ERP для ИТ-отдела
Можно сказать, что системы управления ИТ-инфраструктурой и ресурсами – это ERP-система для ИТ-подразделения. Как минимум два фактора стимулируют увеличение спроса на системы управления ИТ-ресурсами: стремление бизнес-подразделений составить ясное представление о функционировании ИТ- инфраструктуры, управлять издержками, планировать развитие и увеличение доли информационных систем в обеспечении бизнес-процессов, которые требуют более высокого уровня надежности, устойчивости и предсказуемости инфраструктуры.
По мере того, как усложняется, расширяется и совершенствуется ИТ-инфраструктура российских компаний, на повестке дня оказываются вопросы, которые еще несколько лет назад не казались острыми и насущными. В основном они связаны с происходящим переходом от частных, локальных методов использования отдельных утилит для каждой конкретной операции к комплексному подходу. В отличие от многих западных стран цена труда, в том числе ИТ-персонала, в странах бывшего СССР пока относительно низка, поэтому ИТ-директорами движет в основном нежелание сэкономить на числе и квалификации сотрудников. Но компании растут, владельцы скупают активы, складываются сложные, в том числе территориально распределенные структуры, одновременно развиваются аппаратно-программные комплексы. Зависимость бизнеса от ИТ тоже растет, а вместе с ней растут и требования к надежности систем. По мере того как упорядочивается управление основным бизнесом, возникают требования к прозрачности ИТ-подразделения и инфраструктуры, порядку и стандартизации.
Во всем этом могут помочь комплексные системы управления ИТ-инфраструктурой. Но только при правильном подходе и организации. Здесь неминуемо напрашивается аналогия с системами управления предприятиями (ERP). Можно сказать, что системы управления ИТ-инфраструктурой и ресурсами – это та же ERP-система для ИТ-подразделения. Так же как при внедрении ERP-системы, здесь требуется и большая работа по выбору адекватного решения, и нелегкий этап обоснования инвестиций, и организационная работа с персоналом, и тщательное управление проектом, начиная с определения направлений автоматизации, которые принесут наибольший эффект.
Как минимум два фактора стимулируют расширение спроса на системы управления ИТ-ресурсами: стремление бизнес-подразделений составить ясное представление о функционировании ИТ-инфраструктуры, управлять издержками, планировать развитие (для ИТ-директора это шанс представить свою службу не как «черный ящик», в котором исчезают деньги, а как инструмент, который помогает их зарабатывать) и увеличение доли информационных систем в обеспечении бизнес-процессов предприятий, которые требуют более высокого уровня надежности, устойчивости и предсказуемости инфраструктуры.
история развития систем
Решать задачи, так или иначе связанные с управлением ИТ-инфраструктурой и информационными ресурсами, помогают множество программ десятков производителей. Но если говорить о комплексных решениях, то в пост-советских странах лучше всего известны решения от Hewlett-Packard, IBM, BMC, Computer Associates (CA). В масштабных проектах выбор обычно осуществляется между ними.
Исторически сложилось так, что 50% российского рынка занимает HP Open View, за которым следует IBM Tivoli – 30%. Сейчас это соотношение имеет тенденцию к изменению в пользу Tivoli. На BMC и CA вместе приходится около 20% инсталляций.
Все производители заявляют, что их системы делают абсолютно все, и даже больше. А проверить это можно, только потратив значительные средства и время. Поэтому при выборе системы многие заходят в тупик. И чтобы выбор между этими системами оказался адекватным конкретной ИТ-инфраструктуре и стратегическим задачам, предъявляемым бизнесом, нужно смотреть в глубь системы управления, так как ее функционал сильно зависит от архитектуры, положенной в ее основу. Именно архитектурные особенности являются отличительным фактором систем управления, и они определяют возможности масштабирования систем, их надежность, интегрируемость и производительность. Ввиду постоянной конкурентной борьбы и большого количества заказчиков производители, выбрав архитектуру, уже не могут кардинально ее изменить, тем самым оказываясь заложниками неправильно принятых конструкторских решений. В этой ситуации производители делают ставку на маркетинг и занимаются улучшением пользовательских интерфейсов и систем стимулирования продаж. Поэтому не будет лишним вспомнить, каким образом возникли и развивались те продукты, которые теперь так энергично предлагают нам вендоры.
Если оставить в стороне вопросы, связанные с управлением персоналом, финансами и взаимодействием с пользователями, то сами системы управления информационными ресурсами можно условно разделить на четыре крупных блока (см. рис.):
- управление телекоммуникациями;
- управление информационной инфраструктурой (серверами и приложениями);
- управление рабочими местами пользователей;
- управление эксплуатацией (ресурсами и сервисами) и взаимодействие с пользователями.
Рис. 1. Обобщенная структура процессов управления ИТ-ресурсами.
Для первых двух приоритетны следующие основные требования: работа с максимально полным списком оборудования, операционных систем, middleware и прикладных приложений. Для третьего блока задачи иные. Здесь важны возможности полной инвентаризации программно-аппаратных средств, распространения и конфигурирования ПО, причем все эти операции должны в большинстве случаев выполняться удаленно. Блок обеспечения безопасности не показан на рисунке и имеет свои особенности, так как является вертикальным и должен пронизывать все вышеперечисленные уровни. Исторически каждый из вендоров начинал с какой-либо одной из этих сфер ответственности. Естественно, именно в этой, «родной» для него стихии его система имеет преимущества и недостатки.
HP Open View выросла из управления сетями. Компания HP последовательно развивала созданное в 1994–1995 гг. ядро своей системы, и так как со временем она стал использоваться в значительном числе компаний, принципиального пересмотра концепции сделано не было, хотя, конечно, к первоначальному ядру постепенно добавилось множество новых функций.
Для систем управления от IBM первоочередными были задачи управления серверами и приложениями. Однако IBM иначе, чем HP, развивала свое семейство Tivoli, и на определенном этапе ядро было практически полностью переписано. Но так как изначально и тот, и другой производитель опирались на одно и то же решение (DEC Polycenter Netview), в подходах IBM и HP осталось много общего.
Продукты и того, и другого вендора основаны на идее «агентов», устанавливаемых на управляемые системы. Агенты взаимодействуют с сервером управления, где определяются все политики мониторинга оборудования и выполнения управляющих воздействий. Непосредственным исполнением этих единожды определенных правил занимается сам агент, расположенный на конкретном сервере или ином устройстве. Благодаря наличию серверов управления, поддержке открытых протоколов управления и мониторинга данные системы обеспечивают высокую масштабируемость и построение иерархических систем управления. Дополнительный плюс Tivoli – наличие специальных шлюзов (proxy-серверов) для выделения регионов управления и снижения нагрузки на каналы передачи данных. Вкупе с возможностями шифрования трафика между всеми элементами инфраструктуры Tivoli позволяет значительно сократить расходы на развертывание системы управления на крупных предприятиях и работает даже в том случае, когда офисы компании соединены друг с другом через открытый Интернет или плохими каналами передачи данных.
Подход BMC изначально был совершенно иным. Этот производитель, в отличие от IBM и HP, ориентировался на средние и мелкие компании. Никакого единого центра управления в продуктах BMC нет, политики описываются непосредственно на агентах управления тех устройств, на которых они установлены. Рабочее место администратора, по сути, является удаленной консолью к каждому из таких агентов управления.
В структурах, где серверов немного, скажем до десяти, система с такой архитектурой работает прекрасно и не требует развертывания сложного комплекса серверов самой системы управления (в отличие от HP и IBM). Однако в крупных компаниях эти особенности не позволяют выстроить централизованную систему управления инфраструктурой и делают работу ИТ неуправляемой и еще более запутанной. Другими словами, подходы HP и IBM, с одной стороны, и подход BMC – с другой, соотносятся так же, как Unix-системы и Windows-системы.
Unicenter и другие продукты Computer Assosiates изначально развивались из систем обеспечения безопасности. Большое влияние на нынешнее состояние Unicenter оказала маркетинговая стратегия компании. CA активно помогала всем желающим разрабатывать собственные модули, которые интегрировались в общее решение на уровне интерфейсов конечного пользователя (администратора) и расширяли возможности Unicenter. По прошествии времени CA купила наиболее удачные модули вместе с разработчиками. В результате сложился продукт, включающий множество модулей, интеграция между которыми осуществляется на уровне пользовательских интерфейсов.
С точки зрения эргономичности и красоты демонстрируемых функций продукт получился очень хорошим, и производитель умело пользуется этим, вводя в заблуждение неискушенных администраторов и руководителей ИТ-подразделений. Желающим даже предлагают бесплатные «пилоты», которые, по сути, являются продолжением детальной демонстрации продукта, не подключенной к реальной инфраструктуре заказчика и не имеющей ничего общего с тестированием всей необходимой функциональности.
Как только речь заходит о реальном внедрении Unicenter, сразу выясняется, что каждый функциональный модуль живет своей жизнью и по своим правилам. Практически каждый модуль требует установки собственных агентов на управляемые системы, что приводит к значительной загрузке как управляемых систем, так и каналов передачи данных. Администрирование и расширение такой системы управления также превращается в проблему.
выбор по «пилоту»: «бесплатный сыр бывает только в мышеловке»
Чтобы не ошибиться в выборе, заказчики широко практикуют известный метод бесплатных «пилотных» проектов, когда просят «быстренько
продемонстрировать какую-нибудь функциональность». Однако результаты часто бывают обескураживающими.
ИТ-подразделение – это не компания, а серверы и информационные системы – не люди или материалы, поэтому, казалось бы, можно быстро установить новую программу и сразу понять, насколько она лучше предыдущей. А раз так, то и системный интегратор, предлагающий решение, должен сделать такой «пилот» бесплатно.
Ну а если нет – собственный ИТ-отдел разберется с новым ПО и скажет, годится оно или нет.
Результат такого подхода описан в подзаголовке к данной части. В лучшем случае системные администраторы или программисты (и без того занятые текущими делами) просто не уделят должного внимания системе управления и доложат руководителю, что ее приобретение нецелесообразно. В худшем – вендор или системный интегратор покажет «веселые картинки», на основании которых будет принято решение о внедрении системы, потрачены деньги и время, но планируемый результат достигнут не будет.
Поэтому принимать решение на основании бесплатного пилотного проекта или заключения администраторов – то же самое, что делать выбор ERP, основываясь на мнении кладовщика, для контроля работы которого эта система и предназначена.
Практика показывает, что корректное заключение о том, насколько данное решение по управлению информационными ресурсами подходит конкретной компании, можно сделать, только проведя «пилот» так же строго и серьезно, как и любой большой проект. Потребуется и точное определение целей и задач, и грамотный выбор «испытательного полигона» (в частности, для систем управлением ПК он должен включать рабочие станции большинства существующих в компании конфигураций), и педантичное подведение итогов, и, что, возможно, важнее всего – организационную работу и участие руководства ИТ-подразделения: ведь система управления нацелена прежде всего на решение задач управления на уровне всего ИТ-подразделения, а не на уровне отдельных отделов или сотрудников.
Что же касается бесплатных «пилотов», то они вряд ли могут быть настоящим «пробным шаром», поскольку ни интеграторы, ни сотрудники ИТ-отдела, ни руководство компании-заказчика не относятся к ним достаточно серьезно.
сопротивление рядовых сотрудников
ИТ-специалисты, в том числе системные администраторы, так же, как сотрудники бухгалтерии или отдела продаж, привыкли работать с определенными инструментами. Однако это вовсе не означает, что именно эти инструменты оптимальны, а действия сотрудников – наилучшие из возможных. Так же, как ERP-системы, системы управления информационными ресурсами имеют свойство, весьма востребованное руководителями и не слишком ценимое исполнителями: они повышают прозрачность работы. Становится ясной общая структура процессов, выполняемых в системе, а вместе с тем вклад и ошибки каждого сотрудника. Приятное ощущение незаменимости исчезает, а сокровенное знание о том, «как все это сделано», оказывается легко отчуждаемым. Поэтому вряд ли можно ожидать от персонала страстного желания внедрять то, что приведет к потере ими имеющегося уровня значимости. Однако серьезная предпроектная подготовка, в том числе составление новых регламентов и правил, обязательных к исполнению, налаживание механизмов контроля, позволяет как минимум смягчить влияние человеческого фактора. Поэтому очевидно, что успешное применение новых инструментов должно находить адекватное отражение в системе мотивации персонала. Хотя о том, что в компании существует стройная и отлаженная система мотивации и поощрения ИТ-персонала, слышать приходится чрезвычайно редко.
Сергей Сафонов, директор дивизиона программных решений компании INLINE Technologies
По мере того, как усложняется, расширяется и совершенствуется ИТ-инфраструктура российских компаний, на повестке дня оказываются вопросы, которые еще несколько лет назад не казались острыми и насущными. В основном они связаны с происходящим переходом от частных, локальных методов использования отдельных утилит для каждой конкретной операции к комплексному подходу. В отличие от многих западных стран цена труда, в том числе ИТ-персонала, в странах бывшего СССР пока относительно низка, поэтому ИТ-директорами движет в основном нежелание сэкономить на числе и квалификации сотрудников. Но компании растут, владельцы скупают активы, складываются сложные, в том числе территориально распределенные структуры, одновременно развиваются аппаратно-программные комплексы. Зависимость бизнеса от ИТ тоже растет, а вместе с ней растут и требования к надежности систем. По мере того как упорядочивается управление основным бизнесом, возникают требования к прозрачности ИТ-подразделения и инфраструктуры, порядку и стандартизации.
Во всем этом могут помочь комплексные системы управления ИТ-инфраструктурой. Но только при правильном подходе и организации. Здесь неминуемо напрашивается аналогия с системами управления предприятиями (ERP). Можно сказать, что системы управления ИТ-инфраструктурой и ресурсами – это та же ERP-система для ИТ-подразделения. Так же как при внедрении ERP-системы, здесь требуется и большая работа по выбору адекватного решения, и нелегкий этап обоснования инвестиций, и организационная работа с персоналом, и тщательное управление проектом, начиная с определения направлений автоматизации, которые принесут наибольший эффект.
Как минимум два фактора стимулируют расширение спроса на системы управления ИТ-ресурсами: стремление бизнес-подразделений составить ясное представление о функционировании ИТ-инфраструктуры, управлять издержками, планировать развитие (для ИТ-директора это шанс представить свою службу не как «черный ящик», в котором исчезают деньги, а как инструмент, который помогает их зарабатывать) и увеличение доли информационных систем в обеспечении бизнес-процессов предприятий, которые требуют более высокого уровня надежности, устойчивости и предсказуемости инфраструктуры.
история развития систем
Решать задачи, так или иначе связанные с управлением ИТ-инфраструктурой и информационными ресурсами, помогают множество программ десятков производителей. Но если говорить о комплексных решениях, то в пост-советских странах лучше всего известны решения от Hewlett-Packard, IBM, BMC, Computer Associates (CA). В масштабных проектах выбор обычно осуществляется между ними.
Исторически сложилось так, что 50% российского рынка занимает HP Open View, за которым следует IBM Tivoli – 30%. Сейчас это соотношение имеет тенденцию к изменению в пользу Tivoli. На BMC и CA вместе приходится около 20% инсталляций.
Все производители заявляют, что их системы делают абсолютно все, и даже больше. А проверить это можно, только потратив значительные средства и время. Поэтому при выборе системы многие заходят в тупик. И чтобы выбор между этими системами оказался адекватным конкретной ИТ-инфраструктуре и стратегическим задачам, предъявляемым бизнесом, нужно смотреть в глубь системы управления, так как ее функционал сильно зависит от архитектуры, положенной в ее основу. Именно архитектурные особенности являются отличительным фактором систем управления, и они определяют возможности масштабирования систем, их надежность, интегрируемость и производительность. Ввиду постоянной конкурентной борьбы и большого количества заказчиков производители, выбрав архитектуру, уже не могут кардинально ее изменить, тем самым оказываясь заложниками неправильно принятых конструкторских решений. В этой ситуации производители делают ставку на маркетинг и занимаются улучшением пользовательских интерфейсов и систем стимулирования продаж. Поэтому не будет лишним вспомнить, каким образом возникли и развивались те продукты, которые теперь так энергично предлагают нам вендоры.
Если оставить в стороне вопросы, связанные с управлением персоналом, финансами и взаимодействием с пользователями, то сами системы управления информационными ресурсами можно условно разделить на четыре крупных блока (см. рис.):
- управление телекоммуникациями;
- управление информационной инфраструктурой (серверами и приложениями);
- управление рабочими местами пользователей;
- управление эксплуатацией (ресурсами и сервисами) и взаимодействие с пользователями.
Рис. 1. Обобщенная структура процессов управления ИТ-ресурсами.
Для первых двух приоритетны следующие основные требования: работа с максимально полным списком оборудования, операционных систем, middleware и прикладных приложений. Для третьего блока задачи иные. Здесь важны возможности полной инвентаризации программно-аппаратных средств, распространения и конфигурирования ПО, причем все эти операции должны в большинстве случаев выполняться удаленно. Блок обеспечения безопасности не показан на рисунке и имеет свои особенности, так как является вертикальным и должен пронизывать все вышеперечисленные уровни. Исторически каждый из вендоров начинал с какой-либо одной из этих сфер ответственности. Естественно, именно в этой, «родной» для него стихии его система имеет преимущества и недостатки.
HP Open View выросла из управления сетями. Компания HP последовательно развивала созданное в 1994–1995 гг. ядро своей системы, и так как со временем она стал использоваться в значительном числе компаний, принципиального пересмотра концепции сделано не было, хотя, конечно, к первоначальному ядру постепенно добавилось множество новых функций.
Для систем управления от IBM первоочередными были задачи управления серверами и приложениями. Однако IBM иначе, чем HP, развивала свое семейство Tivoli, и на определенном этапе ядро было практически полностью переписано. Но так как изначально и тот, и другой производитель опирались на одно и то же решение (DEC Polycenter Netview), в подходах IBM и HP осталось много общего.
Продукты и того, и другого вендора основаны на идее «агентов», устанавливаемых на управляемые системы. Агенты взаимодействуют с сервером управления, где определяются все политики мониторинга оборудования и выполнения управляющих воздействий. Непосредственным исполнением этих единожды определенных правил занимается сам агент, расположенный на конкретном сервере или ином устройстве. Благодаря наличию серверов управления, поддержке открытых протоколов управления и мониторинга данные системы обеспечивают высокую масштабируемость и построение иерархических систем управления. Дополнительный плюс Tivoli – наличие специальных шлюзов (proxy-серверов) для выделения регионов управления и снижения нагрузки на каналы передачи данных. Вкупе с возможностями шифрования трафика между всеми элементами инфраструктуры Tivoli позволяет значительно сократить расходы на развертывание системы управления на крупных предприятиях и работает даже в том случае, когда офисы компании соединены друг с другом через открытый Интернет или плохими каналами передачи данных.
Подход BMC изначально был совершенно иным. Этот производитель, в отличие от IBM и HP, ориентировался на средние и мелкие компании. Никакого единого центра управления в продуктах BMC нет, политики описываются непосредственно на агентах управления тех устройств, на которых они установлены. Рабочее место администратора, по сути, является удаленной консолью к каждому из таких агентов управления.
В структурах, где серверов немного, скажем до десяти, система с такой архитектурой работает прекрасно и не требует развертывания сложного комплекса серверов самой системы управления (в отличие от HP и IBM). Однако в крупных компаниях эти особенности не позволяют выстроить централизованную систему управления инфраструктурой и делают работу ИТ неуправляемой и еще более запутанной. Другими словами, подходы HP и IBM, с одной стороны, и подход BMC – с другой, соотносятся так же, как Unix-системы и Windows-системы.
Unicenter и другие продукты Computer Assosiates изначально развивались из систем обеспечения безопасности. Большое влияние на нынешнее состояние Unicenter оказала маркетинговая стратегия компании. CA активно помогала всем желающим разрабатывать собственные модули, которые интегрировались в общее решение на уровне интерфейсов конечного пользователя (администратора) и расширяли возможности Unicenter. По прошествии времени CA купила наиболее удачные модули вместе с разработчиками. В результате сложился продукт, включающий множество модулей, интеграция между которыми осуществляется на уровне пользовательских интерфейсов.
С точки зрения эргономичности и красоты демонстрируемых функций продукт получился очень хорошим, и производитель умело пользуется этим, вводя в заблуждение неискушенных администраторов и руководителей ИТ-подразделений. Желающим даже предлагают бесплатные «пилоты», которые, по сути, являются продолжением детальной демонстрации продукта, не подключенной к реальной инфраструктуре заказчика и не имеющей ничего общего с тестированием всей необходимой функциональности.
Как только речь заходит о реальном внедрении Unicenter, сразу выясняется, что каждый функциональный модуль живет своей жизнью и по своим правилам. Практически каждый модуль требует установки собственных агентов на управляемые системы, что приводит к значительной загрузке как управляемых систем, так и каналов передачи данных. Администрирование и расширение такой системы управления также превращается в проблему.
выбор по «пилоту»: «бесплатный сыр бывает только в мышеловке»
Чтобы не ошибиться в выборе, заказчики широко практикуют известный метод бесплатных «пилотных» проектов, когда просят «быстренько
продемонстрировать какую-нибудь функциональность». Однако результаты часто бывают обескураживающими.
ИТ-подразделение – это не компания, а серверы и информационные системы – не люди или материалы, поэтому, казалось бы, можно быстро установить новую программу и сразу понять, насколько она лучше предыдущей. А раз так, то и системный интегратор, предлагающий решение, должен сделать такой «пилот» бесплатно.
Ну а если нет – собственный ИТ-отдел разберется с новым ПО и скажет, годится оно или нет.
Результат такого подхода описан в подзаголовке к данной части. В лучшем случае системные администраторы или программисты (и без того занятые текущими делами) просто не уделят должного внимания системе управления и доложат руководителю, что ее приобретение нецелесообразно. В худшем – вендор или системный интегратор покажет «веселые картинки», на основании которых будет принято решение о внедрении системы, потрачены деньги и время, но планируемый результат достигнут не будет.
Поэтому принимать решение на основании бесплатного пилотного проекта или заключения администраторов – то же самое, что делать выбор ERP, основываясь на мнении кладовщика, для контроля работы которого эта система и предназначена.
Практика показывает, что корректное заключение о том, насколько данное решение по управлению информационными ресурсами подходит конкретной компании, можно сделать, только проведя «пилот» так же строго и серьезно, как и любой большой проект. Потребуется и точное определение целей и задач, и грамотный выбор «испытательного полигона» (в частности, для систем управлением ПК он должен включать рабочие станции большинства существующих в компании конфигураций), и педантичное подведение итогов, и, что, возможно, важнее всего – организационную работу и участие руководства ИТ-подразделения: ведь система управления нацелена прежде всего на решение задач управления на уровне всего ИТ-подразделения, а не на уровне отдельных отделов или сотрудников.
Что же касается бесплатных «пилотов», то они вряд ли могут быть настоящим «пробным шаром», поскольку ни интеграторы, ни сотрудники ИТ-отдела, ни руководство компании-заказчика не относятся к ним достаточно серьезно.
сопротивление рядовых сотрудников
ИТ-специалисты, в том числе системные администраторы, так же, как сотрудники бухгалтерии или отдела продаж, привыкли работать с определенными инструментами. Однако это вовсе не означает, что именно эти инструменты оптимальны, а действия сотрудников – наилучшие из возможных. Так же, как ERP-системы, системы управления информационными ресурсами имеют свойство, весьма востребованное руководителями и не слишком ценимое исполнителями: они повышают прозрачность работы. Становится ясной общая структура процессов, выполняемых в системе, а вместе с тем вклад и ошибки каждого сотрудника. Приятное ощущение незаменимости исчезает, а сокровенное знание о том, «как все это сделано», оказывается легко отчуждаемым. Поэтому вряд ли можно ожидать от персонала страстного желания внедрять то, что приведет к потере ими имеющегося уровня значимости. Однако серьезная предпроектная подготовка, в том числе составление новых регламентов и правил, обязательных к исполнению, налаживание механизмов контроля, позволяет как минимум смягчить влияние человеческого фактора. Поэтому очевидно, что успешное применение новых инструментов должно находить адекватное отражение в системе мотивации персонала. Хотя о том, что в компании существует стройная и отлаженная система мотивации и поощрения ИТ-персонала, слышать приходится чрезвычайно редко.
Сергей Сафонов, директор дивизиона программных решений компании INLINE Technologies
Сетевые решения. Статья была опубликована в номере 05 за 2007 год в рубрике бизнес
