Офисная среда становится более интернациональной
Российское правительство планирует отменить квоты для высококвалифицированных мигрантов, которые будут работать в Сибири и на Дальнем Востоке. Такое заявление недавно сделал первый вице-премьер РФ Игорь Шувалов, сообщает пресс-служба компании Ruukki (Россия). Таким образом, можно ожидать дальнейшего увеличения иностранцев в отечественных компаниях, занимающих сегодня все должности: от рабочих до руководителей. В перспективе подобные процессы ставят вопрос о необходимости внимания к межкультурным коммуникациям в организации.
Так, в США, "стране эмигрантов", во многих фирмах уже давно существуют сотрудники, занимающиеся подобными вопросами. Например, в ИТ-компании SAP имеется целый отдел по межкультурным вопросам. В России пока подобные департаменты – скорее экзотика, хотя тренинги на тему изучения корпоративных культур различных государств уже проводятся. Знание подобной информации поможет избежать разочарования сотрудника в иностранной компании или сгладить "острые углы" в общении между коллегами из разных стран.
Например, "главные черты американской корпоративной культуры – индивидуализм, ориентация на результат, прагматичность. Для американцев важны карьерный рост и деньги, причем последнее зачастую важнее интересной работы – это вопрос статуса", - считает бизнес-тренер Вячеслав Летуновский. Отсюда выстраивается и система мотивации. В американских компаниях упор делается на денежное стимулирование, тогда как в японской фирме, где больше ценится моральное поощрение, суммы вознаграждения "за заслуги" могут выглядеть просто крошечными.
"В концерне Toyota по итогам года лучшему менеджеру не дарят машину и не выписывают премию. Президент лично на общем собрании при большом скоплении народа преподносит ему авторучку, - рассказывает бизнес-консультант Юрий Рубцов. – В Японии средняя премия за достижения работника — 4,8 доллара, а в США — около 500 долларов. При этом доля участвующих в процессах улучшений сотрудников в Штатах — 20%, в Японии — 80%".
Вопросы поощрения – не единственное, что может ошеломить россиянина при работе с иностранцами. "Сотрудники, привыкшие к российской авторитарной пирамидальной системе управления, попадая к нам в компанию, первое время испытывают удивление, - рассказывает Сергей Чернышев, генеральный директор российского подразделения компании Ruukki, европейского поставщика решений из металла для строительства и машиностроения. – Но со временем они привыкают к более демократичной манере общения с руководством, возможности проявлять инициативу и выходить со своими решениями.
По мнению специалиста, в отличие от американской скандинавская корпоративная культура больше ориентирована на человека, во главе угла ставится личность и забота о персонале. Если американская, японская и европейские корпоративные культуры существуют в России довольно продолжительное время, то многие другие страны продолжают оставаться загадкой; в первую очередь, это касается активно развивающегося Китая, а также "выходцев" из других стран.
В результате можно предположить, что за отсутствием специальных подразделений сглаживанием межкультурных различий и адаптацией сотрудников к новым для него ценностям в России будут заниматься менеджеры по работе с персоналом.
Хотим мы того или нет, но российские компании и дальше будут становиться все более многонациональными, что в перспективе имеет определенные преимущества. "Между национальностями, так же, как между мужчинами и женщинами, создается прекрасное напряжение, оно-то и ценится. Мы ведь по-разному мыслим", - отмечает Кристер Ферлинг, консультант из Швеции. Наше умение неодинаково смотреть на одни и те же вещи может стать главным конкурентным преимуществом компании, оценивающей любое событие со всех сторон и принимающей в результате наиболее верное решение.
Так, в США, "стране эмигрантов", во многих фирмах уже давно существуют сотрудники, занимающиеся подобными вопросами. Например, в ИТ-компании SAP имеется целый отдел по межкультурным вопросам. В России пока подобные департаменты – скорее экзотика, хотя тренинги на тему изучения корпоративных культур различных государств уже проводятся. Знание подобной информации поможет избежать разочарования сотрудника в иностранной компании или сгладить "острые углы" в общении между коллегами из разных стран.
Например, "главные черты американской корпоративной культуры – индивидуализм, ориентация на результат, прагматичность. Для американцев важны карьерный рост и деньги, причем последнее зачастую важнее интересной работы – это вопрос статуса", - считает бизнес-тренер Вячеслав Летуновский. Отсюда выстраивается и система мотивации. В американских компаниях упор делается на денежное стимулирование, тогда как в японской фирме, где больше ценится моральное поощрение, суммы вознаграждения "за заслуги" могут выглядеть просто крошечными.
"В концерне Toyota по итогам года лучшему менеджеру не дарят машину и не выписывают премию. Президент лично на общем собрании при большом скоплении народа преподносит ему авторучку, - рассказывает бизнес-консультант Юрий Рубцов. – В Японии средняя премия за достижения работника — 4,8 доллара, а в США — около 500 долларов. При этом доля участвующих в процессах улучшений сотрудников в Штатах — 20%, в Японии — 80%".
Вопросы поощрения – не единственное, что может ошеломить россиянина при работе с иностранцами. "Сотрудники, привыкшие к российской авторитарной пирамидальной системе управления, попадая к нам в компанию, первое время испытывают удивление, - рассказывает Сергей Чернышев, генеральный директор российского подразделения компании Ruukki, европейского поставщика решений из металла для строительства и машиностроения. – Но со временем они привыкают к более демократичной манере общения с руководством, возможности проявлять инициативу и выходить со своими решениями.
По мнению специалиста, в отличие от американской скандинавская корпоративная культура больше ориентирована на человека, во главе угла ставится личность и забота о персонале. Если американская, японская и европейские корпоративные культуры существуют в России довольно продолжительное время, то многие другие страны продолжают оставаться загадкой; в первую очередь, это касается активно развивающегося Китая, а также "выходцев" из других стран.
В результате можно предположить, что за отсутствием специальных подразделений сглаживанием межкультурных различий и адаптацией сотрудников к новым для него ценностям в России будут заниматься менеджеры по работе с персоналом.
Хотим мы того или нет, но российские компании и дальше будут становиться все более многонациональными, что в перспективе имеет определенные преимущества. "Между национальностями, так же, как между мужчинами и женщинами, создается прекрасное напряжение, оно-то и ценится. Мы ведь по-разному мыслим", - отмечает Кристер Ферлинг, консультант из Швеции. Наше умение неодинаково смотреть на одни и те же вещи может стать главным конкурентным преимуществом компании, оценивающей любое событие со всех сторон и принимающей в результате наиболее верное решение.
