Менеджер для белорусского предприятия

Если ваша профессия — менеджер, вы знаете, что будущее, в том числе собственное, нужно планировать. Для этого нужно хорошо знать ситуацию нынешнего дня, понимать, какие явления экономики и социума отомрут в ближайшем времени, а какие станут устойчивыми трендами. Не претендуя на безупречную истину, попытаемся описать ситуацию на рынке вакансий для менеджеров, а также конъюнктуру интересов предприятий в управленческой практике.

В реальной действительности небольших частных предприятий кадровым планированием занимается непосредственно директор. На большинстве таких предприятий кадровое планирование до сих пор осуществляется бессистемно примерно в 80% случаев. Персонал подбирается исключительно из принципов полезности для предприятия.

Очень часто трудоустройство осуществляется по рекомендациям: примерно половина всех рекомендаций исходит от знакомых и вызывающих у руководителя доверие людей, треть вакансий заполняется продвижением по службе собственных работников, и треть — при помощи внешних источников привлечения, при этом едва 5% малых фирм пользуются услугами кадрового агентства. Характерно, что если принятый на работу человек не соответствует тем требованиям, которые ему предъявлялись при приеме на работу, функции, которые он не может выполнять, перекладываются на других работников, что нередко приводит к возникновению конфликтных ситуаций. Только примерно 10% руководителей могут четко определить характеристики работников, которые требуются их предприятию на ближайшую перспективу.
В отличие как от практики ведущих западных предприятий, так и от традиций советского управления, на подавляющем большинстве белорусских предприятий программы вовлечения работников в решение вопросов производительности как таковые сегодня формально не выдвигаются и не реализуются. Возможно, что существуют лишь отдельные элементы таких программ. Это происходит в силу того, что, как правило, управление на большинстве предприятий частного отечественного бизнеса жестко централизовано.
На большинстве предприятий сегодня основным мотивирующим воздействием на персонал является величина заработной платы. Не только денежным стимулом, но и интересной работой мотивированы в подавляющем большинстве только руководители и собственники. Ими же осуществляется львиная доля технологических новинок. В то же время только примерно пятая часть руководителей готова внедрять технологии мотивации, позволяющие увеличить результативность деятельности компаний, остальные же уверены, что результативность труда нанятого ими персонала зависит только от величины заработной платы.
Корни такой ситуации стоит искать в истории формирования белорусского бизнеса. В 1991-1993 гг., когда активно происходило накопление первоначального капитала, наиболее характерной организационной структурой частного предприятия была линейно-функциональная. Ее отличия в том, что принятие решений жестко централизовано, отсутствует делегирование полномочий. Внутренние связи в компании не упорядочены; информационные потоки не структурированы; принятие решений базируется на принципе “делаю то, что приносит прибыль сейчас”. Элементами организационного структурирования выступают в основном отдел сбыта, ОМТС, бухгалтерия, производственный отдел. Подразделения, отвечающие за маркетинг, и финансовое управление практически отсутствуют; существующие же функции этих подразделений распылены среди основных.

1994-1996 гг. — период активной приватизации. У руководителей и собственников тех предприятий, которые выжили в первый период, частично изменилась система ценностей в отношении назначения существования своего предприятия: важным становится не только получение сиюминутной прибыли, но и то, как бизнес будет выглядеть в будущем. Возникают и развиваются такие функции структуры как маркетинг и управленческий учет.
В этот период наиболее предусмотрительные руководители и собственники начинают решать вопросы внутренней эффективности своих фирм. Начинается поиск резервов снижения издержек производства и обращения, повышения эффективности производства и качества продукции. Меняется структура предприятий: такие функции как контроль качества, контроль за выполнением сроков обязательств частично делегируются подразделениям; меняется система мотивации персонала: вводится система оплаты труда, включающая в себя гибкие механизмы премирования и санкций, что в конечном итоге отражается на производительности и эффективности труда. Маркетинговые функции выделяются в отдельное подразделение.

В 1997–1999 гг. наступает острая конкуренция практически во всех отраслях.
В этот период активно начинают развиваться дивизиональные структуры. Основная масса малых предприятий — предприятия специализированные, и в том случае, когда в ходе развития бизнеса появляется новое направление деятельности, его выделяют в новую бизнес-структуру, отдельный дивизион с делегированием полномочий. В то же время большинство мелких и средних предприятий не отходят от линейно-функциональных структур. В значительной мере это характерно для отечественной строительной отрасли. В этот период руководители пытаются управлять денежными потоками (бюджетирование), тщательно калькулируют себестоимость с целью выявления резервов ее снижения; налаживаются прямые отношения с клиентами, ведется изучение рынка (маркетинг).
В настоящее время для бизнес-структур характерна определенная дифференциация. Структуры, ориентированные на обеспечение внутренней эффективности, в своем менеджменте отдают приоритет таким функциям как МТС, сбыт, производство, себестоимость, учет. Структуры с ориентацией на рынок развивают такие функции как маркетинг, реклама, бюджетирование. Смешанные структуры, обеспечивающие полный охват управленческих функций, встречаются пока весьма редко, хотя с ростом уровня профессионализма менеджеров и качества управления важность такого охвата становится жизненно необходимым условием.

Светлана ГЛАЗКОВА