Samsung: персонал и технологии
Корейская корпорация Samsung — одна из нескольких крупнейших в мире "электронных" корпораций, производящая очень широкий спектр
высокотехнологичной продукции. Продукции, пользующейся огромным спросом у потребителей во всем мире из-за уникального сочетания цена/качество. Но мало кто знает об особенностях менеджмента компаниии, которые не только позволили ей добиться мирового успеха, но и несколько раз давали возможность благополучно выходить из тяжелейших кризисов.
При современных темпах обновления производства успех или неуспех IT-компании измеряется рамками одного квартала — максимум одного года. Ситуацию к этому подталкивают сами корпорации, заинтересованные в таком вот косвенном продвижении своих продуктов. И всегда интересно узнать, какие внутренние причины приводят компании к успеху, к способности выпускать хорошие продукты, и не один раз, а на протяжении длительного времени. Конечно, единого рецепта на все случаи жизни не существует. Но толковый руководитель всегда может увидеть отдельные "рациональные зерна", которые затем можно применить в своем случае. И к электронной отрасли это применимо в полной мере.
Об успехе компании Samsung Electronics много написано в мировой прессе. Наиболее распространенные рассказы сводятся к тому, что компания сначала выпускала недорогую и непритязательную технику, но в конце 90-х годов внезапно переориентировалась на выпуск продуктов класса премиум. Что и принесло ей рыночный успех, признание брэнда и так далее. Главной целью Samsung тогда было победить Sony. Но победить Sony, конкурируя с ней только в цене, невозможно. Samsung пришлось приложить много усилий, чтобы улучшить качество своих изделий, построить брэнд. Это заняло более 15 лет, но в результате на многих европейских рынках и в США они догоняют именитого японского конкурента. При этом Samsung делает упор на инновациях, повышении качества продукции, позиционирует себя в сегменте hi-end и в рамках стратегии построения брэнда выпускает намного меньше бюджетной продукции. Действительно, в Samsung Electronics длительное время существовала внутренняя установка "победить Sony любой ценой", но эту ситуацию руководство не афиширует. Во всяком случае, трудно представить, чтобы в этом признался кто-нибудь из менеджмента компании. Члены руководства предпочитают говорить так: "Внутренняя миссия Samsung Electronics сегодня такая же, как и внешняя, — конвергенция всех цифровых устройств. Конечно, это слово сегодня несколько заезжено, однако, если проникнуть в его смысл, оно значит очень многое. Во-первых, мы создаем продукты, которые работают в полной гармонии друг с другом. Во-вторых, особенно для мобильного подразделения, слово "конвергенция" означает полное замещение продуктов, чьи функции объединяются в устройстве. Например, бывают смартфоны, которые хороши как карманные компьютеры, но телефонная часть в них не очень удобна. Или наоборот. Мы стремимся к действительному объединению возможностей всех продуктов. Это означает не только совмещение технологий, но и поиск удобных форм-факторов, способов ввода информации и т. д."
Однако одно лишь это, конечно, вовсе не является основной причиной нынешних достижений Samsung. Также как и лозунг "догнать и перегнать" — обычно он не приводит к настоящему успеху. Психологи считают, что человеку нельзя достичь успеха, не испытав однажды горечи поражения. Возможно, это относится не только к людям, но и к фирмам. И вот пример как раз из коммерческой практики Samsung — производства сотовых телефонов. В начале 90-х годов руководство компании считало, что все идет хорошо: осваивались новые модели аппаратов, продажи росли, а достоверные сведения о качестве продукции до верха просто не доходили. И вот в один прекрасный момент руководство компании решило премировать собственных сотрудников, раздав каждому по мобильному телефону (в то время — большая щедрость). И тут обнаружилось, что люди, которые сами делали эти телефоны, начали жаловаться на их качество. Тогда к руководству Samsung пришло осознание действительного положения вещей. Было принято неимоверно тяжелое решение пустить под бульдозер все складские запасы телефонов, а в компании было объявлено о том, что отныне приоритетом является качество продукции. Это была типичная революция "сверху вниз", и она удалась. Вот как это прокомментировал один из известных бизнес-аналитиков: "В компании очень интересная культура. В школе MBA нам много рассказывали о структуре управления "снизу вверх", когда идеи в очень открытой среде берутся отовсюду. Инициатива приветствуется и в Samsung. Но в то же время компанию ведут очень умные люди, которые создали ее "сверху вниз". И поэтому любое решение топ-менеджмента выполняется с потрясающей скоростью. В западных компаниях мы тратим на это гораздо больше времени, расходуя его на согласование мнений большого числа людей. В Samsung же поддержка инициативы снизу сочетается с мгновенным выполнением решений руководства, и это, очевидно, идет компании на пользу — сегодня в мире она занимает первые места по скорости создания новых продуктов. Я заметил в Корее вообще, и в Samsung в частности: и эта страна, и эта компания меняются необыкновенно быстро. Корея вошла в финансовый кризис 1997 года развивающейся страной и быстро вышла из него уже развитой. Этот переход смогла осуществить еще только одна страна — Тайвань". Действительно, обычно крупные изменения в корпорациях происходят лишь со сменой руководства, приходом новых людей извне. Однако перемены в Samsung Electronics осуществляли те же люди, которые и раньше находились у руля. Стаж работы в компании нынешнего топ-менеджмента телекоммуникационного подразделения составляет 25-30 лет.
В корпорации есть такое понятие, как "Samsung Man" — человек, который является носителем особого духа компании. Он глубоко традиционен, но в то же самое время внутренне раскрепощен. Именно такие трудноопределимые понятия, как дух, пассионарность, приверженность, лежат в основе мировой корейской экспансии. К этому можно прибавить строгую дисциплину и, самое главное, самодисциплину. Это заметно по самым мелким деталям. В больших лифтах офисных зданий и даже отелей корейцы не стоят кучкой, как европейцы, а словно выстраиваются в затылок друг другу, лицом к дверям. А ранним вечером на улицах Сеула, когда люди возвращаются с работы, очень редко можно увидеть мужчину, одетого не в костюм. При этом одно из немногих мест, где наблюдается массовое скопление сотрудников в футболках, свитерах и джинсах — дизайн-центр Samsung. 170 дизайнерам, которые проектируют мобильные телефоны и прочую технику, сознательно было дано указание одеваться в свободном стиле — иначе трудно представить, чтобы кто-то из них не влез в костюм. Западное влияние, конечно, проникает в корейскую IT-индустрию. Но строго дозировано и под контролем. В компании образована Global Strategy Group, в которую привлекают иностранцев с бизнес-образованием. Работают они в разных подразделениях, выполняя функцию внутреннего консалтинга. Нечто подобное делают и другие корейские компании. Вся работа — электронная почта, презентации и т.д. — идут на английском языке. Samsung ощущает себя глобальной компанией, и это означает не только международную экспансию. Очень многое делается для того, чтобы штаб-квартира корпорации в Корее стала более интернациональной. Задача этого — принести новые идеи из других регионов и обогатить ими корпоративную культуру Samsung. Известно, что смешение разных стилей управления не всегда приводит к хорошему результату. Samsung основана на иерархической системе, и это одна из причин ее успеха, поскольку позволяет делать все очень быстро. Сейчас топ-менеджмент учится принимать идеи снизу. Совмещать одно с другим непросто, но Samsung это удается. Конечно, такой процесс управляем: компания — большой плавильный котел, в котором смешиваются различные культуры бизнеса. В результате сегодня корейские компании в мире электронной промышленности занимают ведущие позиции, и в этом есть большой вклад Samsung.
Между тем, в последнее время Samsung вновь сталкивается с серьезными трудностями в электронном бизнесе. Буквально на днях ведущие производители оперативной памяти подверглись судебным преследованиям в США за ценовой сговор. В частности, провинившаяся больше других Samsung заплатит штраф в размере $300 млн. Получается, что сговор производителей компьютерной памяти, о котором говорили с 2002 года, оказался правдой. Компания Samsung, собиравшаяся в ближайшее время инвестировать $33 млрд в производство чипов, признала, что участвовала в сговоре производителей, искусственно завышавших цены на DRAM — самый популярный формат оперативной памяти. Теперь южнокорейской компании придется уплатить штраф в размере $300 млн. Обвинение Samsung было предъявлено в окружном суде Сан-Франциско. В нем говорилось о том, что Samsung и ее дочерняя компания Samsung Semiconductor участвовали в сговоре с рядом других компаний для того, чтобы завысить мировые цены на память DRAM. Показателен тот факт, что большинству производителей не удалось извлечь выгоды из сговора. Samsung — единственная компания, получившая в результате махинаций прибыль. Остальные же за последние семь лет потеряли в совокупности миллиарды долларов. В отдельные периоды им приходилось продавать продукцию по цене ниже себестоимости и закрывать заводы.
Денис Лавникевич
высокотехнологичной продукции. Продукции, пользующейся огромным спросом у потребителей во всем мире из-за уникального сочетания цена/качество. Но мало кто знает об особенностях менеджмента компаниии, которые не только позволили ей добиться мирового успеха, но и несколько раз давали возможность благополучно выходить из тяжелейших кризисов.
При современных темпах обновления производства успех или неуспех IT-компании измеряется рамками одного квартала — максимум одного года. Ситуацию к этому подталкивают сами корпорации, заинтересованные в таком вот косвенном продвижении своих продуктов. И всегда интересно узнать, какие внутренние причины приводят компании к успеху, к способности выпускать хорошие продукты, и не один раз, а на протяжении длительного времени. Конечно, единого рецепта на все случаи жизни не существует. Но толковый руководитель всегда может увидеть отдельные "рациональные зерна", которые затем можно применить в своем случае. И к электронной отрасли это применимо в полной мере.
Об успехе компании Samsung Electronics много написано в мировой прессе. Наиболее распространенные рассказы сводятся к тому, что компания сначала выпускала недорогую и непритязательную технику, но в конце 90-х годов внезапно переориентировалась на выпуск продуктов класса премиум. Что и принесло ей рыночный успех, признание брэнда и так далее. Главной целью Samsung тогда было победить Sony. Но победить Sony, конкурируя с ней только в цене, невозможно. Samsung пришлось приложить много усилий, чтобы улучшить качество своих изделий, построить брэнд. Это заняло более 15 лет, но в результате на многих европейских рынках и в США они догоняют именитого японского конкурента. При этом Samsung делает упор на инновациях, повышении качества продукции, позиционирует себя в сегменте hi-end и в рамках стратегии построения брэнда выпускает намного меньше бюджетной продукции. Действительно, в Samsung Electronics длительное время существовала внутренняя установка "победить Sony любой ценой", но эту ситуацию руководство не афиширует. Во всяком случае, трудно представить, чтобы в этом признался кто-нибудь из менеджмента компании. Члены руководства предпочитают говорить так: "Внутренняя миссия Samsung Electronics сегодня такая же, как и внешняя, — конвергенция всех цифровых устройств. Конечно, это слово сегодня несколько заезжено, однако, если проникнуть в его смысл, оно значит очень многое. Во-первых, мы создаем продукты, которые работают в полной гармонии друг с другом. Во-вторых, особенно для мобильного подразделения, слово "конвергенция" означает полное замещение продуктов, чьи функции объединяются в устройстве. Например, бывают смартфоны, которые хороши как карманные компьютеры, но телефонная часть в них не очень удобна. Или наоборот. Мы стремимся к действительному объединению возможностей всех продуктов. Это означает не только совмещение технологий, но и поиск удобных форм-факторов, способов ввода информации и т. д."
Однако одно лишь это, конечно, вовсе не является основной причиной нынешних достижений Samsung. Также как и лозунг "догнать и перегнать" — обычно он не приводит к настоящему успеху. Психологи считают, что человеку нельзя достичь успеха, не испытав однажды горечи поражения. Возможно, это относится не только к людям, но и к фирмам. И вот пример как раз из коммерческой практики Samsung — производства сотовых телефонов. В начале 90-х годов руководство компании считало, что все идет хорошо: осваивались новые модели аппаратов, продажи росли, а достоверные сведения о качестве продукции до верха просто не доходили. И вот в один прекрасный момент руководство компании решило премировать собственных сотрудников, раздав каждому по мобильному телефону (в то время — большая щедрость). И тут обнаружилось, что люди, которые сами делали эти телефоны, начали жаловаться на их качество. Тогда к руководству Samsung пришло осознание действительного положения вещей. Было принято неимоверно тяжелое решение пустить под бульдозер все складские запасы телефонов, а в компании было объявлено о том, что отныне приоритетом является качество продукции. Это была типичная революция "сверху вниз", и она удалась. Вот как это прокомментировал один из известных бизнес-аналитиков: "В компании очень интересная культура. В школе MBA нам много рассказывали о структуре управления "снизу вверх", когда идеи в очень открытой среде берутся отовсюду. Инициатива приветствуется и в Samsung. Но в то же время компанию ведут очень умные люди, которые создали ее "сверху вниз". И поэтому любое решение топ-менеджмента выполняется с потрясающей скоростью. В западных компаниях мы тратим на это гораздо больше времени, расходуя его на согласование мнений большого числа людей. В Samsung же поддержка инициативы снизу сочетается с мгновенным выполнением решений руководства, и это, очевидно, идет компании на пользу — сегодня в мире она занимает первые места по скорости создания новых продуктов. Я заметил в Корее вообще, и в Samsung в частности: и эта страна, и эта компания меняются необыкновенно быстро. Корея вошла в финансовый кризис 1997 года развивающейся страной и быстро вышла из него уже развитой. Этот переход смогла осуществить еще только одна страна — Тайвань". Действительно, обычно крупные изменения в корпорациях происходят лишь со сменой руководства, приходом новых людей извне. Однако перемены в Samsung Electronics осуществляли те же люди, которые и раньше находились у руля. Стаж работы в компании нынешнего топ-менеджмента телекоммуникационного подразделения составляет 25-30 лет.
В корпорации есть такое понятие, как "Samsung Man" — человек, который является носителем особого духа компании. Он глубоко традиционен, но в то же самое время внутренне раскрепощен. Именно такие трудноопределимые понятия, как дух, пассионарность, приверженность, лежат в основе мировой корейской экспансии. К этому можно прибавить строгую дисциплину и, самое главное, самодисциплину. Это заметно по самым мелким деталям. В больших лифтах офисных зданий и даже отелей корейцы не стоят кучкой, как европейцы, а словно выстраиваются в затылок друг другу, лицом к дверям. А ранним вечером на улицах Сеула, когда люди возвращаются с работы, очень редко можно увидеть мужчину, одетого не в костюм. При этом одно из немногих мест, где наблюдается массовое скопление сотрудников в футболках, свитерах и джинсах — дизайн-центр Samsung. 170 дизайнерам, которые проектируют мобильные телефоны и прочую технику, сознательно было дано указание одеваться в свободном стиле — иначе трудно представить, чтобы кто-то из них не влез в костюм. Западное влияние, конечно, проникает в корейскую IT-индустрию. Но строго дозировано и под контролем. В компании образована Global Strategy Group, в которую привлекают иностранцев с бизнес-образованием. Работают они в разных подразделениях, выполняя функцию внутреннего консалтинга. Нечто подобное делают и другие корейские компании. Вся работа — электронная почта, презентации и т.д. — идут на английском языке. Samsung ощущает себя глобальной компанией, и это означает не только международную экспансию. Очень многое делается для того, чтобы штаб-квартира корпорации в Корее стала более интернациональной. Задача этого — принести новые идеи из других регионов и обогатить ими корпоративную культуру Samsung. Известно, что смешение разных стилей управления не всегда приводит к хорошему результату. Samsung основана на иерархической системе, и это одна из причин ее успеха, поскольку позволяет делать все очень быстро. Сейчас топ-менеджмент учится принимать идеи снизу. Совмещать одно с другим непросто, но Samsung это удается. Конечно, такой процесс управляем: компания — большой плавильный котел, в котором смешиваются различные культуры бизнеса. В результате сегодня корейские компании в мире электронной промышленности занимают ведущие позиции, и в этом есть большой вклад Samsung.
Между тем, в последнее время Samsung вновь сталкивается с серьезными трудностями в электронном бизнесе. Буквально на днях ведущие производители оперативной памяти подверглись судебным преследованиям в США за ценовой сговор. В частности, провинившаяся больше других Samsung заплатит штраф в размере $300 млн. Получается, что сговор производителей компьютерной памяти, о котором говорили с 2002 года, оказался правдой. Компания Samsung, собиравшаяся в ближайшее время инвестировать $33 млрд в производство чипов, признала, что участвовала в сговоре производителей, искусственно завышавших цены на DRAM — самый популярный формат оперативной памяти. Теперь южнокорейской компании придется уплатить штраф в размере $300 млн. Обвинение Samsung было предъявлено в окружном суде Сан-Франциско. В нем говорилось о том, что Samsung и ее дочерняя компания Samsung Semiconductor участвовали в сговоре с рядом других компаний для того, чтобы завысить мировые цены на память DRAM. Показателен тот факт, что большинству производителей не удалось извлечь выгоды из сговора. Samsung — единственная компания, получившая в результате махинаций прибыль. Остальные же за последние семь лет потеряли в совокупности миллиарды долларов. В отдельные периоды им приходилось продавать продукцию по цене ниже себестоимости и закрывать заводы.
Денис Лавникевич
Компьютерная газета. Статья была опубликована в номере 42 за 2005 год в рубрике разное :: бизнес
