IT-инфраструктура: слона-то я и не приметил
В одном из исследований компании Forrester за 2007 год подчеркивается, что постоянно растет количество IT-бюджетов, потраченных в основном на предоставление и поддержание IT-сервисов. Многие компании в сфере IT тратят около 80% своего годового бюджета на поставку сервисов, в то время как еще десять лет назад на эту статью расходов уходило 60-65%. Это означает, что компании все меньше средств тратят на разработку новых проектов. В долгосрочной перспективе эта тенденция может привести к значительному спаду общей конкурентоспособности компаний этого сектора рынка.
Аналитики Forrester не только проводят подробный анализ, но и предоставляют ряд рекомендаций, которые позволят сократить расходы на предоставление и поддержку сервисов, а сэкономленные средства направить на развитие инноваций. Единственным препятствием может стать только решение вышестоящего руководства потратить сэкономленные деньги на какие-то другие нужды или вовсе приписать их в чистую прибыль.
В статье Forrester выделяется три области, связанные с продуктивностью работы сотрудников, в которых начальники ИТ могут добиться снижения затрат:
Перетягивание каната. Привычка перетягивать людей с разработки новых проектов на рутинную работу с приложениями далеко не так продуктивна, как выделение в департаменте особой команды, которая занимается исключительно поддержкой сервисов. Многие начальники ИТ, особенно в крупных компаниях, уже обратили внимание на этот факт и перестроили работу в отделе, но если вы этого еще не сделали, сейчас самое время провести такое преобразование. Это действительно повысит продуктивность работы и поможет сократить затраты. Решение этой проблемы может быть весьма эффективным, особенно учитывая, что это действие не является слишком сложным или масштабным, и позволяет сэкономить, никак не затрагивая самих проектов и сервисы.
Неэффективность обучения новых сотрудников. Обычно обучение новых сотрудников выглядит так – опытный член персонала тратит часть своего рабочего времени на то, чтобы передать свои навыки работы с приложениями новичку.
Естественно, это самым пагубным образом сказывается на эффективности работы этого сотрудника. Изменение формата обучения поможет повысить продуктивность работы компании, особенно если речь идет о компаниях с быстрыми темпами роста или высоким уровнем ротации кадров. Впрочем, правильное проведение обучения само по себе стоит недешево и требует немалых усилий.
Разнородность в технологиях и инфраструктуре. Сегодня об этой проблеме не говорит разве что ленивый. Многие ИТ-руководители активно занимаются стандартизацией внутри компании, чтобы свести к минимуму количество платформ и технологий.
Очевидно, что чем больше внедрено различных технологий, тем больше людей требуется для их поддержания. Например, если в компании параллельно существует 6 систем управления базами данных, может понадобиться от 8 до 12 специалистов по администрированию, а если СУБД только 3, то количество администраторов также сокращается минимум вдвое - до 4-6. В идеальном случае необходимо постоянно заниматься стандартизацией и всегда иметь в виду эту проблему при выборе новых решений и практик, что позволит заметно сэкономить. Если же «запустить» этот вопрос, может понадобиться несколько лет, для того чтобы избавиться от последствий. Финансовые потери, связанные с гетерогенностью оборудования и ПО, трудно оценить. Преимущества же сказываются как на инфраструктуре, так и на самих сервисах и операциях.
Однако аналитики Forrester упустили важнейшие моменты, так как все предложенные ими рекомендации преимущественно относятся к общему сокращению затрат в департаменте IT и напрямую не затрагивают проблемы предоставления сервисов. Кроме того, экономия от этих мер, конечно, есть, но она недостаточна велика, а выполнение указанных мер требует немало времени и сил. Более того, повышение продуктивности не всегда напрямую отражается на прибыли.
В статье Forrester упущена одна из самых важных проблем в IT-инфраструктуре, а именно - впустую потраченные ресурсы и поразительно низкий коэффициент использования как программного обеспечения, так и технических средств (сети, серверы, рабочие станции).
Простые наглядные примеры:
- Стоит ли тратить миллионы долларов на огромный вычислительный центр, занимающий целый этаж, если компания на самом деле будет использовать только 15-30% его площади?
- Стоит ли авиакомпании приобретать пассажирский реактивный самолет стоимостью в $20-30 миллионов, если средняя нагрузка будет составлять 20% и в лучшем случае в разгар сезона – 40%?
- Будет ли руководитель компании нанимать пять постоянных сотрудников в штат, совокупная работа которых составит 40 часов в неделю вместо того, чтобы нанять одного с полным рабочим днем?
Разумеется, нет, если в его планы входит сохранить свое место и свою компанию. Однако аналогичная ситуация в области информационных технологий отнюдь не является редкостью. Более того, многие начальники ИТ даже не осознают, каков масштаб этого переизбытка ресурсов.
Например, рассмотрим общие расходы собственности сервера. Сервер для компании среднего размера обойдется в 50 тысяч долларов, а за три года общая сумма расходов собственности составит 250 тысяч. Серверы для больших компаний могут обойтись в 650 тысяч за три года. При этом по статистике используется всего лишь около 30-40% ресурсов этих серверов! В крупных компаниях таких серверов может быть несколько сотен и даже тысяч. Такое расточительство не должно остаться незамеченным даже в самой большой и богатой компании.
Если руководители компании хотят вкладываться в развитие новых проектов или увеличить объем чистой прибыли, им стоит подумать о том, как на самом деле используются многочисленные имеющиеся ресурсы.
как посадить слона на диету
Каким же образом можно сократить огромные расходы на программное обеспечение, технические средства и аппаратуру? Можно выделить 6 основных способов посадить слона на диету:
1. Реорганизовать работу компании с ресурсами в целом (самый сложный и масшатбный шаг). В рамках этой меры можно выделить следующие составляющие.
Приоритет ИТ-руководства. Для того чтобы остановить постоянное приобретение неиспользуемых ресурсов, необходимы усилия прежде всего руководителя ИТ-департамента. Преобразования подобного рода всегда проводятся сверху. Начальник ИТ должен взять на себя роль вдохновителя и лидера внедрения перемен в работе компании и приготовиться к возможной критике и даже к отпору своим действиям.
Сотрудничайте с бизнес отделами. Начальнику ИТ необходимо установить полное понимание с руководителями других отделов (прежде всего с CEO и финансовым директором). ИТ-руководителю нужно понимать экономическую ситуацию не только в своем отделе, но и во всей компании и даже в секторе рынка в целом. Обязательным действием является подготовка бизнес-плана примерно на 3-4 года с расчетом всех снижений затрат. Необходимо спланировать свои действия так, чтобы руководители бизнес отделов, выслушав вас, не потребовали бы просто немедленно урезать бюджет IT- департамента. Поэтому составлению бизнес плана нужно уделить особое внимание, писать текст очень аккуратно, избегая резких формулировок. Объединитесь с коллегами. Необходимо выбрать самых надежных и толковых сотрудников своего департамента и поставить перед ними общую задачу. Команды разработчиков ПО также должны работать с инфраструктурой и стараться предотвращать ненужные траты на новые системы и решения. В процесс разработки ПО необходимо включать элементы планирования ресурсов и управления процессами. Многим этот момент может показаться необычным и странным, но на самом деле это наиболее рациональная стратегия. Все команды должны периодически анализировать имеющиеся в распоряжении технические и программные средства.
В случае, если сотрудничество между разными командами находится на низком уровне, можно решить проблему по-другому. Начальник ИТ должен создать новую команду, которая будет специально заниматься вопросами внедрения изменений в работу компании и стремится к снижению затрат и правильному использованию ресурсов. В этой команде должны быть специалисты по архитектуре предприятия, планированию мощностей, а также инженеры в области инфраструктуры и ПО. Отчитываться эта команда должна непосредственно перед начальником ИТ.
2. Определить стратегию успеха (средний уровень сложности).
Необходимо заранее определить стратегию внедрения изменений так, чтобы результаты были очевидны всем и почти с самого начала. Это позволит вам быстро найти единомышленников и справиться с сомнениями руководителей других отделов. Кроме того, составление стратегии почти наверняка гарантирует успешное завершение запланированных преобразований. Можно начать со сбора информации о коэффициенте использования основного оборудования – например, центральных процессоров. Выделяется три степени использования:
- хорошо: максимальная степень нагрузки - 65%, вскоре может понадобиться увеличение мощности;
- нормально: максимальная степень нагрузки от 34 до 65%, никаких срочных мер не требуется;
- плохо: максимальная степень нагрузки менее 34%, необходимо принять меры.
Сбор информации позволит сосредоточиться на быстром достижении результатов. Если степень нагрузки процессоров слишком низкая, достаточно будет простых и быстрых мер для устранения этой проблемы. После чего можно перейти к вопросу ресурсов сетей и систем хранения информации.
3. Обеспечьте достаточный уровень компетенции сотрудников (один из наиболее легких шагов).
Внедрите новое планирование мощностей и управление процессами, которые будут согласованны и воспроизводимы. Новое направление должно затронуть как работу с приложениями, так и разработку нового программного обеспечения. Планирование мощностей и управление процессами должны стать неотъемлемыми элементами работы сотрудников департамента на всех этапах. В инфраструктуре можно задействовать ITIL (Information Technology Infrastructure Library) – библиотеку решений и практик.
Необходимо приобрести новый инструментарий. Одного Excel уже недостаточно для контроля, анализа и прогнозирования ресурсов. Для того чтобы определить оптимальное сочетание ресурсов (то есть достаточное, но не избыточное), многие начальники ИТ рассчитывают требуемые мощности на 3 года вперед (или на один цикл обновления). Если ресурсов окажется недостаточно, то до окончания цикла обновления можно провести несколько не слишком дорогостоящих модернизаций.
Учиться, учиться и еще раз учиться! Приступая к преобразованиям, начальники ИТ нередко выясняют, что их инженеры и специалисты по архитектуре предприятия недостаточно подготовлены в области планирования мощностей и управления процессами или не разбираются в необходимых инструментах. Иногда сотрудники даже имеют необходимую квалификацию, но уже успели забыть свои навыки в этих вопросах, так как в последние годы они не были приоритетными в их работе. Необходимо обеспечить всем задействованным сотрудникам обучение и повышение квалификации в планировании мощностей, управлении процессами, сборе и анализе данных. Без надежной, профессиональной, подготовленной команды все ваши старания могут оказаться бесплодными.
4. Мотивация команды (средний уровень сложности).
Обеспечьте финансовые стимулы. Проводимые вами преобразования призваны сократить затраты на неиспользуемые ресурсы и таким образом сэкономить средства для инвестиций в новые проекты. Для вас и для руководителей других отделов это уже само по себе является огромным стимулом. Но для других сотрудников этого может быть недостаточно. Вам нужно скоординировать свои усилия с коллегами из отдела кадров (HR) для разработки эффективной мотивации для сотрудников департамента ИТ, вовлеченных в ваши нововведения. Поскольку снижение затрат, к которому должны привести ваши действия, может быть просто огромным, руководители других отделов должны безболезненно согласиться на введение надбавок, премий и других финансовых стимулов сотрудникам. Помните, что мотивация персонала в любых масштабных изменениях играет чрезвычайно важную роль.
Кроме денежных премий необходимы и другие способы мотивации – карьерный рост, продвижение, поощрение. Когда определенные поставленные задачи уже выполнены и результаты достигнуты, вы должны посвятить некоторое время выяснению, каков вклад в общий успех каждого сотрудника и каждой команды. В зависимости от этого вам нужно разработать систему поощрений (желательно вместе с коллегами из отдела кадров) – продвижение по карьерной лестнице, обучение, присвоение квалификации и т.д.
5. Оцените свой успех и доложите о нем (один из наиболее легких шагов).
После выбора стратегии это один из наиболее важных шагов. Вам необходимо всегда ставить конкретные задачи и цели, которые должны быть точными, выполнимыми, разумными, сроки должен быть точно сформулированы и выполнены. При такой постановке задач вы в любой момент можете предоставить коллегам информацию о ваших победах. Причем сформулировать их с помощью бизнес терминологии, а не на языке ИТ. Например, если вы повысили коэффициент использования серверов с 15 до 35%, для вас это большое достижение, но для сотрудников других отделов может быть пустым звуком. Вы должны все переводить в конкретные цифры снижения затрат. Например, в большой компании, работающей с клиентами (например, в банке) после года работы, направленной на правильное планирование ресурсов и управление, вы достигли экономии для каждой записи вызова в $0,0015, что, учитывая огромное количество звонков за год, составит $10 миллионов! Такие цифры произведут впечатление на коллег из бизнес-отделов.
Старайтесь докладывать о достигнутых результатах не реже, чем раз в 3 месяца. Это оптимальная периодичность. Не нужно превращать свою работу в бесконечный административно-бюрократический кошмар, поэтому ежемесячные отчеты излишни. Но реже сообщать коллегам о своих успехах тоже не рекомендуется. Ваша работа должна вызвать одобрение у бизнес руководителей, поэтому необходимо время от времени напоминать им о положительных результатах.
Планируйте заранее, как вы будете продвигать свой проект и рассказывать коллегам о своих успехах. Постарайтесь выбрать время и место так, чтобы вас услышало максимальное количество человек. Своих единомышленников и помощников не стесняйтесь называть и благодарить публично.
6. Будьте готовы ломать любые политические барьеры (уровень сложности этого шага зависит от конкретной ситуации).
Вне зависимости от того, насколько удачны были нововведения ИТ-руководства и какое снижение затрат было достигнуто, всегда может найтись какой- нибудь Фома Неверующий, который подвергнет ваши успехи сомнению. Будьте готовы к этому и не сдавайтесь. Вы должны сколотить себе «группу поддержки» и найти единомышленников как в своем департаменте, так и в других отделах. Ломайте все существующие барьеры! Успешный Ит-руководитель не позволит никому сбить себя с истинного пути.
заключение
В любой компании ИТ-руководство всегда просят добиваться большего меньшими средствами. Есть много способов сократить затраты, например, аналитики Forrester предлагают сконцентрироваться на эффективности работы персонала и таким образом снизить расходы. Безусловно, эти рекомендации вполне разумны и полезны. Однако не все они легко выполнимы и дешевы и не все сразу приносят ощутимый результат. Есть и другой способ повысить прибыль и сэкономить средства – это правильно использовать и планировать ресурсы, прежде всего ПО и оборудование. Во-первых, это позволит сэкономить просто на приобретении и поддержке различных устройств и решений. А во-вторых, сокращение количества разных технических средств и приложений уменьшит также и число необходимых в компании сотрудников, что также позволит заметно снизить затраты. Зачастую перечисленные выше меры приносят результат более внушительный и быстрый, чем попытки повысить продуктивность работы сотрудников.
советы «на вынос»
Управляйте ИТ так же, как бизнесом. Сокращайте расходы на поддержку сервисов для инвестиций в новые бизнес проекты.
Во многих компаниях в сфере ИТ часто сократить расходы проще с помощью правильного управления ресурсами, чем с помощью повышения продуктивности работы сотрудников.
Для того чтобы покончить наконец с избытком неиспользуемых ИТ-ресурсов, необходимы масштабные изменения в организации работы компании; и начальник ИТ должен быть идейным вдохновителем и руководителем этих изменений.
Иннокентий Бутт.
Аналитики Forrester не только проводят подробный анализ, но и предоставляют ряд рекомендаций, которые позволят сократить расходы на предоставление и поддержку сервисов, а сэкономленные средства направить на развитие инноваций. Единственным препятствием может стать только решение вышестоящего руководства потратить сэкономленные деньги на какие-то другие нужды или вовсе приписать их в чистую прибыль.
В статье Forrester выделяется три области, связанные с продуктивностью работы сотрудников, в которых начальники ИТ могут добиться снижения затрат:
Перетягивание каната. Привычка перетягивать людей с разработки новых проектов на рутинную работу с приложениями далеко не так продуктивна, как выделение в департаменте особой команды, которая занимается исключительно поддержкой сервисов. Многие начальники ИТ, особенно в крупных компаниях, уже обратили внимание на этот факт и перестроили работу в отделе, но если вы этого еще не сделали, сейчас самое время провести такое преобразование. Это действительно повысит продуктивность работы и поможет сократить затраты. Решение этой проблемы может быть весьма эффективным, особенно учитывая, что это действие не является слишком сложным или масштабным, и позволяет сэкономить, никак не затрагивая самих проектов и сервисы.
Неэффективность обучения новых сотрудников. Обычно обучение новых сотрудников выглядит так – опытный член персонала тратит часть своего рабочего времени на то, чтобы передать свои навыки работы с приложениями новичку.
Естественно, это самым пагубным образом сказывается на эффективности работы этого сотрудника. Изменение формата обучения поможет повысить продуктивность работы компании, особенно если речь идет о компаниях с быстрыми темпами роста или высоким уровнем ротации кадров. Впрочем, правильное проведение обучения само по себе стоит недешево и требует немалых усилий.
Разнородность в технологиях и инфраструктуре. Сегодня об этой проблеме не говорит разве что ленивый. Многие ИТ-руководители активно занимаются стандартизацией внутри компании, чтобы свести к минимуму количество платформ и технологий.
Очевидно, что чем больше внедрено различных технологий, тем больше людей требуется для их поддержания. Например, если в компании параллельно существует 6 систем управления базами данных, может понадобиться от 8 до 12 специалистов по администрированию, а если СУБД только 3, то количество администраторов также сокращается минимум вдвое - до 4-6. В идеальном случае необходимо постоянно заниматься стандартизацией и всегда иметь в виду эту проблему при выборе новых решений и практик, что позволит заметно сэкономить. Если же «запустить» этот вопрос, может понадобиться несколько лет, для того чтобы избавиться от последствий. Финансовые потери, связанные с гетерогенностью оборудования и ПО, трудно оценить. Преимущества же сказываются как на инфраструктуре, так и на самих сервисах и операциях.
Однако аналитики Forrester упустили важнейшие моменты, так как все предложенные ими рекомендации преимущественно относятся к общему сокращению затрат в департаменте IT и напрямую не затрагивают проблемы предоставления сервисов. Кроме того, экономия от этих мер, конечно, есть, но она недостаточна велика, а выполнение указанных мер требует немало времени и сил. Более того, повышение продуктивности не всегда напрямую отражается на прибыли.
В статье Forrester упущена одна из самых важных проблем в IT-инфраструктуре, а именно - впустую потраченные ресурсы и поразительно низкий коэффициент использования как программного обеспечения, так и технических средств (сети, серверы, рабочие станции).
Простые наглядные примеры:
- Стоит ли тратить миллионы долларов на огромный вычислительный центр, занимающий целый этаж, если компания на самом деле будет использовать только 15-30% его площади?
- Стоит ли авиакомпании приобретать пассажирский реактивный самолет стоимостью в $20-30 миллионов, если средняя нагрузка будет составлять 20% и в лучшем случае в разгар сезона – 40%?
- Будет ли руководитель компании нанимать пять постоянных сотрудников в штат, совокупная работа которых составит 40 часов в неделю вместо того, чтобы нанять одного с полным рабочим днем?
Разумеется, нет, если в его планы входит сохранить свое место и свою компанию. Однако аналогичная ситуация в области информационных технологий отнюдь не является редкостью. Более того, многие начальники ИТ даже не осознают, каков масштаб этого переизбытка ресурсов.
Например, рассмотрим общие расходы собственности сервера. Сервер для компании среднего размера обойдется в 50 тысяч долларов, а за три года общая сумма расходов собственности составит 250 тысяч. Серверы для больших компаний могут обойтись в 650 тысяч за три года. При этом по статистике используется всего лишь около 30-40% ресурсов этих серверов! В крупных компаниях таких серверов может быть несколько сотен и даже тысяч. Такое расточительство не должно остаться незамеченным даже в самой большой и богатой компании.
Если руководители компании хотят вкладываться в развитие новых проектов или увеличить объем чистой прибыли, им стоит подумать о том, как на самом деле используются многочисленные имеющиеся ресурсы.
как посадить слона на диету
Каким же образом можно сократить огромные расходы на программное обеспечение, технические средства и аппаратуру? Можно выделить 6 основных способов посадить слона на диету:
1. Реорганизовать работу компании с ресурсами в целом (самый сложный и масшатбный шаг). В рамках этой меры можно выделить следующие составляющие.
Приоритет ИТ-руководства. Для того чтобы остановить постоянное приобретение неиспользуемых ресурсов, необходимы усилия прежде всего руководителя ИТ-департамента. Преобразования подобного рода всегда проводятся сверху. Начальник ИТ должен взять на себя роль вдохновителя и лидера внедрения перемен в работе компании и приготовиться к возможной критике и даже к отпору своим действиям.
Сотрудничайте с бизнес отделами. Начальнику ИТ необходимо установить полное понимание с руководителями других отделов (прежде всего с CEO и финансовым директором). ИТ-руководителю нужно понимать экономическую ситуацию не только в своем отделе, но и во всей компании и даже в секторе рынка в целом. Обязательным действием является подготовка бизнес-плана примерно на 3-4 года с расчетом всех снижений затрат. Необходимо спланировать свои действия так, чтобы руководители бизнес отделов, выслушав вас, не потребовали бы просто немедленно урезать бюджет IT- департамента. Поэтому составлению бизнес плана нужно уделить особое внимание, писать текст очень аккуратно, избегая резких формулировок. Объединитесь с коллегами. Необходимо выбрать самых надежных и толковых сотрудников своего департамента и поставить перед ними общую задачу. Команды разработчиков ПО также должны работать с инфраструктурой и стараться предотвращать ненужные траты на новые системы и решения. В процесс разработки ПО необходимо включать элементы планирования ресурсов и управления процессами. Многим этот момент может показаться необычным и странным, но на самом деле это наиболее рациональная стратегия. Все команды должны периодически анализировать имеющиеся в распоряжении технические и программные средства.
В случае, если сотрудничество между разными командами находится на низком уровне, можно решить проблему по-другому. Начальник ИТ должен создать новую команду, которая будет специально заниматься вопросами внедрения изменений в работу компании и стремится к снижению затрат и правильному использованию ресурсов. В этой команде должны быть специалисты по архитектуре предприятия, планированию мощностей, а также инженеры в области инфраструктуры и ПО. Отчитываться эта команда должна непосредственно перед начальником ИТ.
2. Определить стратегию успеха (средний уровень сложности).
Необходимо заранее определить стратегию внедрения изменений так, чтобы результаты были очевидны всем и почти с самого начала. Это позволит вам быстро найти единомышленников и справиться с сомнениями руководителей других отделов. Кроме того, составление стратегии почти наверняка гарантирует успешное завершение запланированных преобразований. Можно начать со сбора информации о коэффициенте использования основного оборудования – например, центральных процессоров. Выделяется три степени использования:
- хорошо: максимальная степень нагрузки - 65%, вскоре может понадобиться увеличение мощности;
- нормально: максимальная степень нагрузки от 34 до 65%, никаких срочных мер не требуется;
- плохо: максимальная степень нагрузки менее 34%, необходимо принять меры.
Сбор информации позволит сосредоточиться на быстром достижении результатов. Если степень нагрузки процессоров слишком низкая, достаточно будет простых и быстрых мер для устранения этой проблемы. После чего можно перейти к вопросу ресурсов сетей и систем хранения информации.
3. Обеспечьте достаточный уровень компетенции сотрудников (один из наиболее легких шагов).
Внедрите новое планирование мощностей и управление процессами, которые будут согласованны и воспроизводимы. Новое направление должно затронуть как работу с приложениями, так и разработку нового программного обеспечения. Планирование мощностей и управление процессами должны стать неотъемлемыми элементами работы сотрудников департамента на всех этапах. В инфраструктуре можно задействовать ITIL (Information Technology Infrastructure Library) – библиотеку решений и практик.
Необходимо приобрести новый инструментарий. Одного Excel уже недостаточно для контроля, анализа и прогнозирования ресурсов. Для того чтобы определить оптимальное сочетание ресурсов (то есть достаточное, но не избыточное), многие начальники ИТ рассчитывают требуемые мощности на 3 года вперед (или на один цикл обновления). Если ресурсов окажется недостаточно, то до окончания цикла обновления можно провести несколько не слишком дорогостоящих модернизаций.
Учиться, учиться и еще раз учиться! Приступая к преобразованиям, начальники ИТ нередко выясняют, что их инженеры и специалисты по архитектуре предприятия недостаточно подготовлены в области планирования мощностей и управления процессами или не разбираются в необходимых инструментах. Иногда сотрудники даже имеют необходимую квалификацию, но уже успели забыть свои навыки в этих вопросах, так как в последние годы они не были приоритетными в их работе. Необходимо обеспечить всем задействованным сотрудникам обучение и повышение квалификации в планировании мощностей, управлении процессами, сборе и анализе данных. Без надежной, профессиональной, подготовленной команды все ваши старания могут оказаться бесплодными.
4. Мотивация команды (средний уровень сложности).
Обеспечьте финансовые стимулы. Проводимые вами преобразования призваны сократить затраты на неиспользуемые ресурсы и таким образом сэкономить средства для инвестиций в новые проекты. Для вас и для руководителей других отделов это уже само по себе является огромным стимулом. Но для других сотрудников этого может быть недостаточно. Вам нужно скоординировать свои усилия с коллегами из отдела кадров (HR) для разработки эффективной мотивации для сотрудников департамента ИТ, вовлеченных в ваши нововведения. Поскольку снижение затрат, к которому должны привести ваши действия, может быть просто огромным, руководители других отделов должны безболезненно согласиться на введение надбавок, премий и других финансовых стимулов сотрудникам. Помните, что мотивация персонала в любых масштабных изменениях играет чрезвычайно важную роль.
Кроме денежных премий необходимы и другие способы мотивации – карьерный рост, продвижение, поощрение. Когда определенные поставленные задачи уже выполнены и результаты достигнуты, вы должны посвятить некоторое время выяснению, каков вклад в общий успех каждого сотрудника и каждой команды. В зависимости от этого вам нужно разработать систему поощрений (желательно вместе с коллегами из отдела кадров) – продвижение по карьерной лестнице, обучение, присвоение квалификации и т.д.
5. Оцените свой успех и доложите о нем (один из наиболее легких шагов).
После выбора стратегии это один из наиболее важных шагов. Вам необходимо всегда ставить конкретные задачи и цели, которые должны быть точными, выполнимыми, разумными, сроки должен быть точно сформулированы и выполнены. При такой постановке задач вы в любой момент можете предоставить коллегам информацию о ваших победах. Причем сформулировать их с помощью бизнес терминологии, а не на языке ИТ. Например, если вы повысили коэффициент использования серверов с 15 до 35%, для вас это большое достижение, но для сотрудников других отделов может быть пустым звуком. Вы должны все переводить в конкретные цифры снижения затрат. Например, в большой компании, работающей с клиентами (например, в банке) после года работы, направленной на правильное планирование ресурсов и управление, вы достигли экономии для каждой записи вызова в $0,0015, что, учитывая огромное количество звонков за год, составит $10 миллионов! Такие цифры произведут впечатление на коллег из бизнес-отделов.
Старайтесь докладывать о достигнутых результатах не реже, чем раз в 3 месяца. Это оптимальная периодичность. Не нужно превращать свою работу в бесконечный административно-бюрократический кошмар, поэтому ежемесячные отчеты излишни. Но реже сообщать коллегам о своих успехах тоже не рекомендуется. Ваша работа должна вызвать одобрение у бизнес руководителей, поэтому необходимо время от времени напоминать им о положительных результатах.
Планируйте заранее, как вы будете продвигать свой проект и рассказывать коллегам о своих успехах. Постарайтесь выбрать время и место так, чтобы вас услышало максимальное количество человек. Своих единомышленников и помощников не стесняйтесь называть и благодарить публично.
6. Будьте готовы ломать любые политические барьеры (уровень сложности этого шага зависит от конкретной ситуации).
Вне зависимости от того, насколько удачны были нововведения ИТ-руководства и какое снижение затрат было достигнуто, всегда может найтись какой- нибудь Фома Неверующий, который подвергнет ваши успехи сомнению. Будьте готовы к этому и не сдавайтесь. Вы должны сколотить себе «группу поддержки» и найти единомышленников как в своем департаменте, так и в других отделах. Ломайте все существующие барьеры! Успешный Ит-руководитель не позволит никому сбить себя с истинного пути.
заключение
В любой компании ИТ-руководство всегда просят добиваться большего меньшими средствами. Есть много способов сократить затраты, например, аналитики Forrester предлагают сконцентрироваться на эффективности работы персонала и таким образом снизить расходы. Безусловно, эти рекомендации вполне разумны и полезны. Однако не все они легко выполнимы и дешевы и не все сразу приносят ощутимый результат. Есть и другой способ повысить прибыль и сэкономить средства – это правильно использовать и планировать ресурсы, прежде всего ПО и оборудование. Во-первых, это позволит сэкономить просто на приобретении и поддержке различных устройств и решений. А во-вторых, сокращение количества разных технических средств и приложений уменьшит также и число необходимых в компании сотрудников, что также позволит заметно снизить затраты. Зачастую перечисленные выше меры приносят результат более внушительный и быстрый, чем попытки повысить продуктивность работы сотрудников.
советы «на вынос»
Управляйте ИТ так же, как бизнесом. Сокращайте расходы на поддержку сервисов для инвестиций в новые бизнес проекты.
Во многих компаниях в сфере ИТ часто сократить расходы проще с помощью правильного управления ресурсами, чем с помощью повышения продуктивности работы сотрудников.
Для того чтобы покончить наконец с избытком неиспользуемых ИТ-ресурсов, необходимы масштабные изменения в организации работы компании; и начальник ИТ должен быть идейным вдохновителем и руководителем этих изменений.
Иннокентий Бутт.
Сетевые решения. Статья была опубликована в номере 01 за 2008 год в рубрике бизнес
