Технология стратегического планирования

Стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования деятельности предприятия. Оно определяется как управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Исходная точка этого процесса - программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель. Цель - определение стратегии роста.

В программном заявлении должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Товары и технологии в конечном счете устаревают; поэтому с позиций рыночной ориентации программное заявление рассматривает предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению конкретных запросов. Программа не должна формулироваться слишком узко или слишком широко. Полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и текущих задач для всех звеньев руководства фирмы. Система эта известна под названием "управление методом решения задач", когда перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.

Обеспечение выполнения программы фирмы в перспективе потребует увеличения затрат - на исследование нового продукта (услуги), внедрение разработок, отлаживание технологии и проч.: Это потребует в свою очередь увеличения прибылей предприятия для дополнительного финансирования исследовательских работ. Таким образом, основной задачей фирмы становится обеспечение роста прибылей.

Прибыль можно поднять с помощью, например, увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли рынка или выходу на новые рынки. Именно это и становится текущими задачами фирмы в сфере маркетинга. Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга в сферах ценовой и товарной политики, стимулирования сбыта, каналов товародвижения, рекламной поддержки и т.д.

Основным орудием сферы стратегического планирования служит анализ хозяйственного портфеля фирмы - оценка положения всех входящих в состав фирмы производств. Под "производством" может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

"Портфельный анализ" - методика, в рамках которой направления деятельности фирмы выступают в качестве стратегических единиц бизнеса СЕБ), а сама фирма - как портфель таких стратегических единиц.

Задача " портфельного анализа " состоит в выявлении определенных групп стратегических единиц, различающихся по ряду критериев деятельности,с тем, чтобы определить стратегию (начиная с инвестиций и кончая сбытом ) для каждой из этих групп. "Портфельный " подход способствует объединению многочисленных единиц бизнеса в группы, благодаря чему упрощается процедура анализа и оценки стратегии.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне - возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

Основными направлениями возможностей роста являются: интенсивный рост (глубокое внедрение на рынок, расширение границ рынка, совершенствование товара, интеграционный рост, регрессивная интеграция, прогрессивная интеграция, горизонтальная интеграция) и диверсификационный рост (концентрическая, горизонтальная, конгломератная диверсификация).

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и (или) когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее слабых мест. Существуют три разновидности диверсификации. Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары ориентированы на привлечение новых классов клиентов. Горизонтальная диверсификация имеет место, когда речь идет о пополнении своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. Конгломератная диверсификация - пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Стратегический план фирмы определяет, какими именно производствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Все эти планы вместе обозначают одним термином - "план маркетинга". Этот план должен включать в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет, порядок контроля за исполнением намеченного.

Наиболее распространенные стратегии маркетинга можно условно разделить на две группы, дополняющие друг друга.

Стратегии в отношении продукта - то есть стратегии, определяющие способы успешного сбыта продукта на рынке.

Стратегии в отношении рынка - то есть стратегии, характеризующие политику фирмы, направленную на изменение доли своих стратегических единиц бизнеса на рынке.

И те и другие решают одну и ту же основную задачу - обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, которое характеризуется тремя основными критериями: наличие ключевых факторов успеха; значимость преимуществ фирмы по сравнению с конкурентами; возможность поддерживать эти преимущества в течение длительного времени.

Стратегии в отношении продукта построены на принципе рассмотрения фирмой потребности рынка, учитывающей качественные и стоимостные характеристики продукта. В рамках этой группы рассматриваются варианты стратегии, обеспечивающие в той или иной ситуации в соответствии со спецификой фирмы и рынка успех реализации продукции фирмы. Эти варианты подразделяются на стратегию дифференциации; стратегию низких издержек; стратегию узкой специализации.

Стратегия дифференциации. Один из наиболее широко используемых видов стратегии. Заключается в политике выделения фирмой своих продуктов (услуг) в качестве особых, отличных от конкурирующих продуктов ( услуг ) и тем самым обеспечения автономного спроса на рынке. Существует много факторов дифференциации продукции, каждый из которых отдельно или в комбинации с другими факторами может лежать в основе стратегии фирмы. Один из главных методов дифференциации продукта - обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств по сравнению с продуктами конкурентов. Использование своих преимуществ в технологии, организации производства, монополия закупок сырья для создания продукции повышенного качества может составлять основное направление в стратегии маркетинга фирмы. Высокое качество продукции, как правило, связано с более высокой долей фирмы на рынке, с повышенной нормой прибыли.

Другой фактор стратегии дифференциации фирмы, примыкающий к первому, - надежность изделия в эксплуатации.

Третий фактор стратегии дифференциации - выступление компании на рынке в качестве технического лидера благодаря обладанию принципиальными запатентованными изобретениями в сфере производства данного вида продукции и (или) ввиду постоянной работы по совершенствованию технических качеств продукции.

Четвертый фактор - сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия "комплексного сбыта" продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах цикла жизни продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия, а конкурирующие специализированные фирмы по оказанию сопутствующих услуг еще не играют значительной роли на рынке. Стратегия "комплексного сбыта" может применяться и на фазах зрелости и спада, если фирме удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика всего комплекса услуг, связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности фирмы. Так, в условиях падения спроса на объекты капитального строительства, крупные международные фирмы-контракторы все больше выступают как поставщики комплекса услуг типа инжиниринг, а не как строительные фирмы или поставщики.

Наконец, важный аспект стратегии дифференциации - соединение усилий по "реальному" выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением "узнаваемости" продукции на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируется либо с названием самой фирмы, либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции. В практике некоторых фирм, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукта в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса фирмы.

Стратегия низких издержек - направление политики фирмы, которое связывает достижение конкурентных преимуществ с обеспечением более дешевого производства и сбыта продукции. Значительная часть фирм проводит стратегию низких издержек, ориентируясь на метод "опытной кривой". Другой метод, применяющийся крупными фирмами, - отказ от дорогостоящих сопутствующих услуг. При этом, однако, неизбежно понижение цены продукции, так что результатом такой стратегии является увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности операций. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для компании, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами. Следующий метод - экономия издержек за счет создания более дешевых для производства моделей продукции. Хороший эффект дает монополия на дешевые источники сырья, практикуемая наиболее мощными компаниями (аналогичные результаты дает использование дешевой рабочей силы). Один из основных методов проведения стратегии низких издержек - совершенствование технологии производственного процесса, которое способно обеспечить фирме лидирующее положение даже в тех случаях, когда ее конкуренты обладают вышеперечисленными преимуществами в области экономии издержек.

Стратегия узкой специализации связана с использованием преимуществ продукта фирмы на относительно узких сегментах рынка. Она, строго говоря, не является альтернативой предыдущим двум типам стратегии и может базироваться либо на дифференциации продукта, либо на использовании низких издержек. Специфика данной стратегии предопределена тем, что фирма, ее осуществляющая, вынуждена ограничивать сферу сбыта своей продукции либо в силу ориентированности ее "дифференцированного" изделия на ограниченное число потребителей, либо ввиду отсутствия ресурсов для организации сбыта на широком рынке. Эта стратегия может исходить из стремления укрепиться на никем не занятой нише рынка или даже создать такую нишу - тенденция всех быстрорастущих небольших компаний конца нашего столетия. В ряде отраслей (в том числе и в строительстве) стратегия узкой специализации обусловлена спецификой технического прогресса, высокой стоимостью производства, высокой степенью сегментации рынка. В проведении такой стратегии некоторые фирмы не фиксируются постоянно на одном сегменте рынка, а периодически меняют свою специализацию вследствие изменения спроса на рынке (данное замечание не характерно для рынка специализированных строительных услуг).

Рассмотренные три варианта стратегии в отношении продукта используются фирмами не только изолированно, но большей частью в различных комбинациях. Стратегия дифференциации может проводиться компанией одновременно со стратегией низких издержек, если она обладает преимуществами перед конкурентами в обеих областях. Кроме того, различные стратегические единицы компании могут следовать самостоятельным стратегиям в зависимости от их положения на рынке и характера самого рынка.

Стратегии в отношении рынка, как правило, исходят из основного мотива маркетинга: обеспечения роста операций как в показателях нормы и массы прибыли, так и в плане увеличения объемов продаж, доли на рынке и т.д., без чего невозможно и поддержание прибыльности операций. Все возможные направления экспансии на рынке и способы их реализации (расширение сбыта, вертикальная интеграция, диверсификация) были рассмотрены выше. Вместе с тем в деятельности компании нередки случаи, когда целесообразно принять решения о выходе из того или иного рынка, в постепенном сворачивании операций отдельных подразделений или поддержания их на неизменном уровне. В выборе стратегии маркетинга одна из перечисленных альтернатив может быть вполне оправданной, если отсутствуют или незначительны факторы успеха фирмы на данном сегменте рынка и (или) рынок сам по себе не представляется перспективным для расширения сбыта.

Стратегия постепенного сворачивания операций является наиболее сложной для осуществления. Ее задача состоит в использовании данного подразделения в качестве источника поступлений финансовых ресурсов для фирмы (за счет повышения цен и других мероприятий) при отказе от капиталовложений в модернизацию и постепенном снижении уровня финансирования текущих расходов.

Светлана ГЛАЗКОВА