внедрение ERP-систем: своими силами или аутсорсинг?
Эта статья предназначена главным образом для начальников IT (и всех их разновидностей, в зависимости от типа и размера предприятия — технических директоров, главных инженеров, старших администраторов). И даже если вы не планируете внедрять в ближайшее время ERP-систему, все равно советую ознакомиться с этим материалом, поскольку некоторые рекомендации, данные в этой статье, в равной степени применимы и к другим проектам в области, так сказать, информатизации. Может, что-то и вам пригодится.
шеф-редактор
После того, как руководство предприятия приняло принципиальное решение о внедрении информационной системы масштаба предприятия, следующая задача — сделать так, чтобы процесс внедрения завершился успешно и потребовал минимальных затрат ресурсов.
Одними из наиболее волнующих руководителей вопросов являются: "Какими ресурсами выполнять проект? Можно ли реализовать успешное внедрение своими силами?".
На практике встречаются следующие основные варианты ответов:
I. Осуществить внедрение полностью собственными силами.
II. Реализовать проект "под ключ" силами внешней компании-консультанта.
III. Привлечь руководителя проекта от внешней компании-консультанта.
IV. Привлечь экспертов по продукту от внешней компании-консультанта.
Основными вариантами являются, конечно, I и II. Варианты III и IV являются "промежуточными".
Рассмотрим преимущества и недостатки каждого варианта.
внедрение полностью собственными силами
Преимущества:
1. меньшие финансовые затраты;
2. знание бизнес-процессов;
3. независимость на этапе эксплуатации.
Недостатки:
1. требуются специалисты с хорошим знанием программного продукта;
2. требуются программисты;
3. требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей;
4. необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта.
реализация проекта (или его этапов) "под ключ" силами внешней компании-консультанта
Преимущества:
1. опыт управления проектами;
2. разработанная и обкатанная методология внедрения;
3. опыт внедрения системы на нескольких предприятиях;
4. "свежий взгляд" на задачи предприятия;
5. как правило — способность оказания услуг в области оптимизации системы управления, владение современными методами построения систем управления;
6. знание программного продукта;
7. штат опытных программистов.
Недостатки:
1. бoльшие финансовые затраты;
2. сторонние консультанты не знают особенностей конкретного предприятия, и им требуется время на их изучение;
3. проблема поддержания системы на этапе эксплуатации.
привлечение руководителя проекта от внешней компании-консультанта
Преимущества:
1. меньшие финансовые затраты;
2. опыт управления проектами;
3. опыт внедрения системы на нескольких предприятиях;
4. владение современными методами построения систем управления;
5. независимость на этапе эксплуатации.
Недостатки:
1. требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей;
2. необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта;
3. требуются программисты.
привлечение экспертов по продукту от внешней компании-консультанта
Преимущества:
1. меньшие финансовые затраты;
2. знание программного продукта.
Недостатки:
1. требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей;
2. необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта.
Естественно, что оптимальное решение представляет собой комбинацию рассмотренных вариантов и зависит от этапов проекта.
Для того чтобы определить необходимую степень участия сторонних специалистов или потребность в собственных ресурсах, нужно:
1. четко определить цели и задачи проекта;
2. детально выявить существующиесвязи проекта;
3. определить необходимыечеловеческие ресурсыпроекта и
оценитьстепень готовностипредприятия к внедрению системы, прежде всего, с точки зрения наличия персонала, подготовленного в области знания программного продукта и опыта управления проектами.
Цели и задачипроекта определяют уровень опыта и знаний специалистов, которых необходимо привлечь к выполнению проекта. Опыт необходим в следующих областях:
— знание программного продукта;
— управление проектом внедрения.
Естественно, что значимость указанных областей зависит от условий выполнения конкретного проекта.
Первый пример — когда планируется внедрение несложного программного продукта (например, для составления и контроля платежного календаря) на небольшом количестве рабочих мест. Такое внедрение может быть проведено и силами системного администратора предприятия или специалиста финансового отдела, разбирающегося в программах на уровне продвинутого пользователя.
Рассмотрим другой случай — когда предприятие устанавливает сложную систему (например, класса ERP) комплексно, в нескольких подразделениях предприятия, для решения ряда сложных и взаимосвязанных управленческих задач. Практически очевидно, что в такой ситуации не обойтись без опытных экспертов по ERP-системам. Причины этого следующие:
— ERP-системы сложны сами по себе, их настройка требует знания многих нюансов, особенностей реализации функциональности в конкретном программном продукте,
— для внедрения ERP-системы необходим опыт "переложения" предметной области, системы бизнес-функций предприятия в функциональность программного продукта, опыт построения систем управления, основанных на современных методах и средствах.
Ясно также, что не обойтись в этом случае без разработки методики управления проектом внедрения и опыта по управлению проектом. Это обусловлено тем, что проект внедрения имеет множественные связи, которые рассмотрим ниже.Связи проектаочень важны. Причина этого в том, что проект внедрения — это, прежде всего, проект по внесению изменений в текущую деятельность компании. Процесс внесения изменений затрагивает многие подразделения предприятия, их сотрудников. Среди сотрудников могут быть как люди, поддерживающие эти изменения, так и активные их противники. Кроме того, могут быть затронуты и интересы различных контрагентов предприятия.
Необходимо установить связь всех действующих субъектов (в первую очередь — подразделения предприятия и отдельные персоналии), которых тем или иным образом затрагивает реализация проекта, а также определить их заинтересованность (положительную или отрицательную) в реализации проекта. Необходимо оценить, какие субъекты могут оказать какое отрицательное влияние на проект (и, соответственно, принять меры к его снижению), и от каких и какую помощь можно получить.
С учетом выявленных целей и связей проекта определяются необходимыечеловеческие ресурсы. Среди человеческих ресурсов проекта необходимо особо выделить команду внедрения, которая в зависимости от выбранной формы реализации проекта — своими или сторонними силами — берет на себя функции от организации контакта между предприятием и фирмой-консультантом (в случае выбора варианта внедрения сторонними силами) до полной реализации проекта (в случае внедрения собственными силами). В команду внедрения должны входить как специалисты ИТ-департамента, так и специалисты от подразделений, которые затрагивает проект внедрения (эти подразделения определяются на этапе определения связей проекта). Эти специалисты должны хорошо знать работу предприятия в своей области, хорошо представлять себе всю бизнес-деятельность предприятия, уметь грамотно сформулировать задачи для проекта внедрения, в идеале — иметь опыт работы с корпоративными информационными системами. Оптимальное количество членов команды внедрения, принимающих принципиальные решения по проекту (конфигурация программного продукта, бизнес-логика и т.п.) — не более 5-6. Приведем в качестве примера типовые роли членов команды внедрения:
Директор проекта:
— контроль за исполнением условий договора со стороны заказчика;
— назначение исполнителей со стороны заказчика;
— контроль за ходом проекта;
— принятие окончательного решения в спорных ситуациях;
— контроль и своевременная приемка результатов работ, выполняемых сотрудниками заказчика и исполнителя;
— принятие решения о приостановке и возобновлении работ.
Менеджер проекта:
— координация работ по проекту;
— согласование процедур взаимодействия между подразделениями компании;
— принятие решений по тактическим вопросам, возникающим на проекте;
— внесение необходимых изменений в систему документооборота и учета, необходимых и согласованных при внедрении, контроль за ходом внедрения внутренних изменений.
Администратор системы:
— материально-техническое обеспечение процесса внедрения;
— работоспособность компьютеров, принтеров, сети и другого необходимого оборудования;
— установка программного обеспечения на рабочих местах.
Технические специалисты:
— техническое проектирование;
— прототипирование;
— кодирование;
— тестирование;
— документирование.
Участники команды внедрения:
— обеспечение решений, принятых руководителями проекта;
— сбор, анализ и систематизация требующейся информации;
— подготовка данных, необходимых для осуществления внедрения — ввод первичной информации, необходимой для начала эксплуатации системы, обучение пользователей и обеспечение пользователей инструкциями и информацией на этапе эксплуатации.
Роли и функции членов команды внедрения определяются индивидуально для каждого конкретного проекта.
Члены команды внедрения должны обладать углубленной подготовкой по следующим направлениям:
— равление проектом внедрения информационных систем;
— основы CASE-технологий (стандарты IDEF 0, IDEF 1, IDEF 3, программные средства BPWin, ERWin и т.д.);
— принципы методологий управления MRP и ERP;
— функциональность программного продукта;
— средства разработки;
— психологические тренинги в области формирования команды, управления персоналом, управления конфликтами.
В области управления проектом следует, среди прочих, особо отметить следующие умения, которыми должны обладать члены команды проекта: установление проектных коммуникаций и управление рисками проекта.
Для нормального информационного обмена между участниками проекта необходимо организовать эффективные проектные коммуникации. Должны быть предусмотрены механизмы как вертикальных, так и горизонтальных коммуникаций.
Вертикальная коммуникация предусматривает взаимодействие между различными уровнями управления и включает в себя следующие потоки информации:
— "снизу вверх" —это, как правило, проектная отчетность (для ее обеспечения необходима организация периодической отчетности команды проекта перед руководящими органами проекта и руководством предприятия), предложения по оптимизации и корректировкам выполнения проекта и т.п.;
— "сверху вниз" —распоряжения и информационные сообщения.
Для установления вертикальных проектных коммуникаций довольно эффективно использовать следующие документы:
— отчеты о состоянии проекта, в которых суммарно за период фиксируются достигнутые результаты и возникшие проблемы (предоставляются руководству компании);
— индивидуальные отчеты участников проекта о выполненных работах (предоставляются руководителям проекта).
Горизонтальная коммуникация предусматривает взаимодействие между участниками проекта на одном уровне.
Для обеспечения эффективной горизонтальной коммуникации следует, во-первых, определить права доступа каждого из участников проекта к необходимой для его выполнения информации (чтобы, например, для получения рабочего плана счетов не было нужно обращаться к генеральному директору предприятия), во-вторых, для каждого из участников проекта определить области его компетенции при принятии решений по проекту (чтобы, например, незначительные изменения того же плана счетов, связанные с особенностями его реализации в системе, не требовали утверждения на самом высоком уровне).
Риски проекта внедрения связаны, как правило, с возможностью увеличения сроков и бюджета. Самые действенные методы снижения рисков проекта:
— проведение тщательного и подробного обследования и бизнес-диагностики, которые позволят систематизировать и формализовать деятельность предприятия;
— подготовка подробного технического задания на внедрение, основанного на четком понимании того, что должно получиться в результате проекта (т.е. на его целях и задачах).
Кроме того, необходимо подробное документирование проектных решений для определения их взаимосвязи и фиксации их влияния на ход проекта. Таким образом,оценка степени готовностипредприятия к внедрению информационной системы в части наличия необходимых ресурсов может быть произведена путем анализа опыта и знаний имеющихся в распоряжении предприятия специалистов — опыта и знаний, прежде всего, в области информационных технологий и управления проектом (установления проектных коммуникаций и управления рисками).
Кроме того, немаловажным фактором является наличие на предприятии таких менеджеров, которые владеют современными методами управления и понимают всю важность и необходимость интегрированной информационной системы на предприятии, умеют использовать ее для решения своих задач. Именно руководители среднего звена предприятия во многом определяют успех проекта внедрения. Почему?
Если менеджеры знают, что новый программный продукт существенно увеличит качество предоставляемой им информации, а заложенные в нем современные методики управления помогут увеличить эффективность деятельности вверенных им подразделений, то это уже половина успеха проекта.
Другой вариант — это когда новый программный продукт воспринимается как лишняя обуза. Это, прежде всего, происходит по следующим причинам:
— непонимание того, что полезного принесет новая программа менеджеру лично. Причина этого непонимания — незнание того, как можно использовать программу в своей работе, невысокий уровень менеджерской культуры на предприятии.
— осознание того, что внедрение информационной системы приведет к более полному, оперативному и строгому контролю за их деятельностью.
В этом случае преодолеть такое восприятие очень трудно.
Именно в области реализации изменений в работе предприятия заключается основная проблема проекта внедрения.
Таким образом, главные вопросы, на которые необходимо ответить руководству предприятия при принятии решения о том, какими силами реализовывать проект, — сможет ли предприятие подобрать таких специалистов, которые смогли бы обеспечить, во-первых, максимально эффективное использование возможностей программного продукта для удовлетворения потребностей предприятия, во-вторых, смогли бы организационно обеспечить проект внедрения, быть "мотором" проекта.
Необходимо также отметить следующее. Опыт показывает, что при внедрении информационной системы собственными силами существует большая опасность того, что проект внедрения станет плохо управляемым, и собственная команда внедрения рано или поздно "переключится" на решение текущих проблем (например, адаптация интерфейса системы по требованиям отдельных пользователей) вместо достижения глобальных целей проекта. Поэтому внедрять систему собственными силами следует только в том случае, если руководству компании удастся построить отношения с командой внедрения как со сторонним консультантом в части постановки задач и контроля их выполнения. Если же нет полной уверенности в этом, то услуги сторонних консультантов в итоге обойдутся дешевле.
Наше мнение заключается в том, что на этапах обследования, постановки задачи, обучения команды внедрения, первоначальной настройки системы и при доработке программного продукта опыт сторонней компании-консультанта очень важен и вряд ли может быть заменен.
Последующие же этапы (обучение конечных пользователей, перенос данных из существующих систем, ввод входящих остатков, создание отчетных форм, сопровождение на этапе эксплуатации и т.д.), могут быть выполнены и собственными силами предприятия при условии обеспечения профессионального руководства проектом.
Как могут быть оформлены отношения между предприятием и фирмой-консультантом?
Одна из рекомендуемых форм — составление устава проекта, в котором отражаются следующие моменты (ниже приведено примерное содержание устава проекта):
Назначение и цели консультационного проекта:
— назначение и обоснование подхода к выполнению проекта;
— цели проекта.
Рамки проекта:
— логические рамки проекта;
— организационные рамки проекта;
— временные рамки проекта;
— финансовые рамки проекта;
— выходные результаты проекта;
— исходные допущения.
Организация и управление проектом:
— распределение ролей участников проекта;
— программная корреспонденция;
— подход к управлению изменениями рамок проекта;
— подход к выполнению работ, план-график.
Отношения между предприятием и фирмой-консультантом, кроме устава проекта, регулируются также контрактом. Составление контракта — очень серьезный этап проекта внедрения, так как в случае выполнения фирмой-консультантом комплекса работ "под ключ" (см. выше Вариант II) необходимо очень точно прописать те работы, которые она выполняет. Иногда в контрактах можно видеть следующую формулировку: "исполнитель принимает на себя обязанности по автоматизации деятельности заказчика", и все! Контракт должен содержать как можно более четкую формулировку тех задач (кореллирующих с задачами проекта — см. выше), которые должен решать исполнитель (фирма-консультант), процедуры взаимодействия и области ответственности исполнителя и заказчика при их решении, процедуры сдачи-приемки результата. В этом случае контракт можно заключать на весь объем работ, цена данного контракта может быть фиксирована.
В случае же привлечения отдельных специалистов для выполнения работ (см. выше Варианты III-IV) их оплату можно производить на основании фактически выполненных работ, оформленных индивидуальными отчетами участников проекта о выполненных работах (см. выше).
Консультационная группа АТК
шеф-редактор
После того, как руководство предприятия приняло принципиальное решение о внедрении информационной системы масштаба предприятия, следующая задача — сделать так, чтобы процесс внедрения завершился успешно и потребовал минимальных затрат ресурсов.
Одними из наиболее волнующих руководителей вопросов являются: "Какими ресурсами выполнять проект? Можно ли реализовать успешное внедрение своими силами?".
На практике встречаются следующие основные варианты ответов:
I. Осуществить внедрение полностью собственными силами.
II. Реализовать проект "под ключ" силами внешней компании-консультанта.
III. Привлечь руководителя проекта от внешней компании-консультанта.
IV. Привлечь экспертов по продукту от внешней компании-консультанта.
Основными вариантами являются, конечно, I и II. Варианты III и IV являются "промежуточными".
Рассмотрим преимущества и недостатки каждого варианта.
внедрение полностью собственными силами
Преимущества:
1. меньшие финансовые затраты;
2. знание бизнес-процессов;
3. независимость на этапе эксплуатации.
Недостатки:
1. требуются специалисты с хорошим знанием программного продукта;
2. требуются программисты;
3. требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей;
4. необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта.
реализация проекта (или его этапов) "под ключ" силами внешней компании-консультанта
Преимущества:
1. опыт управления проектами;
2. разработанная и обкатанная методология внедрения;
3. опыт внедрения системы на нескольких предприятиях;
4. "свежий взгляд" на задачи предприятия;
5. как правило — способность оказания услуг в области оптимизации системы управления, владение современными методами построения систем управления;
6. знание программного продукта;
7. штат опытных программистов.
Недостатки:
1. бoльшие финансовые затраты;
2. сторонние консультанты не знают особенностей конкретного предприятия, и им требуется время на их изучение;
3. проблема поддержания системы на этапе эксплуатации.
привлечение руководителя проекта от внешней компании-консультанта
Преимущества:
1. меньшие финансовые затраты;
2. опыт управления проектами;
3. опыт внедрения системы на нескольких предприятиях;
4. владение современными методами построения систем управления;
5. независимость на этапе эксплуатации.
Недостатки:
1. требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей;
2. необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта;
3. требуются программисты.
привлечение экспертов по продукту от внешней компании-консультанта
Преимущества:
1. меньшие финансовые затраты;
2. знание программного продукта.
Недостатки:
1. требуется разработка методологии управления проектом и четкое следование ей;
2. необходимость решения вопроса занятости сотрудников, выделенных (или нанятых) для реализации проекта.
Естественно, что оптимальное решение представляет собой комбинацию рассмотренных вариантов и зависит от этапов проекта.
Для того чтобы определить необходимую степень участия сторонних специалистов или потребность в собственных ресурсах, нужно:
1. четко определить цели и задачи проекта;
2. детально выявить существующиесвязи проекта;
3. определить необходимыечеловеческие ресурсыпроекта и
оценитьстепень готовностипредприятия к внедрению системы, прежде всего, с точки зрения наличия персонала, подготовленного в области знания программного продукта и опыта управления проектами.
Цели и задачипроекта определяют уровень опыта и знаний специалистов, которых необходимо привлечь к выполнению проекта. Опыт необходим в следующих областях:
— знание программного продукта;
— управление проектом внедрения.
Естественно, что значимость указанных областей зависит от условий выполнения конкретного проекта.
Первый пример — когда планируется внедрение несложного программного продукта (например, для составления и контроля платежного календаря) на небольшом количестве рабочих мест. Такое внедрение может быть проведено и силами системного администратора предприятия или специалиста финансового отдела, разбирающегося в программах на уровне продвинутого пользователя.
Рассмотрим другой случай — когда предприятие устанавливает сложную систему (например, класса ERP) комплексно, в нескольких подразделениях предприятия, для решения ряда сложных и взаимосвязанных управленческих задач. Практически очевидно, что в такой ситуации не обойтись без опытных экспертов по ERP-системам. Причины этого следующие:
— ERP-системы сложны сами по себе, их настройка требует знания многих нюансов, особенностей реализации функциональности в конкретном программном продукте,
— для внедрения ERP-системы необходим опыт "переложения" предметной области, системы бизнес-функций предприятия в функциональность программного продукта, опыт построения систем управления, основанных на современных методах и средствах.
Ясно также, что не обойтись в этом случае без разработки методики управления проектом внедрения и опыта по управлению проектом. Это обусловлено тем, что проект внедрения имеет множественные связи, которые рассмотрим ниже.Связи проектаочень важны. Причина этого в том, что проект внедрения — это, прежде всего, проект по внесению изменений в текущую деятельность компании. Процесс внесения изменений затрагивает многие подразделения предприятия, их сотрудников. Среди сотрудников могут быть как люди, поддерживающие эти изменения, так и активные их противники. Кроме того, могут быть затронуты и интересы различных контрагентов предприятия.
Необходимо установить связь всех действующих субъектов (в первую очередь — подразделения предприятия и отдельные персоналии), которых тем или иным образом затрагивает реализация проекта, а также определить их заинтересованность (положительную или отрицательную) в реализации проекта. Необходимо оценить, какие субъекты могут оказать какое отрицательное влияние на проект (и, соответственно, принять меры к его снижению), и от каких и какую помощь можно получить.
С учетом выявленных целей и связей проекта определяются необходимыечеловеческие ресурсы. Среди человеческих ресурсов проекта необходимо особо выделить команду внедрения, которая в зависимости от выбранной формы реализации проекта — своими или сторонними силами — берет на себя функции от организации контакта между предприятием и фирмой-консультантом (в случае выбора варианта внедрения сторонними силами) до полной реализации проекта (в случае внедрения собственными силами). В команду внедрения должны входить как специалисты ИТ-департамента, так и специалисты от подразделений, которые затрагивает проект внедрения (эти подразделения определяются на этапе определения связей проекта). Эти специалисты должны хорошо знать работу предприятия в своей области, хорошо представлять себе всю бизнес-деятельность предприятия, уметь грамотно сформулировать задачи для проекта внедрения, в идеале — иметь опыт работы с корпоративными информационными системами. Оптимальное количество членов команды внедрения, принимающих принципиальные решения по проекту (конфигурация программного продукта, бизнес-логика и т.п.) — не более 5-6. Приведем в качестве примера типовые роли членов команды внедрения:
Директор проекта:
— контроль за исполнением условий договора со стороны заказчика;
— назначение исполнителей со стороны заказчика;
— контроль за ходом проекта;
— принятие окончательного решения в спорных ситуациях;
— контроль и своевременная приемка результатов работ, выполняемых сотрудниками заказчика и исполнителя;
— принятие решения о приостановке и возобновлении работ.
Менеджер проекта:
— координация работ по проекту;
— согласование процедур взаимодействия между подразделениями компании;
— принятие решений по тактическим вопросам, возникающим на проекте;
— внесение необходимых изменений в систему документооборота и учета, необходимых и согласованных при внедрении, контроль за ходом внедрения внутренних изменений.
Администратор системы:
— материально-техническое обеспечение процесса внедрения;
— работоспособность компьютеров, принтеров, сети и другого необходимого оборудования;
— установка программного обеспечения на рабочих местах.
Технические специалисты:
— техническое проектирование;
— прототипирование;
— кодирование;
— тестирование;
— документирование.
Участники команды внедрения:
— обеспечение решений, принятых руководителями проекта;
— сбор, анализ и систематизация требующейся информации;
— подготовка данных, необходимых для осуществления внедрения — ввод первичной информации, необходимой для начала эксплуатации системы, обучение пользователей и обеспечение пользователей инструкциями и информацией на этапе эксплуатации.
Роли и функции членов команды внедрения определяются индивидуально для каждого конкретного проекта.
Члены команды внедрения должны обладать углубленной подготовкой по следующим направлениям:
— равление проектом внедрения информационных систем;
— основы CASE-технологий (стандарты IDEF 0, IDEF 1, IDEF 3, программные средства BPWin, ERWin и т.д.);
— принципы методологий управления MRP и ERP;
— функциональность программного продукта;
— средства разработки;
— психологические тренинги в области формирования команды, управления персоналом, управления конфликтами.
В области управления проектом следует, среди прочих, особо отметить следующие умения, которыми должны обладать члены команды проекта: установление проектных коммуникаций и управление рисками проекта.
Для нормального информационного обмена между участниками проекта необходимо организовать эффективные проектные коммуникации. Должны быть предусмотрены механизмы как вертикальных, так и горизонтальных коммуникаций.
Вертикальная коммуникация предусматривает взаимодействие между различными уровнями управления и включает в себя следующие потоки информации:
— "снизу вверх" —это, как правило, проектная отчетность (для ее обеспечения необходима организация периодической отчетности команды проекта перед руководящими органами проекта и руководством предприятия), предложения по оптимизации и корректировкам выполнения проекта и т.п.;
— "сверху вниз" —распоряжения и информационные сообщения.
Для установления вертикальных проектных коммуникаций довольно эффективно использовать следующие документы:
— отчеты о состоянии проекта, в которых суммарно за период фиксируются достигнутые результаты и возникшие проблемы (предоставляются руководству компании);
— индивидуальные отчеты участников проекта о выполненных работах (предоставляются руководителям проекта).
Горизонтальная коммуникация предусматривает взаимодействие между участниками проекта на одном уровне.
Для обеспечения эффективной горизонтальной коммуникации следует, во-первых, определить права доступа каждого из участников проекта к необходимой для его выполнения информации (чтобы, например, для получения рабочего плана счетов не было нужно обращаться к генеральному директору предприятия), во-вторых, для каждого из участников проекта определить области его компетенции при принятии решений по проекту (чтобы, например, незначительные изменения того же плана счетов, связанные с особенностями его реализации в системе, не требовали утверждения на самом высоком уровне).
Риски проекта внедрения связаны, как правило, с возможностью увеличения сроков и бюджета. Самые действенные методы снижения рисков проекта:
— проведение тщательного и подробного обследования и бизнес-диагностики, которые позволят систематизировать и формализовать деятельность предприятия;
— подготовка подробного технического задания на внедрение, основанного на четком понимании того, что должно получиться в результате проекта (т.е. на его целях и задачах).
Кроме того, необходимо подробное документирование проектных решений для определения их взаимосвязи и фиксации их влияния на ход проекта. Таким образом,оценка степени готовностипредприятия к внедрению информационной системы в части наличия необходимых ресурсов может быть произведена путем анализа опыта и знаний имеющихся в распоряжении предприятия специалистов — опыта и знаний, прежде всего, в области информационных технологий и управления проектом (установления проектных коммуникаций и управления рисками).
Кроме того, немаловажным фактором является наличие на предприятии таких менеджеров, которые владеют современными методами управления и понимают всю важность и необходимость интегрированной информационной системы на предприятии, умеют использовать ее для решения своих задач. Именно руководители среднего звена предприятия во многом определяют успех проекта внедрения. Почему?
Если менеджеры знают, что новый программный продукт существенно увеличит качество предоставляемой им информации, а заложенные в нем современные методики управления помогут увеличить эффективность деятельности вверенных им подразделений, то это уже половина успеха проекта.
Другой вариант — это когда новый программный продукт воспринимается как лишняя обуза. Это, прежде всего, происходит по следующим причинам:
— непонимание того, что полезного принесет новая программа менеджеру лично. Причина этого непонимания — незнание того, как можно использовать программу в своей работе, невысокий уровень менеджерской культуры на предприятии.
— осознание того, что внедрение информационной системы приведет к более полному, оперативному и строгому контролю за их деятельностью.
В этом случае преодолеть такое восприятие очень трудно.
Именно в области реализации изменений в работе предприятия заключается основная проблема проекта внедрения.
Таким образом, главные вопросы, на которые необходимо ответить руководству предприятия при принятии решения о том, какими силами реализовывать проект, — сможет ли предприятие подобрать таких специалистов, которые смогли бы обеспечить, во-первых, максимально эффективное использование возможностей программного продукта для удовлетворения потребностей предприятия, во-вторых, смогли бы организационно обеспечить проект внедрения, быть "мотором" проекта.
Необходимо также отметить следующее. Опыт показывает, что при внедрении информационной системы собственными силами существует большая опасность того, что проект внедрения станет плохо управляемым, и собственная команда внедрения рано или поздно "переключится" на решение текущих проблем (например, адаптация интерфейса системы по требованиям отдельных пользователей) вместо достижения глобальных целей проекта. Поэтому внедрять систему собственными силами следует только в том случае, если руководству компании удастся построить отношения с командой внедрения как со сторонним консультантом в части постановки задач и контроля их выполнения. Если же нет полной уверенности в этом, то услуги сторонних консультантов в итоге обойдутся дешевле.
Наше мнение заключается в том, что на этапах обследования, постановки задачи, обучения команды внедрения, первоначальной настройки системы и при доработке программного продукта опыт сторонней компании-консультанта очень важен и вряд ли может быть заменен.
Последующие же этапы (обучение конечных пользователей, перенос данных из существующих систем, ввод входящих остатков, создание отчетных форм, сопровождение на этапе эксплуатации и т.д.), могут быть выполнены и собственными силами предприятия при условии обеспечения профессионального руководства проектом.
Как могут быть оформлены отношения между предприятием и фирмой-консультантом?
Одна из рекомендуемых форм — составление устава проекта, в котором отражаются следующие моменты (ниже приведено примерное содержание устава проекта):
Назначение и цели консультационного проекта:
— назначение и обоснование подхода к выполнению проекта;
— цели проекта.
Рамки проекта:
— логические рамки проекта;
— организационные рамки проекта;
— временные рамки проекта;
— финансовые рамки проекта;
— выходные результаты проекта;
— исходные допущения.
Организация и управление проектом:
— распределение ролей участников проекта;
— программная корреспонденция;
— подход к управлению изменениями рамок проекта;
— подход к выполнению работ, план-график.
Отношения между предприятием и фирмой-консультантом, кроме устава проекта, регулируются также контрактом. Составление контракта — очень серьезный этап проекта внедрения, так как в случае выполнения фирмой-консультантом комплекса работ "под ключ" (см. выше Вариант II) необходимо очень точно прописать те работы, которые она выполняет. Иногда в контрактах можно видеть следующую формулировку: "исполнитель принимает на себя обязанности по автоматизации деятельности заказчика", и все! Контракт должен содержать как можно более четкую формулировку тех задач (кореллирующих с задачами проекта — см. выше), которые должен решать исполнитель (фирма-консультант), процедуры взаимодействия и области ответственности исполнителя и заказчика при их решении, процедуры сдачи-приемки результата. В этом случае контракт можно заключать на весь объем работ, цена данного контракта может быть фиксирована.
В случае же привлечения отдельных специалистов для выполнения работ (см. выше Варианты III-IV) их оплату можно производить на основании фактически выполненных работ, оформленных индивидуальными отчетами участников проекта о выполненных работах (см. выше).
Консультационная группа АТК
Сетевые решения. Статья была опубликована в номере 10 за 2003 год в рубрике мнение
