КОРПОРАЦИЯ ACER. История успеха тайваньского гиганта
КОРПОРАЦИЯ ACER. История успеха тайваньского гиганта
Мы продолжаем публиковать "business-story" самых известных участников мировой индустрии высоких технологий.
Acer сегодня — один из самых известных брэндов на мировом компьютерном и телекоммуникационном рынке. Между тем, мало кому известно, что вся история корпорации — это одновременно и история ее создателя и бессменного руководителя Стэна Ши. Компания Acer неоднократно переживала и взлеты, и падения, но сегодня успехи предприимчивых тайваньцев — предмет зависти многих их конкурентов в индустрии hi-tech. Итак, Acer: рассмотрим поближе.
Гусиные яйца и особенности национального бизнеса
Стэн Ши, человек-легенда компьютерного бизнеса, родился на Тайване в 1944 году. Когда ему было три года, умер отец, и его воспитанием занималась мать. Она владела небольшой бакалейной лавкой в провинциальном городке Лу-Кан. В результате первые уроки ведения бизнеса Стэн усваивал, торгуя гусиными яйцами. Стэн освоил азы математических методов в управлении бизнесом в том маленьком магазинчике. Доход от продажи гусиных яиц составлял только 10%, в то время как другой бакалейный товар приносил до 50%. Однако оборачиваемость партии яиц составляла 2-3 дня, и благодаря этому за месяц на них можно было заработать больше.
Впоследствии Стэн Ши вспоминал: "Мама очень четко вела дела. От нее я воспринял несколько принципов, которым как предприниматель потом следовал всю жизнь. Она считала, что не следует развивать бизнес слишком быстро, привлекая заемные средства, и учила, как нужно использовать те ресурсы, которыми уже обладаешь. Естественный рост бизнеса, с ее точки зрения, был очень важным преимуществом. Не следует ввязываться в борьбу, если не можешь позволить себе проиграть то, ради чего сражаешься. Кроме того, она была всегда точна в расчетах с покупателями. Доверие клиента для нее значило очень многое".
Впрочем, связывать свою карьеру с бакалейной торговлей молодой Стэн Ши не собирался. Талантливый выпускник школы, он легко поступил в Тайваньский университет и успешно окончил его, став одним из лучших студентов. В то время Тайвань был слаборазвитой страной третьего мира, но экономический рост уже начался — будущий азиатский дракон готовился показать зубы.
Окончив университет, Стэн Ши пошел работать в Unitron Industrial Corporation. Многие его однокурсники уезжали в США или начинали работать на крупные международные компании. Однако Стэн выбрал для старта своей карьеры "отечественного производителя" — сделал ставку на будущее тайваньской промышленности. Впрочем, впоследствии в одном из интервью он объяснял все совершенно иначе: "Я просто не хотел бросать маму одну, поэтому остался на Тайване. В то же время экономика страны быстро росла. Требовались лидеры, а их не хватало. Так у меня возник шанс сделать карьеру".
"Приключения Электроника"
Уже тогда Стэн Ши почувствовал, что будущее промышленности за электроникой, и сконцентрировал свои усилия именно в этом направлении. Поступив в 1971 году на работу в Unitron, он разработал первый тайваньский настольный калькулятор. Через год он ушел в новую компанию Qualitron, занимавшуюся электроникой, и там сделал ряд изобретений. Но прогресс стремился вперед, и рамки корпораций стали тесны для стремительного Стэна. Он рвался вперед, но реализовать свои амбиции было возможно, только открыв собственное дело.
Тайвань, бывшая китайская провинция, в те годы был весьма патриархальной страной. Сын уездной бакалейщицы, намеревавшийся покорить мир при помощи электроники, вряд ли мог рассчитывать на понимание и поддержку родственников. Тем не менее, чудо произошло. Семья предоставила Стэну деньги для начала собственного бизнеса — 25.000 долларов. С этим стартовым капиталом в 1976 году он вместе с четырьмя партнерами учредил Multitech International Corporation, которая стала предшественницей Acer. Предприниматель и его товарищи предчувствовали будущий подъем микроэлектроники и компьютерной техники.
Правда, первые пять лет компания не столько развивалась, сколько выживала — в основном, за счет разработки различной продукции для тайваньских производителей игр. Поняв, что ему не догнать мировых лидеров в сфере бытовой электроники, Стэн стал искать свое место в компьютерном мире. Первый успех пришел в начале 1980-х, когда IBM-клоны производства Acer стали пользоваться популярностью на Тайване. После этого Стэн Ши поставил перед собой задачу создать диверсифицированную компанию, которая бы стала тайваньским "ответом" на успехи японской Hitachi и корейской Samsung.
В те годы Тайвань стал великолепной производственной площадкой для десятков международных компаний. Привлеченные льготными условиями инвестирования и дешевой рабочей силой, крупнейшие европейские и американские фирмы перенесли на этот остров свое производство. Скромная надпись "Made in Taiwan" появилась на обратной стороне миллионов электробытовых приборов, в то время как на лицевой стороне красовались "классические" брэнды: Philips, Panasonic и другие. Стэн Ши твердо решил создать тайваньский брэнд и тем самым вывести свою компанию из тени гигантов.
К тому времени Стэн уже входил в рейтинги "десяти перспективных молодых предпринимателей Тайваня". За спиной была известность изобретателя и организатора производства. Ему удалось получить необходимые инвестиции для создания производства микросхем памяти, мониторов, компьютеров, потребительской электроники и телекоммуникационного оборудования. Экспансия лежала через страны Юго-Восточной Азии в США, Латинскую Америку и Европу. Но для этого требовалось создать свой собственный брэнд. Тайвань же воспринимался мировым сообществом как большой безымянный сборочный цех, названия тайваньских компаний ни о чем не говорили европейскому или американскому покупателю.
Своя марка
Стэн Ши не хотел быть директором чужого производства. Ему была нужна своя марка на выпускаемой продукции — этого требовало его нетипичное, в общем-то, для китайца самолюбие. Именно поэтому молодая компания Acer сразу дистанцировалась от тайваньских производителей. Выходя на японский рынок, компания установила цены, примерно равные ценам японской техники. Стэн сразу хотел избежать возможных обвинений в том, что цена на его продукты более низкая из-за качества.
Но, как вскоре выяснилось, для успеха одной только своей марки было мало. Требовался еще и свой особый подход к ведению бизнеса. Да, в те времена, как и сейчас, Acer инвестировала в собственные исследования и разработки примерно такие же объемы от оборота, что и японские компании. Но в то же время Стэн Ши сместил фокус в инновационных поисках своих ученых. В первую очередь он требовал от них создания таких технологических новшеств, потребительские преимущества которых будут очевидными для покупателя. Если конкуренты акцентировали внимание на вычислительных мощностях своих новинок, то Стэн думал о создании потребительского продукта с широким диапазоном использования: в коммуникациях, развлечениях, образовании и, конечно, в обработке данных. Повторяя, что в технике Acer используются все последние технологические новинки, он в то же время подчеркивал, насколько удобнее работать с его техникой, как хорошо поставлена сервисная служба.
Но это касательно инвестиций в технологии. Что же касается международного бизнеса, то тут основой стратегии стало взаимодействие с местными производителями. Так второй новинкой стало воплощение идеи производить компьютеры так же, как McDonalds — гамбургеры. Основатель Acer обратил внимание, что в каждой стране достаточно большая доля рынка принадлежит местным сборщикам. И предложил сборщикам на местах собирать компьютеры под маркой Acer. Вскоре сложилась система, когда комплектующие производились на заводах Тайваня и Малайзии, а сборка шла по всему миру: от Бангкока до Буэнос-Айреса. На практике это приводило к значительному снижению себестоимости конечной продукции.
Третье новшество, введенное Стэном Ши, заключалось в том, что у каждого локального предприятия обязательно были местные инвесторы, а также в том, что к участию в капитале компаний стали привлекать топ-менеджеров для их большей заинтересованности в конечном результате работы. Это был неожиданный ход в стране, где доминировали семейные принципы управления бизнесом. Традиционная жесткая китайская иерархия в Acer отсутствовала, каждый сотрудник предприятия официально имел право напрямую обращаться к владельцу. Стэн очень бережно, даже скупо относился к ресурсам, которые у него были, но при этом был терпим к ошибкам менеджеров, приводившим иногда к большим убыткам. Стэн говорил, что списывает их по статье "расходы на обучение".
Горькие уроки IBM
Выбранная Стэном модель ведения бизнеса в начале 1990-х годов подверглась серьезным испытаниям. Все началось с того, что весной 1989 года президентом Acer стал Леонард Ли, самый высокопоставленный американец-руководитель китайского происхождения, дослужившийся за 20 лет работы в IBM до поста вице-президента корпорации. Стэн пригласил Леонарда возглавить Acer для того, чтобы окончательно превратить ее в глобальную компанию. Новый президент с жаром взялся за перестройку. Он проводил многочасовые собрания, добиваясь тотальной централизации и единогласного принятия решений. Жесткая корпоративная культура, перенятая из IBM, стала вступать в противоречие с теми правилами, которых до этого придерживался Стэн. Например, в Германии он предполагал приобрести половину доли одного из местных системных интеграторов. Леонард же считал, как это было заведено в IBM, что необходимо владеть 100% дочерней компании. Когда сделка по поглощению была проведена, многие немецкие менеджеры, поняв, что они не станут собственниками, как предполагалось первоначально, подали в отставку. Следуя той же схеме, Леонард полностью приобрел американскую компанию Altos. Потери от сделки оказались столь велики, что Acer America была убыточной в течение трех последующих лет.
Из головной Acer начали уходить менеджеры, которые не хотели работать по управленческим шаблонам IBM. Почувствовав, что компания теряет лучшие кадры, в январе 1992 года Стэн объявил об отставке Леонарда. "Это было моей ошибкой. Я переоценил предпринимательские качества Леонарда и делегировал ему слишком много полномочий", — заявил тогда Стэн в одном из интервью. Спустя годы Леонард Ли в воспоминаниях признался: "У меня были некоторые ошибки, но я спокойно сплю по ночам. В том, что Acer стала успешной глобальной компанией, есть и моя заслуга".
Взлет
Вновь возглавив компанию, Стэн Ши вернул прежние порядки. За несколько лет он открыл по всему миру 35 производственных центров Acer. За счет того, что внутренние цены на комплектующие были ниже рыночных, региональные предприятия имели хорошие ценовые преимущества. Зная местные вкусы, локальные менеджеры очень гибко подстраивали производство под спрос. Середина 1990-х — это триумфальное шествие Acer по всему миру. Исследовательская компания Dataquest указывала, что за полтора года доля Acer в американской розничной торговле ПК удвоилась, достигнув 7%. Доходы на акцию росли примерно на 30% в год.
Классическим примером бизнес-поведения Стэна Ши стала Италия. Там Acer начала с того, что приобрела у Texas Instruments бизнес по производству ноутбуков. Во главе компании встали бывшие итальянские менеджеры TI. Вскоре они начали экспансию в другие страны Европы и добились внушительного успеха. Сейчас в Италии Acer борется с Hewlett-Packard за первое место, а в целом в Европе занимает четвертое среди поставщиков вычислительной техники и третье среди производителей ноутбуков. Компании удалось завоевать эти позиции, потому что она минимизировала стоимость инфраструктуры за счет передачи многих функций своим партнерам.
Однако, несмотря на достигнутые успехи, в конце 2000 года Acer приступила к глобальной реорганизации. Раньше компания стремилась работать во всех секторах информационной индустрии. Теперь топ-менеджеры Acer решили выделить основные подразделения в самостоятельные компании. "Новое время требует новой структуры. Компания с мировым именем, производящая весь спектр продукции, — это уже не модно", — объяснил свое решение Стэн Ши.
Под тезисом о смене управленческой "моды" лежал вполне меркантильный расчет. Пока размер бизнеса Acer не превышал двух-трех миллиардов долларов, глобальные технологические компании не видели в ней угрозы. "Когда наш оборот достиг шести миллиардов, они начали сильно волноваться", — вспоминает генеральный директор Acer Саймон Лин. Крупнейшие покупатели компонентов, производимых Acer, ощутили конкуренцию и в сегменте готовой продукции. Они больше не хотели закупать комплектующие, на которых стоял логотип конкурента. Конфликт интересов можно было устранить, лишь выделив каждое подразделение в самостоятельный бизнес, с собственной торговой маркой. Существовал еще один аргумент в пользу такой реструктуризации. Совокупная капитализация всех отделившихся компаний была значительно выше капитализации единой Acer. При этом она сохраняла за собой контрольный пакет в "дочках".
Стэн Ши не сомневался в правильности своего решения, но ему было необходимо удержать уровень доверия к своей компании со стороны заказчиков и инвесторов. Требовалось выстоять до того момента, когда рынок вновь начнет подниматься. Он поставил на карту свой авторитет одного из творцов "тайваньского экономического чуда" и "лучшего менеджера компьютерной индустрии". Но основные испытания были еще впереди.
Кризис
Всеобщий кризис индустрии hi-tech никак не мог обойти стороной тайваньскую корпорацию. Pan Acer Group попала в тяжелое положение в 2001 году из-за стечения ряда обстоятельств, которые, наложившись друг на друга, сделали падение особенно стремительным. В результате рецессии на мировом рынке корпоративные заказчики приостановили закупки новой компьютерной и телекоммуникационной техники. Бизнес Acer в тот период состоял из двух частей: первое направление — производство комплектующих для IBM, Motorola, Hewlett-Packard, Dell, второе — изготовление компьютеров под собственным брэндом. Снижение спроса нанесло удар по всему бизнесу компании.
Итоги 2001 года оказались весьма нерадостными для Pan Acer Group. Ее доход уменьшился на $1,6 млрд по сравнению с предыдущим годом. Бизнес основных подразделений холдинга — Acer Group и Wistron Group — сократился на 20,6% и 25% соответственно. В сентябре 2001 года стоимость акций Acer упала почти до исторического минимума — $22,9 за акцию. Зарубежные банкиры, организовавшие кредитные линии для Acer, занервничали. Стэн Ши, основатель и председатель правления холдинга, никогда не был склонен к централизованному управлению. Согласно же западным рецептам корпоративного управления в момент кризиса требовалась концентрация всех ресурсов в одних руках. Представители западных банкиров обратились к Лиану Куо-Шу, председателю правления одного из крупнейших тайваньских банков Chiao Tung Bank, с просьбой уточнить его позицию в отношении Acer. Куо-Шу ответил, что не откажется от поддержки компании. Поверив, что Стэн Ши сможет сохранить контроль над предприятием, инвесторы не ошиблись. В 2002 году Pan Acer Group быстро восстановила утраченные позиции. Ее оборот за год составил $12,9 млрд, увеличившись на $3,4 млрд по сравнению с 2001 годом.
Тайваньский Феникс
Таким образом, после двухлетнего кризиса тайваньская Acer демонстрирует рост доходов в размере 30%, что выглядит фантастически на фоне едва заметного роста мирового рынка информационных технологий. Компания реструктурировала бизнес, выделив несколько подразделений в самостоятельные "дочки". В результате выросла совокупная капитализация, а главное — доверие инвесторов к Acer.
Стэн Ши создал свой бизнес с нуля и построил первый глобальный тайваньский брэнд. "Деньги — это ресурс, который позволяет осуществить то, что задумано. И если вы делаете деньги, вы на правильном пути. Но если вы их не зарабатываете, вы не правы", — говорит он. Все решения, которые принимал Стэн, в конечном итоге имели одну цель — зарабатывать больше денег. Он помнил урок, полученный в детстве, — достигнуть поставленной цели можно, увеличивая оборот. Разделив свою компанию на несколько частей и предоставив самостоятельность своим подчиненным, Стэн Ши смог не только преодолеть кризис, но и больше заработать.
Денис Лавникевич
Мы продолжаем публиковать "business-story" самых известных участников мировой индустрии высоких технологий.
Acer сегодня — один из самых известных брэндов на мировом компьютерном и телекоммуникационном рынке. Между тем, мало кому известно, что вся история корпорации — это одновременно и история ее создателя и бессменного руководителя Стэна Ши. Компания Acer неоднократно переживала и взлеты, и падения, но сегодня успехи предприимчивых тайваньцев — предмет зависти многих их конкурентов в индустрии hi-tech. Итак, Acer: рассмотрим поближе.
Гусиные яйца и особенности национального бизнеса
Стэн Ши, человек-легенда компьютерного бизнеса, родился на Тайване в 1944 году. Когда ему было три года, умер отец, и его воспитанием занималась мать. Она владела небольшой бакалейной лавкой в провинциальном городке Лу-Кан. В результате первые уроки ведения бизнеса Стэн усваивал, торгуя гусиными яйцами. Стэн освоил азы математических методов в управлении бизнесом в том маленьком магазинчике. Доход от продажи гусиных яиц составлял только 10%, в то время как другой бакалейный товар приносил до 50%. Однако оборачиваемость партии яиц составляла 2-3 дня, и благодаря этому за месяц на них можно было заработать больше.
Впоследствии Стэн Ши вспоминал: "Мама очень четко вела дела. От нее я воспринял несколько принципов, которым как предприниматель потом следовал всю жизнь. Она считала, что не следует развивать бизнес слишком быстро, привлекая заемные средства, и учила, как нужно использовать те ресурсы, которыми уже обладаешь. Естественный рост бизнеса, с ее точки зрения, был очень важным преимуществом. Не следует ввязываться в борьбу, если не можешь позволить себе проиграть то, ради чего сражаешься. Кроме того, она была всегда точна в расчетах с покупателями. Доверие клиента для нее значило очень многое".
Впрочем, связывать свою карьеру с бакалейной торговлей молодой Стэн Ши не собирался. Талантливый выпускник школы, он легко поступил в Тайваньский университет и успешно окончил его, став одним из лучших студентов. В то время Тайвань был слаборазвитой страной третьего мира, но экономический рост уже начался — будущий азиатский дракон готовился показать зубы.
Окончив университет, Стэн Ши пошел работать в Unitron Industrial Corporation. Многие его однокурсники уезжали в США или начинали работать на крупные международные компании. Однако Стэн выбрал для старта своей карьеры "отечественного производителя" — сделал ставку на будущее тайваньской промышленности. Впрочем, впоследствии в одном из интервью он объяснял все совершенно иначе: "Я просто не хотел бросать маму одну, поэтому остался на Тайване. В то же время экономика страны быстро росла. Требовались лидеры, а их не хватало. Так у меня возник шанс сделать карьеру".
"Приключения Электроника"
Уже тогда Стэн Ши почувствовал, что будущее промышленности за электроникой, и сконцентрировал свои усилия именно в этом направлении. Поступив в 1971 году на работу в Unitron, он разработал первый тайваньский настольный калькулятор. Через год он ушел в новую компанию Qualitron, занимавшуюся электроникой, и там сделал ряд изобретений. Но прогресс стремился вперед, и рамки корпораций стали тесны для стремительного Стэна. Он рвался вперед, но реализовать свои амбиции было возможно, только открыв собственное дело.
Тайвань, бывшая китайская провинция, в те годы был весьма патриархальной страной. Сын уездной бакалейщицы, намеревавшийся покорить мир при помощи электроники, вряд ли мог рассчитывать на понимание и поддержку родственников. Тем не менее, чудо произошло. Семья предоставила Стэну деньги для начала собственного бизнеса — 25.000 долларов. С этим стартовым капиталом в 1976 году он вместе с четырьмя партнерами учредил Multitech International Corporation, которая стала предшественницей Acer. Предприниматель и его товарищи предчувствовали будущий подъем микроэлектроники и компьютерной техники.
Правда, первые пять лет компания не столько развивалась, сколько выживала — в основном, за счет разработки различной продукции для тайваньских производителей игр. Поняв, что ему не догнать мировых лидеров в сфере бытовой электроники, Стэн стал искать свое место в компьютерном мире. Первый успех пришел в начале 1980-х, когда IBM-клоны производства Acer стали пользоваться популярностью на Тайване. После этого Стэн Ши поставил перед собой задачу создать диверсифицированную компанию, которая бы стала тайваньским "ответом" на успехи японской Hitachi и корейской Samsung.
В те годы Тайвань стал великолепной производственной площадкой для десятков международных компаний. Привлеченные льготными условиями инвестирования и дешевой рабочей силой, крупнейшие европейские и американские фирмы перенесли на этот остров свое производство. Скромная надпись "Made in Taiwan" появилась на обратной стороне миллионов электробытовых приборов, в то время как на лицевой стороне красовались "классические" брэнды: Philips, Panasonic и другие. Стэн Ши твердо решил создать тайваньский брэнд и тем самым вывести свою компанию из тени гигантов.
К тому времени Стэн уже входил в рейтинги "десяти перспективных молодых предпринимателей Тайваня". За спиной была известность изобретателя и организатора производства. Ему удалось получить необходимые инвестиции для создания производства микросхем памяти, мониторов, компьютеров, потребительской электроники и телекоммуникационного оборудования. Экспансия лежала через страны Юго-Восточной Азии в США, Латинскую Америку и Европу. Но для этого требовалось создать свой собственный брэнд. Тайвань же воспринимался мировым сообществом как большой безымянный сборочный цех, названия тайваньских компаний ни о чем не говорили европейскому или американскому покупателю.
Своя марка
Стэн Ши не хотел быть директором чужого производства. Ему была нужна своя марка на выпускаемой продукции — этого требовало его нетипичное, в общем-то, для китайца самолюбие. Именно поэтому молодая компания Acer сразу дистанцировалась от тайваньских производителей. Выходя на японский рынок, компания установила цены, примерно равные ценам японской техники. Стэн сразу хотел избежать возможных обвинений в том, что цена на его продукты более низкая из-за качества.
Но, как вскоре выяснилось, для успеха одной только своей марки было мало. Требовался еще и свой особый подход к ведению бизнеса. Да, в те времена, как и сейчас, Acer инвестировала в собственные исследования и разработки примерно такие же объемы от оборота, что и японские компании. Но в то же время Стэн Ши сместил фокус в инновационных поисках своих ученых. В первую очередь он требовал от них создания таких технологических новшеств, потребительские преимущества которых будут очевидными для покупателя. Если конкуренты акцентировали внимание на вычислительных мощностях своих новинок, то Стэн думал о создании потребительского продукта с широким диапазоном использования: в коммуникациях, развлечениях, образовании и, конечно, в обработке данных. Повторяя, что в технике Acer используются все последние технологические новинки, он в то же время подчеркивал, насколько удобнее работать с его техникой, как хорошо поставлена сервисная служба.
Но это касательно инвестиций в технологии. Что же касается международного бизнеса, то тут основой стратегии стало взаимодействие с местными производителями. Так второй новинкой стало воплощение идеи производить компьютеры так же, как McDonalds — гамбургеры. Основатель Acer обратил внимание, что в каждой стране достаточно большая доля рынка принадлежит местным сборщикам. И предложил сборщикам на местах собирать компьютеры под маркой Acer. Вскоре сложилась система, когда комплектующие производились на заводах Тайваня и Малайзии, а сборка шла по всему миру: от Бангкока до Буэнос-Айреса. На практике это приводило к значительному снижению себестоимости конечной продукции.
Третье новшество, введенное Стэном Ши, заключалось в том, что у каждого локального предприятия обязательно были местные инвесторы, а также в том, что к участию в капитале компаний стали привлекать топ-менеджеров для их большей заинтересованности в конечном результате работы. Это был неожиданный ход в стране, где доминировали семейные принципы управления бизнесом. Традиционная жесткая китайская иерархия в Acer отсутствовала, каждый сотрудник предприятия официально имел право напрямую обращаться к владельцу. Стэн очень бережно, даже скупо относился к ресурсам, которые у него были, но при этом был терпим к ошибкам менеджеров, приводившим иногда к большим убыткам. Стэн говорил, что списывает их по статье "расходы на обучение".
Горькие уроки IBM
Выбранная Стэном модель ведения бизнеса в начале 1990-х годов подверглась серьезным испытаниям. Все началось с того, что весной 1989 года президентом Acer стал Леонард Ли, самый высокопоставленный американец-руководитель китайского происхождения, дослужившийся за 20 лет работы в IBM до поста вице-президента корпорации. Стэн пригласил Леонарда возглавить Acer для того, чтобы окончательно превратить ее в глобальную компанию. Новый президент с жаром взялся за перестройку. Он проводил многочасовые собрания, добиваясь тотальной централизации и единогласного принятия решений. Жесткая корпоративная культура, перенятая из IBM, стала вступать в противоречие с теми правилами, которых до этого придерживался Стэн. Например, в Германии он предполагал приобрести половину доли одного из местных системных интеграторов. Леонард же считал, как это было заведено в IBM, что необходимо владеть 100% дочерней компании. Когда сделка по поглощению была проведена, многие немецкие менеджеры, поняв, что они не станут собственниками, как предполагалось первоначально, подали в отставку. Следуя той же схеме, Леонард полностью приобрел американскую компанию Altos. Потери от сделки оказались столь велики, что Acer America была убыточной в течение трех последующих лет.
Из головной Acer начали уходить менеджеры, которые не хотели работать по управленческим шаблонам IBM. Почувствовав, что компания теряет лучшие кадры, в январе 1992 года Стэн объявил об отставке Леонарда. "Это было моей ошибкой. Я переоценил предпринимательские качества Леонарда и делегировал ему слишком много полномочий", — заявил тогда Стэн в одном из интервью. Спустя годы Леонард Ли в воспоминаниях признался: "У меня были некоторые ошибки, но я спокойно сплю по ночам. В том, что Acer стала успешной глобальной компанией, есть и моя заслуга".
Взлет
Вновь возглавив компанию, Стэн Ши вернул прежние порядки. За несколько лет он открыл по всему миру 35 производственных центров Acer. За счет того, что внутренние цены на комплектующие были ниже рыночных, региональные предприятия имели хорошие ценовые преимущества. Зная местные вкусы, локальные менеджеры очень гибко подстраивали производство под спрос. Середина 1990-х — это триумфальное шествие Acer по всему миру. Исследовательская компания Dataquest указывала, что за полтора года доля Acer в американской розничной торговле ПК удвоилась, достигнув 7%. Доходы на акцию росли примерно на 30% в год.
Классическим примером бизнес-поведения Стэна Ши стала Италия. Там Acer начала с того, что приобрела у Texas Instruments бизнес по производству ноутбуков. Во главе компании встали бывшие итальянские менеджеры TI. Вскоре они начали экспансию в другие страны Европы и добились внушительного успеха. Сейчас в Италии Acer борется с Hewlett-Packard за первое место, а в целом в Европе занимает четвертое среди поставщиков вычислительной техники и третье среди производителей ноутбуков. Компании удалось завоевать эти позиции, потому что она минимизировала стоимость инфраструктуры за счет передачи многих функций своим партнерам.
Однако, несмотря на достигнутые успехи, в конце 2000 года Acer приступила к глобальной реорганизации. Раньше компания стремилась работать во всех секторах информационной индустрии. Теперь топ-менеджеры Acer решили выделить основные подразделения в самостоятельные компании. "Новое время требует новой структуры. Компания с мировым именем, производящая весь спектр продукции, — это уже не модно", — объяснил свое решение Стэн Ши.
Под тезисом о смене управленческой "моды" лежал вполне меркантильный расчет. Пока размер бизнеса Acer не превышал двух-трех миллиардов долларов, глобальные технологические компании не видели в ней угрозы. "Когда наш оборот достиг шести миллиардов, они начали сильно волноваться", — вспоминает генеральный директор Acer Саймон Лин. Крупнейшие покупатели компонентов, производимых Acer, ощутили конкуренцию и в сегменте готовой продукции. Они больше не хотели закупать комплектующие, на которых стоял логотип конкурента. Конфликт интересов можно было устранить, лишь выделив каждое подразделение в самостоятельный бизнес, с собственной торговой маркой. Существовал еще один аргумент в пользу такой реструктуризации. Совокупная капитализация всех отделившихся компаний была значительно выше капитализации единой Acer. При этом она сохраняла за собой контрольный пакет в "дочках".
Стэн Ши не сомневался в правильности своего решения, но ему было необходимо удержать уровень доверия к своей компании со стороны заказчиков и инвесторов. Требовалось выстоять до того момента, когда рынок вновь начнет подниматься. Он поставил на карту свой авторитет одного из творцов "тайваньского экономического чуда" и "лучшего менеджера компьютерной индустрии". Но основные испытания были еще впереди.
Кризис
Всеобщий кризис индустрии hi-tech никак не мог обойти стороной тайваньскую корпорацию. Pan Acer Group попала в тяжелое положение в 2001 году из-за стечения ряда обстоятельств, которые, наложившись друг на друга, сделали падение особенно стремительным. В результате рецессии на мировом рынке корпоративные заказчики приостановили закупки новой компьютерной и телекоммуникационной техники. Бизнес Acer в тот период состоял из двух частей: первое направление — производство комплектующих для IBM, Motorola, Hewlett-Packard, Dell, второе — изготовление компьютеров под собственным брэндом. Снижение спроса нанесло удар по всему бизнесу компании.
Итоги 2001 года оказались весьма нерадостными для Pan Acer Group. Ее доход уменьшился на $1,6 млрд по сравнению с предыдущим годом. Бизнес основных подразделений холдинга — Acer Group и Wistron Group — сократился на 20,6% и 25% соответственно. В сентябре 2001 года стоимость акций Acer упала почти до исторического минимума — $22,9 за акцию. Зарубежные банкиры, организовавшие кредитные линии для Acer, занервничали. Стэн Ши, основатель и председатель правления холдинга, никогда не был склонен к централизованному управлению. Согласно же западным рецептам корпоративного управления в момент кризиса требовалась концентрация всех ресурсов в одних руках. Представители западных банкиров обратились к Лиану Куо-Шу, председателю правления одного из крупнейших тайваньских банков Chiao Tung Bank, с просьбой уточнить его позицию в отношении Acer. Куо-Шу ответил, что не откажется от поддержки компании. Поверив, что Стэн Ши сможет сохранить контроль над предприятием, инвесторы не ошиблись. В 2002 году Pan Acer Group быстро восстановила утраченные позиции. Ее оборот за год составил $12,9 млрд, увеличившись на $3,4 млрд по сравнению с 2001 годом.
Тайваньский Феникс
Таким образом, после двухлетнего кризиса тайваньская Acer демонстрирует рост доходов в размере 30%, что выглядит фантастически на фоне едва заметного роста мирового рынка информационных технологий. Компания реструктурировала бизнес, выделив несколько подразделений в самостоятельные "дочки". В результате выросла совокупная капитализация, а главное — доверие инвесторов к Acer.
Стэн Ши создал свой бизнес с нуля и построил первый глобальный тайваньский брэнд. "Деньги — это ресурс, который позволяет осуществить то, что задумано. И если вы делаете деньги, вы на правильном пути. Но если вы их не зарабатываете, вы не правы", — говорит он. Все решения, которые принимал Стэн, в конечном итоге имели одну цель — зарабатывать больше денег. Он помнил урок, полученный в детстве, — достигнуть поставленной цели можно, увеличивая оборот. Разделив свою компанию на несколько частей и предоставив самостоятельность своим подчиненным, Стэн Ши смог не только преодолеть кризис, но и больше заработать.
Денис Лавникевич
Компьютерная газета. Статья была опубликована в номере 32 за 2003 год в рубрике разное :: бизнес
