искусство пускать стрелы

Рекомендации для руководителей ИТ по выбиванию средств от начальников и собственников.

выбор места

Потому что нервы у меня в ужасном состоянии. Я болен всеми нервными и психическими болезнями, какие есть на свете, и, сверх того, еще тремя, неизвестными до сих пор.
Думаете, легко быть бургомистром при драконе?
Евгений Шварц, «Дракон»

ИТ подразделение — обеспечивающее. По сути — статья затрат. Это надо осознать и смириться. Уменьшать статьи затрат — святая обязанность каждого собственника и начальника, с которой он более или менее успешно справляется, видимо, раз занимает свое кресло. И, надо отдать должное, это жизненно важная для организации функция.
Однако последствия неудовлетворенных заявок по бюджету ИТ известны каждому отвественному автоматизатору. Приводит это к закипающим в жару серверам, черной полосе на принтерной распечатке, неприглядно висящим в углу «соплям» кабелей, нареканиям по скорости работы программ, уходящим к конкурентам разработчикам (вместе с базами данных), крикам секретарей по поводу потерянного файла и прочему… В зависимости от уровня ЧП весь этот бардак называется ПРОБЛЕМАМИ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ или ПРЕСТУПНОЙ ХАЛАТНОСТЬЮ. А причина, в целом, одна — с одной стороны — не продали, а с другой стороны — не купили качественную ИТ-услугу.

прицеливание

Убить его вы не можете. Всякий вызвавший вас — в безопасности до дня боя, пишете вы и подтверждаете это клятвой. И день боя назначаете не вы, а он, вызвавший вас, — так сказано в документе и подтверждено клятвой. А весь город должен помогать тому, кто вызовет вас, и никто не будет наказан, — это тоже подтверждается клятвой. Евгений Шварц, «Дракон»

Как правильно спозиционировать ИТ-подразделение, обеспечить внимание начальника к его (подразделения) проблемам и, как следствие, достаточное финансирование его потребностей? Предлагаю рассмотреть внимательнее и запомнить три потенциально уязвимых места держателей бюджета:
1. Начальник обременен необходимостью выполнять и другие «святые обязанности», кроме урезания бюджета. В частности, перед ним стоят производственные задачи, для решения которых ему нужна и автоматизация в том числе.
2. Начальник стремится «соответствовать уровню», дошедшим до него представлениям о современном руководителе и управленческих технологиях.
3. Начальник, как и любой другой человек, стремится к работе в нормальных условиях и (даже), к удовольствию.
Зная это, вы, как руководитель ИТ-подразделения, должны решать проблему автоматизации всеми действенными способами. Представьте себе дракона, у которого на теле есть небольшой просвет в броне. Можно, конечно, пытаться порубить его шашкой — но это не эффективно и небезопасно. Как альтернативу предлагаю стрельбу по уязвимым местам с безопасного расстояния. В конечном итоге, ваша задача — грамотный маркетинг услуг своего подразделения и себя. Конечно, надо быть специалистом и в ИТ, но... Весьма приятно было бы работать с понимающим адекватным руководителем, пользующимся компьютером для принятия решения, понимающим важность автоматизации и пр… Тогда можно было бы сосредоточится на ITIL, поставщиках брендовой техники и командообразующих тренингах для программистов. Но это не всегда (всегда не) так, при этом задачу обеспечения качественной работы ИТ-инфрастуктуры никто с вас не снимает. Поэтому надо думать и искать пути. На то вы и «Руководитель ИТ», а не «Программист», чтобы думать не в категориях «правильно — неправильно», а «действует — не действует».

расчет траектории

Я достал рыбу, которая создана для того, чтобы ее ели. Она смеется от радости, когда ее варят, и сама сообщает повару, когда готова… А вот поросята, которые не только откармливались, но и воспитывались специально для нашего стола. Они умеют служить и подавать лапку, несмотря на то что они зажарены. Не визжи, мальчик, это совсем не страшно, а потешно.
Евгений Шварц, «Дракон»

Чтобы добиться своего, вы можете применять три стратегии поведения, последовательно действующие на три выше обозначенных «уязвимых места» начальника, продавая при этом соответственно три разных услуги.
1. Поддерживать решение первостепенных производственных задач начльника. Продавать решение бизнес-проблем.
Покупателем может быть как Самый Главный Начальник, так и начальники помельче, но обязательно — первые лица в своем подразделении. То есть непосредственно решающие задачи Самого Главного Начальника и находящиеся никак не ниже второго уровня управленческой иерархии. Определите задачи этих лиц и продайте им свою услугу. Постройте стратегию автоматизации, опирающуюся на бизнес-стратегию, если это возможно. Это единственный способ не только получить практический результат, но и вписаться в признанные управленческие концепции. Однако не сильно зацикливайтесь на таком подходе, или могут возникнуть объективные проблемы, отодвигающие получение ИТ-бюджета в прекрасное далеко. Дело в том, что не в каждой компании бизнес-стратегия сформулирована. А так как стратегия — это не «инструмент», а «культура», которая должна «привиться», то… Например, при попытках ее сформулировать руководящий состав может наглухо застрять на станции «миссия» или «цели компании». Или уйти по тупиковой ветви «формализации бизнес-процессов». К счастью, в большинстве организаций можно получить значимые практические результаты автоматизации (например, оперативные данные о складских остатках) и в обход глобальных управленческих инициатив.
2. Давить авторитетом и «мировым опытом». Продавать управленческие технологии.
В организациях, разросшихся по вертикали, часто открыта именно эта «чешуйка на теле дракона». Тут все просто. Вам помогут многочисленные семинары, управленческая периодика и армия консультантов. Все это хлынет волной, надо только чуть-чуть приоткрыть дверь (иногда для этого достаточно чуть-чуть приоткрыть рот на каком-нибудь интернет-форуме). Используйте эти ресурсы, тщательно дозируя влияние на мозги начальника. При передозировке возможен уход в описанный выше тупик. Ваша цель: начальник должен постепенно смирится с мыслью, что весь преуспевающий мир делает ЭТО и ЭТО — непременное условие привлечения инвесторов, построения управляемого предприятия и получения конкурентных преимуществ. После того, как начальник дезориентирован поиском связи между ключевыми показателями эффективности и стратегией развития персонала, действуете. Основный признак «готовности» начальника — это когда вас просят назвать сроки и суммы, не уточнив, что именно вы хотите сделать и кто вас об этом просил. Тогда, не вдаваясь в подробности, определите разумный ИТ-бюджет для компании. Как правило, это порядка 1-3% от оборота компании, если только у вас не «Эпоха Смерти и Рождения». Получите принципиальное согласие тратить эти средства для решения Управленческих Задач (не важно каких). Отдельно получите подтверждение того, что вы эти средства будете получать, а еще лучше — право подписывать платежки. Не забывайте раз в год устраивать шумный PR результатов вашей работы. И — вперед!
3. Заинтересовывать и приучать к ИТ-сервису. Продавать «человеческие условия труда» и «удовольствие».
Посмотрите на происходящее другими глазами. Перед вами – не пользователи, а потребители. Каждый руководитель ИТ знает: как только секретарь начальника не может прочитать почту или открыть файл, хрупкая девушка превращается в раненого слона. Как же так! ОНО — купленное, оплаченное, переданное в использование — и не работает? Гнев обманутого потребителя будет ограничен только принятыми в организации нормами поведения. И это — хорошо! Вы — нужны, каждый раз, когда начальник запускает mp3-плеер, когда он пытается найти в Интернете статью для жены или получить почту от знакомого испанца. Вирус потребителя ИТ-услуги уже проник в организацию! Если не проник — ему надо помочь, подумайте об этом.

техника безопасной и эффективной стрельбы

А я вот как прикажу. Иди. Поговори с ним ласково. (Тихо.)
Ласково-ласково поговори с ним. Поцелуй его на прощанье.
Ничего, ведь я буду здесь. При мне можно. А потом убей его.
Евгений Шварц, «Дракон»

Понимание цели не освобождает от необходимости владения техникой. Высшее мастерство — это когда вы приучите начальника вставать в ту точку, куда вам удобнее всего сегодня целится. У вас не так много попыток — авторитет ИТ-подразделения при неудачной стрельбе падает очень быстро, начальники развивают реакцию «увиливания» и теряют чувствительность к обещаниям и угрозам. Самый грустный финал ИТ-руководителя-неудачника: вас сделают ответственным за достижение мифического результата, но при этом перестанут давать средства как «безнадежному и бесполезному». О, это замкнутый круг тяжелых повинностей и малых возможностей.
Как бы ни обстояли дела с ИТ-бюджетом, профессиональный долг велит поддерживать подведомственый программно-технический комплекс в рабочем состоянии (и даже развивать), а ИТ-специалистов — на должном уровне мотивации и эффективности. Поэтому все-таки надо научиться попадать.
Сделать стрельбу более эффективной и безопасной помогут следующие рекомендации:
1. Найдите того, чьи проблемы вы решаете, и сделайте его главным защитником ИТ-бюджета. Работайте в команде с теми, кто помогает начальнику делать бизнес так, как он считает нужным его делать. Для этого четко определите «кто есть кто» в компании и продайте ИТ-услугу тому, кем она действительно востребована. Пусть этот кто-то попросит денег у начальника. Таким образом, в случае промаха, незачет пойдет не по вашему счету.
2. Решайте те — и только те — задачи, решение которых согласовано с самим начальником и подкреплено достаточным бюджетом. Это позволит вам избежать обвинений в оказании некачественной и невостребованной услуги.
3. Не говорите лишнего. Оптимизм ненадежен, пессимизм утомляет начальника. Будьте последовательным реалистом. Если вы предупредили начальника, что ЧТО-ТО должно упасть — сделайте так, чтобы это случилось. Уроните ЭТО сами, и проконтролируйте процесс падения. Желательно, чтобы на столе у начальника к тому моменту лежало как минимум три предупреждения, что ОНО должно упасть. Никогда не говорите начальнику неправду.
4. Закладывайте в цену гарантию поддержки купленного ресурса в работоспособном состоянии. Начальник часто покупает ресурсы, но не всегда (всегда не) готов их поддерживать. Под словом «ресурсы» здесь понимается все — и техника, и программы, и ваши сотрудники. 5. Никогда не говорите начальнику, что автоматизация «позволит сэкономить». Во-первых, это действительно не так. Во-вторых, это заставит вас участвовать в политических разборках «у кого убыло, и где потом прибыло». Помните, если сегодня вы участвуете в стрельбе в кого-то, завтра охотно постреляют в вас. В самом крайнем случае можно упомянуть, что автоматизация учета затруднит воровство (и то придется уточнять, в каком месте).
6. Четко разделите задачу автоматизации и наведения порядка — и четко озвучьте ответственных за обе задачи. Автоматизация бардака даст автоматизированный бардак — но это не ваша проблема. Партнерские отношения с теми, кто заинтересован в наведении порядка — лучшее, что может быть для решения вашей задачи. Но если вы не нашли заинтересованных, то… Не надо ни таскать каштаны для других, ни разжигать огонь в чужом доме. У организации есть четыре опоры — цели, ресурсы, система и исполнители. Все это находится в равновесии, которое и есть — текущее состояние, оно оптимально и совершенно обосновано. Изменения должны затронуть все составляющие — помните об этом перед началом Великих Дел. Организация Перерождающаяся сопротивляется отчаянно и дружно, потому что коллективный разум ничем не отличается от гусеницы: «нет никакой бабочки, только смерть — и все». Десять Начальников Поменьше съедят вас с бОльшим удовольствием, чем Самый Главный Начальник («… Есть одному не вкусно ни мне, ни тебе, ни ему…»).
7. Сделайте так, чтобы процесс работы с вашим подразделением был приятен для тех, кто влияет на мнение начальника. Для этого доведите всеми возможными способами до сотрудников организации, как они должны взаимодействовать с ИТ-подразделением, чтобы получать ожидаемый результат. Объясните своим сотрудникам, кто такой их клиент, и почему так важно с ним эффективно сотрудничать. Помните: умные, порядочные, приятные во всех отношениях люди всегда вызывают доверие, а в доверительных беседах целится существенно проще.
8. Упреждение при стрельбе, или смотрите вперед. Определите горизонт планирования хотя бы в два года и обсудите с начальником перспективы развития ИТ-инфраструктуры. Неизбежное должно быть предсказуемым. Это важно еще и потому, что проекты по внедрению ИС позволяют начать пожинать плоды примерно через такой срок. Предупредите об этом начальника сразу, иначе он устанет ждать и уйдет искать других решений. Уйдет запутанными тропами, истощая в переходах всю организацию, и вас заодно.
9. Поищите возможности для аутсорсинга. Мероприятия, связанные с изменением бизнес-процессов, с привлечением высокооплачиваемых специалистов и разработкой сложных решений должны в первую очередь передаваться на аутсорсинг. Во-первых, это позволяет более корректно разграничить зоны ответственности и перенести конфликты на чужую территорию, во-вторых, договорные отношения со сторонним исполнителем заставляют руководство более щепетильно относится к обязательствам по ресурсному обеспечению проектов. Конечно, в случае неудачи это не снимет с вас ответственности за провальный проект, но дорога будет легче.
10. Если это имеет смысл, поищите возможности для инсорсинга. Этот ход возможен, только если подразделения отправлены жесткой рукой на согласованное исполнение принятых начальником стратегических решений, поставлены в условия «со щитом или на щите». А это — высший пилотаж организационного развития, очень и очень редко встречается. Постарайтесь убедиться наверняка, что возможность инсорсинга — не мираж, а ваше подразделение готово конкурировать с внешними организациями по качеству услуг. Помните, что стрелять в одного Самого Главного Начальника всегда проще, чем в десять Начальников Поменьше. Но зато такая схема позволит ориентировать ИТ-подразделение на внутреннего клиента (заодно узнаете — кто он), определить цену внутренних услуг и построить полноценную систему управления качеством услуг.
11. Проводите PR-акции своего подразделения. Публичные пресс-релизы о сдаче этапов проектов, статьи в прессе, участие в семинарах и конференциях позволит поднять не только внешний имидж компании, но и внутренний имидж ИТ-подразделения. И ничто так не порадует начальника, как озвученная (с завистью в голосе) другим начальником высокая оценка квалификации специалистов ЕГО (то есть вашей) организации. Эффективность может быть и сомнительная, но вот эффектность позволит сгладить многие помехи.

команда

Боязливые жители вашего города травили меня собаками.
А собаки у вас очень толковые. Вот с ними я и подружился.
Они меня поняли, потому что любят своих хозяев и желают им добра.
Мы болтали почти до рассвета.
Евгений Шварц, «Дракон»

И помните — успех организации возможен и без автоматизации, но без команды провалится любое дело. Удачной вам групповой охоты, коллеги!

Елена Сысовская.