвечаем за некоторые аспекты общего корпоративного руководства, это неотъемлемая часть служебных обязанностей любого IT-директора. Но на пути эффективной реализации этих задач с помощью деловой и технологической архитектуры стоит немало сложностей. Мы должны соблюдать четкое равновесие между внедрением все новых увлекательных IT-функций и обеспечением их безопасности и масштабируемости. Новые функции должны решать проблемы, а не становиться источником новых проблем.
Перед нами всегда стоит задача эффективного управления старой архитектурой, особенно, в компаниях, наиболее активно внедряющих новые технологии. Бизнес должен работать на базе старой архитектуры, не мешая вам переходить к IT-инфраструктуре нового поколения. Максимально быстрый переход от существующей системы к идеальной инфраструктуре завтрашнего дня с той скоростью, которая нужна бизнесу и которую он готов принять - задача не из простых. В любой компании, которая хочет использовать информационные технологии как стратегический актив, ИТ и бизнес должны работать в одной связке.
Чтобы добиться этого, вам обязательно нужно заручиться поддержкой со стороны высшего руководства, которое должно понимать значение современных технологий.
Важнейшая задача любого IT-отдела любой компании состоит в поддержке базовой функциональности основного корпоративного бизнеса, которая сводится к ответам на следующие вопросы: как вы поддерживаете транзакционный бизнес, как эксплуатируете базовые коммуникационные системы и как обеспечиваете бесперебойную работу всех систем. Раньше большинство IT-организаций тратило 55%-65% своего бюджета на поддержку текущей оперативной функциональности. В зависимости от того, рассматривала та или иная компания информационные технологии как стратегический актив или нет, этот показатель мог быть чуть выше либо чуть ниже.
Другая задача IT-отдела состоит в открытии новых возможностей для бизнеса. Каким образом, помимо поддержки текущей деятельности, открыть новые, полезные для компании функции? Речь может идти о расширении объемов обработки данных, поддержке новой бизнес-модели и многом другом. И как внедрить новые возможности в повседневную работу? По моему мнению, большинство современных компаний тратит на эти цели 20%-25% своего IT-бюджета. В результате у нас остается всего 10%-20% на то, чтобы учесть стратегические направления развития бизнеса. В этой области IT-директор должен заранее инвестировать средства в перспективные направления, чтобы подготовить IT-инфраструктуру к будущим требованиям. Для компании очень важно привлечь IT-отдел к разработке будущей стратегии на самом раннем этапе этого процесса, но заниматься стратегией IT-отделу практически некогда: все время и усилия уходят на выполнение других задач.
Компания Cisco поставила перед собой амбициозную задачу: мы решили в течение трех-пяти лет увеличить долю стратегических расходов в своем IT-бюджете. В идеале было бы хорошо распределить бюджет примерно в равной пропорции между тремя главными задачами, при этом повышение эффективности текущих операций помогло бы сэкономить средства для реализации стратегических инициатив. Едва речь заходит об амбициозных задачах, мы слышим в ответ набор стандартных реплик. Циники утверждают, что "мечтать не вредно", но кроме них в мире есть люди, легко загорающиеся новыми идеями. И если даже они не добьются всех намеченных целей, ситуация сдвинется с мертвой точки, и компания начнет развиваться в правильном направлении.
Главное - наметить верный курс дальнейшего движения. Даже если не дойти до конца пути не удастся, дело все равно изменится к лучшему. Самая же главная перемена должна состоять в том, чтобы сместить основные усилия с поддержки существующих систем на поддержку стратегических целей бизнеса. Мы привыкли к тому, что информационные технологии - вещь весьма жесткая, основанная на четких стандартах. И это действительно так. Однако новые технологии, например, приложения для групповой работы, нацелены, в первую очередь, на привлечение множества пользователей к сотрудничеству. При этом они не контролируют пользователей так же жестко, как раньше, а лишь рекомендуют те или иные оптимальные методы. Это требует новых методов управления и новых навыков коммуникаций, отличающихся от привычных.
В каждом отделе нашей компании мы создали так называемую структуру вовлечения (engagement structure), которая представляет собой план реализации бизнес-стратегий. Этот план предусматривает скоординированное развитие бизнеса и технологической архитектуры для достижения общей цели. Когда мы вместе во имя общих целей разрабатываем планы развития информационно-технологической и деловой архитектуры, мы вовлекаем в общий процесс бизнесменов и ИТ-специалистов, ставя перед ними единые задачи. С этого момента наш успех означает не успешное "проталкивание" той или иной технической идеи в среде высшего руководства, а вовлечение руководства в совместную работу. Здесь очень важно с самого начала наметить главные трансформационные цели, которые будут служить маяками, подсказывающими правильные решения по информационно-технологическим инвестициям.
Наши планы состоят из нескольких частей. Во-первых, мы разрабатываем критерии оценки полученных результатов, причем это нужно делать совершенно прозрачно. Итак, мы начинаем с метрики и работаем до тех пор, пока все участники с ней не согласятся. После этого мы создаем сильные и прозрачные структуры для разработки планов и привлечения к этой разработке в нужное время тех или иных специалистов. В процессе выполнения планов мы пользуемся разными методами, в том числе методом общей ответственности. Каждый план состоит из ряда этапов. По окончании каждого из них мы должны предоставить бизнесу новые возможности.
В этих точках мы измеряем, оцениваем и корректируем свои методы, чтобы максимально повысить производительность совместной работы ИТ и бизнеса. Определение общих целей, разработка методов измерения успеха и вовлечение всех заинтересованных сторон в разработку плана - вот что помогает нам воплотить свою стратегию в жизнь. Когда я встречаюсь с главой нашей компании Джоном Чемберсом, речь неизменно заходит о тесной связке деловой и технологической архитектуры, которые должны работать как одно целое. В этом и состоит главная цель наших планов. Сейчас много говорят о молодом поколении, желающем получать доступ к услугам связи через множество новых устройств и систем.
С одной стороны, для IT-директора это означает появление новых технологий, методов и возможностей, с другой - каждый IT-директор играет важную роль в процессе управления рисками в своей компании. Мы не только управляем рисками, но и отвечаем за некоторые аспекты общего корпоративного руководства, это неотъемлемая часть служебных обязанностей любого IT-директора. Но на пути эффективной реализации этих задач с помощью деловой и технологической архитектуры стоит немало сложностей. Мы должны соблюдать четкое равновесие между внедрением все новых увлекательных IT-функций и обеспечением их безопасности и масштабируемости. Новые функции должны решать проблемы, а не становиться источником новых проблем.
Перед нами всегда стоит задача эффективного управления старой архитектурой, особенно, в компаниях, наиболее активно внедряющих новые технологии. Бизнес должен работать на базе старой архитектуры, не мешая вам переходить к IT-инфраструктуре нового поколения. Максимально быстрый переход от существующей системы к идеальной инфраструктуре завтрашнего дня с той скоростью, которая нужна бизнесу и которую он готов принять - задача не из простых. В любой компании, которая хочет использовать информационные технологии как стратегический актив, ИТ и бизнес должны работать в одной связке.
Чтобы добиться этого, вам обязательно нужно заручиться поддержкой со стороны высшего руководства, которое должно понимать значение современных технологий.
